國有發行集團的后向一體化戰略

摘要：

后向一體化戰略作為一種常見的企業經營戰略，在我國圖書行業的實施并不多見，其中四川新華文軒在國有發行集團中實施后向一體化戰略的成效最為突出。本文從發展歷程、優勢分析、實施意義三方面論述分析了新華文軒截至目前的后向一體化戰略實施。

關鍵詞：

新華文軒后向一體化產業鏈

一、后向一體化的基本概況

后向一體化戰略反映在圖書行業，表現為圖書銷售企業向上游出版領域的擴張。作為一種常見的企業經營戰略，其在我國圖書行業的實施并不多見，原因主要是我國對出版領域實行嚴格的準入政策，對出版單位的設立實行審批制，導致行業外資本長期難以涉足出版領域。

近年，隨著國家出版政策的逐步放開，情況正在發生改觀，最顯著的表現是民營出版的崛起。由圖書零售業向上游出版領域滲透，廣泛參與到圖書的策劃、編輯、出版活動中。與此同時，國有發行集團在這一塊的步伐邁得相對謹慎，整體上后向一體化進程的風頭不及民營出版企業。但國有發行集團在資金和規模上的實力非民營書業所能比擬，所受到的政策束縛也遠少于民營書業，后向一體化戰略的發展潛力巨大，因而國有發行集團進入產業鏈上游作為一種較為新鮮的出版現象，值得我們關注。

目前國有發行集團實施的后向一體化戰略中，表現最搶眼的應屬四川新華文軒。新華文軒全稱新華文軒出版傳媒股份有限公司，由四川新華發行集團在2005年組建成立。成立之初，文軒即在新華書店的常規業務部門之外另設出版事業部，成為全國新華書店系統中的第一家出版物選題策劃經營機構。出版事業部起初駐扎成都，2007年遷址到出版業區位優勢明顯的北京。

二、新華文軒后向一體化戰略實施經歷階段

新華文軒迄今的后向一體化戰略實施大致可分為三個階段。

2005年起始的最初幾年為第一階段。當時新華文軒剛剛成立，出版事業部擁有的出版資源是旗下自己組建的四家出版公司。四家出版公司均不具備法定出版權，出版圖書都需要向出版社購買書號，在運營模式上接近民營出版公司。

新華文軒在涉足出版伊始，就有意識地對出版資源進行分工——下屬四家出版公司里，四川新華出版有限責任公司和北京新華立品圖書有限公司兩家主攻文藝社科及大眾圖書開發；北京弘哲文化發展有限公司主攻中小學教輔圖書；四川新華文軒傳媒有限公司主攻期刊。四家公司分工明確，互不重疊，以期在短時間內快速擴充產品線，形成規模效應。

由于不具有出版權，在后向一體化進程中不得不和出版社進行書號合作，致使束縛過多。同時由于出版資源的構成里缺失國有出版力量的介入，致使新華文軒的出版資源得不到國家政策法規的保護，制約了后向一體化發展的可持續性。為謀求更寬廣的發展空間，新華文軒的后向一體化戰略實施步入第二階段。

第二階段由3個標志性事件構成。事件一：200898月，新華文軒與華夏出版社共同出資1500萬元成立北京華夏盛軒圖書有限公司。事件二：2009年12月29日，新華文軒出資9800萬元，與海南省財政廳共同改造海南出版社并成立海南出版社有限公司。事件三：2010年4月，新華文軒與商務印書館共同投資組成商務印書館(成都)有限責任公司。

以上3個事件標志新華文軒在出版領域進入與出版社資本合作的新階段。在此階段，新華文軒把與出版社的合作升級到資本層面，使用參股、控股、戰略合作等方式和出版社進行合作。由此收獲的益處是新華文軒可以使用合作方的身份充分利用出版社的出版權資源，確保自身享有同樣持續穩定的出版權，規避政策風險。同時，出版社在長期運作過程中積累的技術資源也是新華文軒下屬的出版力量不可比擬的。與出版社實現資本合作后，圖書出版整個流程的問題可以獲得出版社有效的技術支持。

新華文軒的后向一體化進程并沒有就此滿足停滯，而是迎來了舉措更大的第三階段。

2010年，新華文軒以12.55億元收購四川出版集團所屬15家出版單位，大規模介入上游出版領域。此階段新華文軒和出版社之間的資本合作采用了新方式——并購。并購實現之后，新華文軒由傳統新華書店集團轉型成為擁有完整產業鏈的文化產業集團。2011年的全國書博會和2012年的北京圖書訂貨會，文軒均以全產業鏈的身份，攜旗下出版社登場。以2012年1月的北京圖書訂貨會為例，原四川出版集團下屬的各家出版單位、海南出版社以及華夏盛軒，集體出現在新華文軒的展臺，以新華文軒的身份亮相。

三、新華文軒后向一體化戰略優勢分析

縱觀新華文軒的后向一體化戰略，凸顯出三方面的優勢——資金優勢、中盤優勢以及體制優勢。

新華文軒的資金優勢源于上市背景。新華文軒于2007年5月在香港聯合交易所主板上市，成為國內首家在境外上市的出版企業。截至2011年2月，新華文軒的發行股數是441.94百萬股，市值5120.01百萬港幣。上市募集的資金確保新華文軒有充裕的資金流投向后向一體化戰略。

新華文軒的體制優勢得益于其在全國新華書店系統的突出地位。新華文軒的母公司四川新華發行集團在2003年6月即被列入全國首批文化體制改革試點單位，使得新華文軒在稅收上能享受到減免的優惠政策。同時，國家在政策制定上對文化體制試點單位的投資和融資給予了寬松的環境。此外，新華文軒能在出版企業中首家境外上市，能在后向一體化進程中有持續性的大手筆，體制上的優勢也是必不可少的條件。

四、發行集團后向一體化戰略的意義

新華文軒的后向一體化戰略對于其他國有發行集團的發展有積極的示范和借鑒作用。現今，國有發行集團的發展面臨巨大挑戰。挑戰源自圖書批發零售和中小學教材教輔發行這兩大傳統主營業務在現階段所遭受到的外部巨大沖擊。

圖書批發零售這一塊所受沖擊來自公眾閱讀習慣的改變和圖書購買方式的變化。網絡媒體和手機閱讀的興起逐漸改變了公眾的閱讀習慣，分流了公眾對于圖書的依賴。網絡書店的崛起，則引導讀者對圖書的購買習慣發生改變。根據開卷公司發布的2010年度全國零售市場數據，當年全年整體圖書零售碼洋接近370億元，其中網絡銷售規模達50億元，網絡銷售已經形成對實體書店的巨大分流。

中小學教材銷售所受沖擊對國有發行集團的影響程度更甚。中小學教材銷售占全國新華書店圖書銷售總額30％以上，一直以來都是比重最大的板塊。全國各省份的新華書店70％以上的利潤來自教材征訂以及教輔的銷售。近年，教材和教輔的銷售額占比卻在逐漸減少。下滑有主客觀兩方面的原因，客觀原因是中小學學生數量的減少，主觀原因是政府對教材采取一系列改革措施，如教材出版發行招投標、教材循環使用等。

傳統主營業務遭受沖擊，能否找到合適的應對之策直接決定了各家發行集團今后的發展走向。我們看到，除新華文軒之外，也有其他發行集團不約而同地選擇了后向一體化戰略。例如上海新華傳媒與上海文藝出版總社共同組建有“新華百家出版編輯部”；安徽新華發行集團2007年收購安徽文化音像出版社，2010年參股中國外文局下屬新世界出版社30％的股份；深圳發行集團則兼并海天出版社，成立深圳出版發行集團。

以新華文軒為代表的國有發行集團的后向一體化戰略，勢必將對中國出版業的整體格局產生影響。中國出版業能否培育出貫通全產業鏈的超級出版航空母艦，新華文軒又能否成為這樣的一艘航空母艦，我們拭目以待。