凡客試“錯”

凡客最終要達到的目標是，占有某種生活方式或者態度的消費群體，然后為這些群體提供各種所需商品，而不僅僅是衣服。

7月9日，在電子商務領域又發生了一件茶后談資，那就是凡客賣小米手機。與手機的銷量相比，人們關注更多的是凡客賣手機背后的邏輯。一時間凡客即將進軍3C、圖書領域甚囂塵上。而且有人推測凡客將聯手小米公司推出凡客貼牌機，凡客貼牌機可能由小米設計、生產、包裝、售后等承包一條龍服務，外觀會突出凡客的元素，其中手機還會內置多款凡客應用種種猜測其實無可厚非，一方面移動互聯網發展迅速，另一方面凡客CEO陳年曾在5月份表示，凡客的移動訂單收入已經超過整體交易額的10%，未來移動端的銷售額將達到10億元，所以移動化是未來凡客的發展戰略之一。目前凡客在給小米手機做物流渠道，據悉凡客每天20%的新增用戶是由出售小米手機而帶來的。

從以上說法來看，凡客賣手機是順理成章之舉。但這不免讓人想到去年凡客賣化妝品和家居產品，甚至連拖把和電飯鍋都成了凡客產品家族中的一員，因為效果不甚理想，在今年凡客又刻意強化自己的服裝屬性。陳年曾對媒體表示，品牌不能盲目喜新厭舊，凡客今年肯定會非常謹慎，產品拓展上不但將大幅度收縮，而且現有的八大類也會非常謹慎。但此言辭剛出不久，凡客便售賣手機，這背后的邏輯又是什么？

試錯中反思

襯衫是凡客誠品的起家之作，從襯衫開始凡客不斷細化產品品類，成了一個名副其實的服裝B2C電子商務網站。但凡客的欲望不僅僅是一個服裝B2C網站，京東、蘇寧易購、當當網的電子商務網站也逐漸向百貨類電子商務網站邁進。因為凡客是自有品牌型電商網站，所以在向百貨邁進的過程中，有著自己的目標。“凡客的目標就是做一個像宜家這樣的生活方式品牌，所以說凡客最終要達到的是占有某種生活方式或者態度的消費群體，然后為這些群體提供各種所需商品，而不僅僅是衣服。”前劉強東助理劉爽對《新領軍》表示。

只是，試錯的代價是巨大的。“去年凡客品類多元化開始做化妝品和家居用品，今年又開始收縮戰線，強化服裝屬性，淡化百貨屬性。這次凡客在化妝品和家居試錯之后，又開始新的探索。模糊了用戶定位對品牌溢價力是有損傷的，因為凡客是品牌屬性而不是渠道屬性。對用戶來說網站只是一個購物的符號，尤其是忠誠用戶，到底凡客是品牌屬性還是渠道屬性，是服裝屬性還是百貨屬性？品牌符號模糊的結果是顧客就沒有去購買的欲望了。”電子商務專家魯鎮旺表示。

面對擴張“陷阱”，陳年也表示這就是“試錯的代價”，開始反思發展過快帶來的隱憂。他表示，“在凡客平臺上真正實現銷售的是一些基礎的產品，為什么在做的過程中把最初起家的東西給扔了。原因很簡單，就是因為公司鼓勵創新，而這個鼓勵創新最后變成了喜新厭舊，所以很多東西都沒有做深做透。真是丟了西瓜撿芝麻，丟了芝麻再去找西瓜，就變成了一個很可笑的故事。”

凡客經過不斷地試錯、反思，也開始改變自己的一些發展思路。2012年，凡客又開始強化自己的服裝屬性。這在凡客的廣告上體現的尤為貼切，相比于2011年李宇春代言的“生于1984”（2011年，陳年為凡客制定了一個宏偉的目標：業務收入從上年的20億猛增5倍，達到100億。）2012年又回歸最初的韓寒，加上“有春天，無所謂”的廣告詞，更像是在度過迷茫期之后對自己的自勉。

但凡客的錯誤不僅僅是在品類方面，還有對商品屬性的理解上。“如果是假設某網站有再強互聯網成功經驗，也不可能把磚頭變成黃金賣掉，所以電子商務圍繞的核心還是產品。比如，男士西裝，淺色西服里面要配黑色襯衫還是格子襯衫或者其他顏色，怎么去配，這是個學問。比如你所有的淺色西裝都配的一模一樣，那么顧客通過互聯網看到的圖片，不具有獨特性，就不會有很好的購物體驗。所以說電子商務零售是本質，而零售的本質是賣給人，人的心態和消費觀念是完全不一樣。凡客在這上面的理解就很缺乏。”一位多年從事服裝行業的資深人士表示。

反思中的凡客似乎也意識到了這些問題，開始注重商品的屬性。例如，凡客在襯衫產品線上深耕細作，日前已推出了針對中高端成熟商務人士的高級免燙80支襯衣、100%的精梳棉商務正裝襯衫等。同時也在面料設計上新增抗皺性強的CVC面料和布面紋理明顯的米通面料，更加適合年輕人在商務場合的著裝需求。

此前，凡客誠品善于利用新傳播方式、重金打廣告的形象深入人心。從“凡客體”到“有春天，無所畏”，凡客成為街頭巷尾名副其實的廣告大戶。但商品品質不如廣告創意的陰影也一直揮之不去，“重銷輕產”成了電商行業普遍存在的通病。為扭轉形象，陳年下定決心提升商品品質及企業形象。凡客誠品相關負責人也表示，對低成本的要求不能靠降低商品質量來實現。從重營銷到重品質，被認為是凡客回歸商業本質的表現。

只是凡客回歸并不是停滯不前的，而是在試錯的道路上更加謹慎。所以小米手機等與服裝不搭邊的商品也被搬上了這個平臺，因為，只有試了才知道哪些適合互聯網銷售，適合凡客銷售。

優化供應鏈

凡客在手機（小米）、圖書（《喬布斯傳》）等領域的試水更多停留在公司合作、市場營銷層面，如果要向綜合B2C轉型，則會面臨來自供應鏈、庫存、資金等方面的挑戰。而這里首當其沖的就是供應鏈問題。

作為一個自由品牌B2C網站，由于凡客直接面對廠家和消費者，中間環節的減少也使得其把所有的風險都放在了自己身上。在過去的2011年，凡客庫存一直廣為詬病，雖然庫存是行業通病，但只有解決了這個問題才能有更好的未來。

供應鏈解決不了企業戰略問題，只有戰略定好之后，供應鏈才能協助戰略，能夠在戰術層面找到解決方案去落實。在供應鏈的建設上，凡客一直在探索適合自己發展模式的供應鏈體系。例如，質檢前置，在產品入庫之前，生產過程中有凡客生產中心的員工駐廠進行質量把關。“我們可以把質檢前置理解成一個效率提升很大的辦法。在以前，生產商把產品制造完成以后，需要運送到凡客某一個庫房（因為需要質檢，而質檢中心就在庫房），這中間就要卸貨，要浪費很多人力物力，然后質檢。如果這些貨物合格，那就繼續走下一步，按照事先既定的分配比例，分出到全國各地，然后會有運輸，各地再有收貨，所以看到這個環節比較長，差不多要十多天。質檢前置是在出廠時就質檢完了，出廠之后，直接就可以按我們設計的比例，把合格的產品直接發往全國各地庫房，也就是說中間只有運輸環節。”凡客助理總裁賈加告訴《新領軍》。

作為一個自有品牌電商網站，凡客所要面臨的供應鏈要比平臺型電商更加冗長。對此凡客開發了自己的一套多客戶自適性供應鏈管理系統，為了讓供應鏈有更好的效率，凡客將自身的IT系統開放接口給供應商。在賈加看來，供應鏈管理系統不完全是一個決策的軟件，更多是提供一個去執行決策的工具。“我們每年VT（凡客T恤）銷量都非常大，我們自己會存一些光版，這樣便于在第二年打上合適的圖案以最快的速度上市。但同時，供應商為了滿足我們這些大客戶，其實自發的也會備一些這樣的產品。例如在VT旺季時也會是別的款式衣服的旺季，可以留下一些生產能力生產別的產品，所以他不備貨，這兩種根本上來說就是根據自己的情況所做出的不同的決策。第一個就是供應商持有庫存，第二個需要再加工。不同的決策都可以在這個系統里找到合適的模塊。凡客的其他部門也是一樣，根據他的戰略決策來判斷用哪種模式。”

凡客模式是電商中鏈條最長的模式，尤其在前端生產、制造需要周期，市場又在不停變化中，精準時間補貨是供應鏈的難題。如果凡客能做出一套適合自己的供應鏈管理系統和方法，那么對于凡客擴展3C產品抑或其他品類都不會遇到太大的障礙，前提是凡客必須把服裝做透。