慈銘的“六段式”

慈銘按照“六階段”業務發展模式開展經營活動，并繼續將北京公司的成功經驗在國內其他地區進行有選擇性地復制。

2002年3月28日，憑著自己的醫學背景，沒有一點管理經驗的韓小紅，在北京開了第一家慈銘健康體檢機構。在眾人的質疑聲中，開始了艱難的創業路。

通過十余年的艱難摸索，韓小紅根據健康體檢行業的發展規律、自身發展經驗及地區子公司的發展特征，總結出適合慈銘發展的“六階段”業務模式，即慈銘總體發展戰略將分別通過各地區公司的發展規劃實現，各地區公司的發展一般要經歷從網點布局到產業鏈延伸等六個階段，具體如下：

第一階段，網點布局期：根據慈銘總體發展戰略，經過市場調研，在目標地區通過開設體檢網點，作為慈銘的區域發展平臺。

第二階段，市場培育期：以多種方式相結合，在新設體檢網點地區進行體檢理念宣傳及市場開發，逐步培育當地健康體檢市場。

第三階段，市場擴張期：在市場培育達到預定目標后，在已有網點地區通過開設分店、收購兼并等方式擴充體檢網點，增強體檢服務能力，提高營業收入及市場占有率，增強盈利能力。

第四階段，協同發展期：各地區網點擴充后，體檢量達到相應規模，區域內各體檢網點協同發展，具備一定的規模協同效應，地區公司進入協同發展期。

第五階段，高端經營期：通過對各地區體檢網點的持續經營，地區公司的營業收入、市場份額、客戶積累和品牌效應達到一定程度。慈銘根據各地區市場的健康體檢需求，有針對性的建設高端健康體檢品牌旗艦店。

第六階段，產業鏈延伸期：國內健康產業蓬勃發展，慈銘在體檢經驗、體檢數據、行業管理經驗、品牌效應、客戶積累等方面均達到較高水平，慈銘擇機將產業鏈延伸至健康產業的高級階段—健康管理領域。通過服務創新，針對目標客戶提供健康體檢、健康評估、健康預測、健康干預等個性化健康服務，提高服務附加值，不斷增強慈銘的綜合競爭力。

慈銘根據各經營區域的經濟發展水平、區域經濟影響力、人口數量、人均可支配收入、健康體檢市場發展前景等因素以及地區公司的發展規劃，將下屬公司劃分為三種類型，分別是開設在北京、上海、深圳、廣州等四個城市的一類子公司，開設在主要省會城市及同等經濟水平城市的二類子公司，以及開設在地級行政市的三類子公司。每類子公司的最終發展階段各有不同。一般來說，一類子公司會經歷發展的前五個階段，最終達到產業鏈延伸期。二類子公司會經歷發展的前四個階段。

近年來，慈銘根據上述發展模式開展經營活動，成效顯著，主要代表為北京公司。自2004 年成立以來，北京公司發展迅速，尤其是自2006 年以來，北京公司營業收入的年均復合增長率為24.58%。目前北京公司處于發展的第四階段—協同發展期，準備進入利潤率更高的第五階段—高端經營期。未來，慈銘將按照“六階段”業務發展模式開展經營活動，并繼續將北京公司的成功經驗在國內其他地區進行有選擇性地復制，以期培育出更多的成功樣本公司，從而實現慈銘的戰略目標。

另外，韓小紅將慈銘檢前的營銷體系、檢中的醫療服務和醫療質量、醫療管理及信息支撐，檢后的客戶健康管理，都做成標準化的、模式化的系統，然后在單店進行復制。“要實現集團的擴張，必須創建標準化的慈銘模式。”韓小紅表示。為了能在短時期內擴大規模，服務于更多的人，韓小紅發明了“管理模式輸出”。

所謂管理模式輸出，就是慈銘幫別人建店。從選址到最后開業，慈銘出人力、物力，幫對方培訓人才，構建經營體系、模式，最后撤出。慈銘會收取一定費用，但對方可以樹立自己的品牌。有人說她是自己為自己樹立競爭對手。但韓小紅的想法是：“以我們現在直投的模式發展，速度太慢，許多二線三線的城市是顧及不到的，這樣做可以讓更多的人享受服務。中國的市場太大，我們在這個行業是一枝獨秀，更何況這個行業的門檻很高，不是人人都能復制的。”

管理輸出的成功，讓韓小紅看到了慈銘的自身復制和擴張能力。2012年開始，她把主要精力用在自身的擴張，慈銘幾乎以一個月一家店的速度在發展。

對話韓小紅

《新領軍》：慈銘的高速發展，也隨之涌現出了一些管理問題，你是如何解決這些問題的？

韓小紅：慈銘作為亞洲規模最大、體檢量世界第一的健康體檢機構，2011年，體檢量已達159.48萬人。確實人太多了，這也是管理不能很到位的根本原因，無法與競爭對手拉開檔次。對此，我們的研發投入在逐漸增大，如最新進口的西門子設備，可以在幾十分鐘內使用一滴血做150多項檢查。服務方面也會整合，因為慈銘本身就是服務性企業，如果服務不到位，那會是致命的。我們現在主推高端市場的同時，不會放松對普通門店的管理。

《新領軍》：近期有消息稱慈銘的地方體檢設備多是市場淘汰的翻新儀器，且醫療人員缺乏完善、細致的管理。你如何看待這種評價？

韓小紅：慈銘一直用自己的良心做事，我是醫生，我熱愛我的事業，不會拿慈銘的明天當兒戲。因為愛，所以才會堅持這種信念。這種說法是不負責任的，是對慈銘的造謠和誹謗。必要時慈銘將依法追究造謠者的法律責任醫療人員的缺乏，這是存在的，因為在高速擴張的背后，人才和管理是最難跟上的環節，慈銘現在員工的專業知識培訓已見成效，這些問題相信很快就會得到解決。

《新領軍》：慈銘的擴張之路上有并購、加盟和自建店，你更看好哪種方式？

韓小紅：開始我是傾向自建店的，比較排斥并購。但體檢行業快速擴張并非易事。慈銘單店建店費用需要1300萬左右。這對前期依靠自身資金滾動來說是個不小的財務壓力。

另外，政策的不確定性都是影響慈銘的客觀因素。由于國家目前對體檢行業并沒有明確的政策和管理標準，體檢公司在每個城市的經營資格獲取完全取決于當地主管部門對行業的理解。慈銘2005年底開始在北京之外的城市建店，此后幾年一直都堅持自己建店。但隨著2008年各地政策收緊，新店啟動便有些艱難。這時候并購倒是不錯的選擇，已成為了唯一保持快速擴張的方式。2008年10月，在華南地區擁有12家體檢店面的我佳體檢主動找到慈銘，希望出售公司。經過考察后，慈銘都吃了進來，現在覺得并購挺過癮的。但我們這個行業已經沒有多少并購的機會了，以后不會再輕易進行并購。

《新領軍》：你一直強調的健康理念到底是什么？

韓小紅：其實，健康管理不僅是一個概念，還是一個投資理財方法。在預防的時候投一元錢，可能治療的時候就會少投入99元錢。不得病就是投資健康了。如果不注重健康，得了病再去治療，那個時候可能就會多花十倍至二十倍的檢查。如果你在疾病的治療階段省90%的費用，這個時候就要在健康體檢上做投資。

《新領軍》：你認為慈銘和公立醫院相比有哪些優勢？

韓小紅：慈銘能走到今天，是因為我們只做這一件事，和公立醫院相比肯定有自身的優勢，我認為主要有四點。

1、專家對比。相信很多民眾在選擇體檢中心做身體檢查的時候都是沖著專家去的，一般總是有個誤區：醫院的專家要比民營體檢中心的專家要有經驗負責任。其實不然，慈銘為了滿足顧客需求，抓住回頭客，都是聘請三甲醫院資深專家，可以說專家是慈銘在市場沖擊中一塊法寶，而且民營體檢中心的專家服務水準要比公立體檢中好很多。聘請的體檢專家團隊70%以上都是三甲級醫院副主任醫師級別，更為體檢顧客免費提供專家面對面健康體檢服務，受到了很多顧客的青睞。

2、儀器對比。先進的體檢設備能夠準確的洞察身體內潛伏的疾病因子。醫院選用的體檢設備大多是作為治病的輔助工具，更新換代上比較慢或者是幾乎不換，用的基本上都是陳舊的老機器，但慈銘不同，為了滿足客戶的體檢需求，抓住客戶的健康需要，不惜花高價從外國引進先進設備。

3、環境對比。健康體檢有別于疾病治療，醫院的主營是病人治病，所以醫院的整體環境，病人、健康人群集中，有交叉感染的可能，而慈銘是專業的健康體檢中心，來往的人都是相對的健康人群，裝修設置上要比醫院舒適潔凈，給人一種舒心的感覺，而且各個科室體檢分設科學合理，體檢流程安排的嚴密嚴謹。

4、健康體檢服務對比。體檢是對健康的全面“審計”，良好的健康體檢服務要求就是體檢項目的設置合理、體檢流程的正確清晰、體檢環節的全程導檢、能與醫生交流咨詢、現場答疑和體檢指導、體檢結果的解釋和分析，檢后的健康監控等，各個體檢環節都能使受檢者把體檢過程看成為一種享受，才是理想的體檢機構。但醫院的服務水平無法和慈銘相比。慈銘甚至還推出了專家家庭巡診、會員二次會診以及“綠色轉診”通道等服務。

當然慈銘和醫院相比也有自身的劣勢，但慈銘在不斷進步，爭取把優勢繼續保持，劣勢能逐漸縮小，這樣慈銘才能健康發展。

《新領軍》：現在你已經是事業有成的女強人，還有沒有別的夢想？

韓小紅：其實走上這條高速路，不可能放松下來，因為我們整個企業還是在向前沖刺階段，而且中國整個醫療行業，民營醫療行業的狀況也不是非常樂觀的，我們又是在引領一個行業，所以我不想有絲毫的閃失。等有一天我真能放松的時候，我就想做一件事，開一家腫瘤醫院，那是我的一個多年的夢想！