日升荔枝合作社的外向型道路

“日啖荔枝三百顆，不辭長作嶺南人。”懷著對大文豪蘇東坡詩句的憧憬和向往之情，《村委主任》記者來到美麗的雷州半島，試圖解析廣東省廉江市良垌鎮(zhèn)日升荔枝專業(yè)合作社的外向型發(fā)展道路。

2012年5月23日，晴空萬里。日升荔枝專業(yè)合作社出口加工場外，幾輛大號集裝箱貨車排著隊等候裝車；加工場內(nèi)。工作人員正在緊張地收購、裝箱、打包、裝車，好一派繁忙景象。

據(jù)日升荔枝合作社理事長馬洪俊介紹，每年的5、6月份是廉江荔枝收獲的季節(jié)，也是合作社最忙碌的日子。這段時間，每天都有荔枝通過湛江港或深圳港出口到歐美、東南亞、中東等地，以及內(nèi)，銷到國內(nèi)各大城市。

日升荔枝合作社成立8年多來，社員已由28戶發(fā)展到486戶，分布在廉江、遂溪、坡頭、化州等縣市，荔枝種植面積由原來的2000多畝發(fā)展到現(xiàn)在的1.8萬畝。合作社先后被評為廣東省農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化先進集體和廣東省專業(yè)合作經(jīng)濟組織示范單位。

成立：果農(nóng)聯(lián)合，抵御風(fēng)心

和廉江市其他荔枝果農(nóng)一樣，經(jīng)歷過1999年的荔枝大豐收后，溢于言表的喜悅之情尚未褪去，良垌鎮(zhèn)的荔枝果農(nóng)就遭遇了罕見的價格大跌，很多人想棄荔枝樹而改種桉樹。

市場低迷且不說，各地的收購商還要趁火打劫，極力壓低荔枝價格，讓良垌鎮(zhèn)的荔枝果農(nóng)有苦難言。

在良垌鎮(zhèn)農(nóng)技站工作的馬洪俊是種植荔枝的老手，他技術(shù)精湛，吃苦耐勞，在良垌鎮(zhèn)小有名氣。雖然他種植的荔枝質(zhì)量好，口感甜，但在收購商那里，一點談判的資本也沒有。由于荔枝難以保鮮，馬洪俊等果農(nóng)又沒有其他銷售渠道，只得忍受市場上收購商的苛刻壓價。

馬洪俊向《村委主任》記者透露了荔枝收購市場的潛規(guī)則：“一個收購商要收5000公斤荔枝，一般來講，他開始的報價是10元/公斤，但當果農(nóng)把荔枝拉來后，收購價就會逐漸下壓，最后可能只有2元/公斤。”

原湛江市主管農(nóng)業(yè)的副市長陳亞德看到荔枝果農(nóng)的處境后，建議馬洪俊等人搞合作社，通過統(tǒng)一銷售的方式，增強荔枝果農(nóng)的話語權(quán)，應(yīng)對荔枝收購商的隨意壓價。

在陳亞德的大力支持下，良垌鎮(zhèn)包括馬洪俊在內(nèi)的28戶荔枝大戶積極響應(yīng)，他們東挪西借，籌齊50萬元，于2003年12月注冊了誠信荔枝合作社(后來更名為日升荔枝合作社)，是廣東省首家在工商管理部門注冊的農(nóng)民專業(yè)合作社。

合作社成立后，立馬組織召開第一次社員大會，經(jīng)過投票選舉，技術(shù)精湛、誠實守信的馬洪俊以25票當選為第一任理事長。

組織：機構(gòu)健全，制度完善

隨著社員人數(shù)的增多，規(guī)模的日益擴大，合作社的組織機構(gòu)和規(guī)章制度也日益健全和完善。

合作社成立之初，社員人股資金有多有少，差異較大。人股資金多的社員要求擁有更多的決策權(quán)，但引起了其他社員的不滿。全體社員商議后，決定每人只能人股1萬元，具有一人一票表決權(quán)。

2004年，社員人數(shù)猛增，怎樣處理先期人社的社員和后期人社的社員的利益關(guān)系，一直困擾著馬洪俊等人。經(jīng)過討論。合作社決定股份總額不再變動，后加入的社員不能追加股份，除非有股東退出，形成“股東社員+非股東社員”的結(jié)構(gòu)。

馬洪俊作為合作社的創(chuàng)立人之一，經(jīng)歷了合作社發(fā)展過程中的坎坎坷坷，贏得了社員的信任。他承受的經(jīng)營壓力遠高于一般社員，但與一般社員一樣從種植荔枝中獲得收入。除此之外，他每月只拿1000多元工資，與其他股東一樣沒有表決附加權(quán)。

社員人數(shù)猛增后，合作社在社員大會基礎(chǔ)上選舉出22名委員與7名常務(wù)委員，理事會、監(jiān)事會從常務(wù)委員中選出，并且每年1次選舉理事、監(jiān)事，平時重大事項決策權(quán)賦予委員會。日常辦公由理事長主持，各種議事制度均公開接受社員監(jiān)督。合作社的各種費用支出都必須經(jīng)多數(shù)社員的同意才能支出。

合作社內(nèi)設(shè)技術(shù)咨詢服務(wù)部、生產(chǎn)資料供應(yīng)部及市場營銷部。建立理事長、副理事長、會計、出納職責和財務(wù)管理實施細則，以及會議、考勤管理等制度，并將各種制度公示上墻。

合作社盈利后，嚴格按照制訂的分配制度執(zhí)行：公積金，按25％提取，用于科研開發(fā)，增強發(fā)展能力或彌補虧損；公益金，按10％提取，用于發(fā)展集體福利事業(yè)；風(fēng)險基金，按10％提取，用于彌補日后虧損；獎勵基金，按10％提取，用于獎勵本社管理人員；教育基金，按10％提取，用于培訓(xùn)、教育、考察；發(fā)展基金，按5％提取，作為本社重大發(fā)展項目的前期費用；盈利返還，按30％提取，按交果量比例二次返利給社員。

管理：信息服務(wù)，標準生產(chǎn)

產(chǎn)品質(zhì)量是合作社的生存基礎(chǔ)，日升合作社從農(nóng)資源頭抓起，實施“十個統(tǒng)一”的生產(chǎn)管理制度，即統(tǒng)一組織技術(shù)輔導(dǎo)和培訓(xùn)、統(tǒng)一品種、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一施肥、統(tǒng)一施農(nóng)藥、統(tǒng)一套袋、統(tǒng)一時間采果、統(tǒng)一包裝、統(tǒng)一質(zhì)量、統(tǒng)一出口。

合作社嚴格執(zhí)行NY/75174-2002標準，利用積分制度約束社員的生產(chǎn)行為，聘請技術(shù)專家面授病蟲害防治、采摘、保鮮等技術(shù)，建立產(chǎn)品質(zhì)量安全可追溯管理制度，完善荔枝保鮮、加工、包裝、冷藏等設(shè)施。

合作社還著力于推動荔枝品種改良，荔枝產(chǎn)量、質(zhì)量得以提升。原來合作社的社員種有10多個品種，通過2004年、2005年2次荔枝品種改良，荔枝漸漸統(tǒng)一到桂味、廣良紅、妃子笑等幾個優(yōu)良品種上來，畝產(chǎn)由500公斤增加到1000～1500公斤。

日升合作社現(xiàn)有的486戶社員分布在4個縣，協(xié)調(diào)比較困難，快捷的信息服務(wù)便成了管理效率的必要條件。因此，合作社與中國移動公司合作，創(chuàng)建了方便、高效的信息平臺，及時提供生產(chǎn)、管理、銷售等方面的信息服務(wù)，包括：會議通知、生產(chǎn)管理技術(shù)、病蟲害防治、天氣預(yù)報、市場信息、意見收集、收購計劃安排等內(nèi)容。

合作社就是通過這種信息系統(tǒng)，對486戶社員的1.8萬畝果樹實行統(tǒng)一技術(shù)管理、統(tǒng)一質(zhì)量標準。此外，還有200多戶社外果農(nóng)主動要求接收他們發(fā)送的信息。

馬洪俊認為，合作社主要是做出口，對荔枝的品質(zhì)安全要求十分嚴格，沒有這種信息化的管理，很難把生產(chǎn)指令及時傳達到各家各戶，很難建立安全生產(chǎn)體系。收荔枝的時候，合作社根據(jù)每日的出口量分配任務(wù)，每個果農(nóng)摘多少，什么規(guī)格，什么品種，什么時候交上來，通過信息系統(tǒng)就一下子發(fā)出去了。

社員趙亞勝記得，2008年4月，荔枝果剛剛綠豆那么大的時候，正是陰雨天氣，合作社發(fā)來的信息說，荔枝突然發(fā)病，果子上有霉點。他之前根本沒覺察，認真看看，果子上果真有異樣，按照合作社提供的方法，他馬上治好了果子上的霉點。

在化肥、農(nóng)藥的使用上，合作社成立了農(nóng)資銷售部，根據(jù)生產(chǎn)需要，統(tǒng)一購進化肥及農(nóng)藥，并按照社員的需求量發(fā)放到戶，既確保社員用藥用肥的安全，為生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品打好基礎(chǔ)，又為社員節(jié)約生產(chǎn)成本。

在合作社大廳的墻壁上，懸掛著一份合作社決定將12位社員除名的《決議》。馬洪俊解釋說，這12位社員不服從用藥管理，所以被要求退社。

“我們的荔枝每年有1000多噸出口，一旦被美國等國家檢測出某項農(nóng)殘超標，按照規(guī)定，3年內(nèi)不準進入國際市場。這將影響到整個合作社的發(fā)展。”馬洪俊說，農(nóng)資購銷部的電腦系統(tǒng)能夠記錄每個人購買農(nóng)資的時間、品種等情況。如果有的人連續(xù)多次不統(tǒng)一行動，合作社就必須讓其退社。

為解決荔枝的農(nóng)藥殘留問題，合作社與華南農(nóng)業(yè)大學(xué)合作，采用其科研成果——荔枝套果技術(shù)，成功避免了農(nóng)藥殘留的超標。由于產(chǎn)業(yè)的特殊性，荔枝保鮮一直是普遍性難題。為此，合作社先是到華南農(nóng)業(yè)大學(xué)購買了荔枝保鮮技術(shù)，于2006年投資180萬元興建600多立方米的冷庫。

嚴格的質(zhì)量控制，使得合作社能夠打進“綠色門檻”頗高的歐美等國家，使社員獲得高于國內(nèi)市場價格的超額收益。

市場：品牌先行，定位出

產(chǎn)品銷售出去，賣得好價錢，增加社員收入，是合作社的生命力所在。從一開始，馬洪俊等人就深知。開拓國內(nèi)外市場始終是合作社發(fā)展的重中之重，而品牌塑造則是開拓國內(nèi)外市場的前提和基礎(chǔ)。

日升合作社建立之初，著手打造“廣良”荔枝品牌。2005年，“廣良”牌商標在國家工商局注冊成功；2006年，“廣良”通過了中國綠色食品發(fā)展中心的A級認證；2009年，“廣良”牌荔枝榮獲廣東省名牌產(chǎn)品(農(nóng)業(yè)類)稱號，合作社示范基地被評為“荔枝省級農(nóng)業(yè)標準化示范區(qū)”。

有了品牌，影響力就大了。馬洪俊等人把荔枝銷售市場主要定位在國外。他們了解到，農(nóng)產(chǎn)品進出口必須先獲得進出口權(quán)，否則便無資格。

馬洪俊等人先是去了湛江出入境檢驗檢疫局，他們得知，農(nóng)民專業(yè)合作社的產(chǎn)品出口，必須通過出口加工場注冊。于是，合作社建立了6000多平方米的荔枝出口加工場。符合條件后，馬洪俊等人又找進出口權(quán)審批的外經(jīng)貿(mào)、海關(guān)、外匯、稅務(wù)等部門，辦理了對外貿(mào)易經(jīng)營者備案登記、海關(guān)進出口貨物收發(fā)貨人報關(guān)注冊登記、商檢登記、電子口岸注冊等手續(xù)，終于獲得荔枝、龍眼及其他農(nóng)副產(chǎn)品進出口權(quán)，成為廣東省首家具有進出口權(quán)的農(nóng)民專業(yè)合作社。

隨后，日升荔枝合作社又與中山楊氏、深圳行德昌等4家出口公司合作，共同把“廣良”牌荔枝推向國際市場。

每年荔枝豐收季節(jié)，合作社的荔枝通過采摘、挑選、處理、冷藏等環(huán)節(jié)，并經(jīng)合作社專門的質(zhì)量檢查員嚴格把關(guān)后，統(tǒng)一由出口公司運輸?shù)秸拷邸Ｕ拷瓩z驗檢疫局實施農(nóng)殘檢測等檢驗程序，符合進口國家對荔枝質(zhì)量的要求后，以集裝箱的形式裝船。到達進口國家后，再經(jīng)該國檢疫檢驗部門的二次檢驗，方可銷售到該國市場。

通過一系列的措施，到2009年，日升合作社共出口荔枝1300多噸，占整個中國荔枝出口量的1/8左右。

2011年，合作社出口荔枝、龍眼共1600噸，出口國家和地區(qū)有美國、加拿大、澳大利亞及東南亞等。在合作社的帶動下，社員的荔枝銷售價格比非社員高1～1.5元/公斤，收益比非社員果農(nóng)平均每戶增收4350元，拉動良垌鎮(zhèn)、新民鎮(zhèn)、青平鎮(zhèn)等產(chǎn)業(yè)區(qū)的荔枝價格整體提高0.8～1元/公斤，合作社社員荔枝產(chǎn)業(yè)的直接收益增收2000萬元。

2008年，國際零售巨頭家樂福(中國區(qū))與合作社簽訂了600噸荔枝購銷合同，農(nóng)超對接邁出實質(zhì)性的一步。

2009年，家樂福與合作社簽訂了2000噸荔枝購銷合同。比2008年增加1400噸，覆蓋家樂福在中國所有的連鎖店。2011年，雙方繼續(xù)開展穩(wěn)定的合作，直供家樂福超市的荔枝達500噸以上。與賣給一般收購商相比，賣給家樂福的荔枝每公斤高出1～2元，全體社員將因此增收近百萬元。

下一步，馬洪俊打算與家樂福總部合作，把日升荔枝專業(yè)合作社生產(chǎn)的荔枝推銷到家樂福在全球各地的分店，拓寬荔枝出口渠道。

發(fā)展：創(chuàng)新技術(shù)，延長產(chǎn)業(yè)

雖然合作社的發(fā)展已經(jīng)取得了豐碩的成果，但在馬洪俊看來，荔枝加工還停留在初加工層次，只是簡單利用保鮮技術(shù)生產(chǎn)和出口鮮果，這樣利潤并不高。

馬洪俊認為，國外荔枝汁、荔枝酒等飲品已經(jīng)風(fēng)靡一時，而國內(nèi)市場尚屬空白，具有巨大的發(fā)展?jié)摿Α榇耍麑８霸侥希瑓⒂^越南荔枝汁、荔枝酒的生產(chǎn)制造流程。

“我們準備上馬荔枝加工廠二期丁：程，建一個深加工車間，引進國外先進制造技術(shù)，研發(fā)荔枝酒、荔枝汁等經(jīng)濟價值高的產(chǎn)品。”馬洪俊流露出無以言表的興奮之情。

然而，資金問題卻是擋在日升荔枝合作社面前的攔路虎。2009年，日升合作社準備建設(shè)荔枝加工廠，需要投入資金近千萬元。“沒能以合作社名義貸到款，所需資金有一部分是合作社收購和銷售荔枝時的提留款積累，有近百萬元是社員們以人股或借款等形式籌集的，有一部分是向外地老板借的。”馬洪俊對《村委主任》記者說。

目前，建設(shè)荔枝深加工車間的二期工程資金還沒有著落。馬洪俊希望金融機構(gòu)能夠放寬合作社的信貸限制，為合作社融資提供方便。