維多利錯打組合拳：錯位經營錯峰降本

維多利集團董事長鄒招斌認為，商業企業的經營模式無外乎品牌經營和模式經營兩種。維多利自身更多的是要在模式創新和靈活決策上下功夫。維多利集團，內蒙古商業的領軍者。3萬名員工在此就業，數億元利稅由此上繳。曾連續8年，每年的銷售增速不低于20％。

但在今年，該集團財務報表與去年同期相比，增速甚微。內蒙古百貨零售業的航母面臨市場大環境的逆水行舟。“穩步發展，精耕細作”成為內蒙古維多利集團“保生存，求發展”的戰略核心。為此，維多利集團打出了一連串“一錯再錯”的組合拳。

錯位經營

在內蒙古自治區，維多利商業集團的名聲可謂家喻戶曉。不僅在該區最大的兩個城市呼和浩特和包頭的商業領域舉足輕重，而且在鄂爾多斯市、赤峰市、錫林郭勒盟、烏海市等地也逐步分落棋子，其在內蒙古自治區各主要盟市的商業體系已經建立。

“賣不動，特別是高檔品牌、奢飾品類的商品很難賣動。以前百貨品牌搞一些促銷活動都會拉動銷售。但是今年，各品牌用盡招數搞促銷，卻收效甚微。”維多利集團董事長鄒招斌一語道破了市場形勢的嚴峻。

維多利旗下24個子公司、3000多個國內外知名品牌、30000名員工搭載著這艘內蒙古最大的商業巨輪。維多利風向標的一舉一動都關系著諸多商家、個人乃至內蒙古整體流通行業的態勢。

“2008年金融危機時，我們采取的是逆市發展、抄底穩進。我們根據當時的實際，化危機為商機，成功在低谷并購了一批優勢資產，掀起了在萬里草原商業布局的‘紅蓋頭’，使企業迅速產生了乘數效應的戰略拓展。但是現在，情況有所不同，我們將采取‘穩步發展，精耕細作’的發展戰略，收緊商業地產的拳頭，精耕百貨品牌的運作。”鄒招斌如是說。

為此，維多利將旗下的正在運作的11個大項目和已經成功運營的5家商場、8家超市連鎖，錯位實施，分時栽樹，嚴控商業地產的投入。同時，對所有知名品牌，重新篩選整理，分地段分平臺、分檔次進行錯位經營，優化品牌資源的配置。高端百貨、精品百貨、時尚百貨、購物中心、賣場連鎖等不同種類、不同檔次的商業發展躍層組合，分眾市場。從單一的追求單位面積效益向追求舒適、高雅的購物環境和各種休閑業態組合的方向轉變。

銷路逐漸有了轉機，追求高檔消費的金領層消費群更多涌向維多利國際廣場；追求品牌時尚的消費群涌向維多利商廈；大眾消費群則更多涌向了維多利購物中心、維多利時代城。增速沒有往年那么快了，但是增長點卻更多涌現出來了。

錯峰降本

“資金流是流通企業的血液，血液一旦斷了，企業就命懸一線。”深諳商道的溫商鄒招斌告訴筆者。

在外部經濟環境吃緊的環境下，鄒招斌已親眼目睹了溫州等地同鄉們的各種窘迫困頓。他深知如何高效保障資金流安全的重要性。于是，錯峰使用資金流、提高資金運轉周期、降本增效的多種舉措成為維多利集團應對危機的資金戰術特點。

16個重大項目在內蒙古多個盟市展開，如果齊頭并進，那龐大的資金成本將使維多利疲于奔命，更何況，商業地產項目上，維多利很難得到銀行的大額貸款資助。

錯開資金流的使用高峰，一個堡壘一個堡壘的滾動擊破。維多利張弛有度、重點突出的運轉起資金的輪盤。呼和浩特的購物中心、國際廣場、包頭的維多利商廈等5個項目開始營業并逐步成熟；赤峰市維多利廣場、錫林郭勒維多利、鄂爾多斯等地的11個項目分別運行在建筑封頂、基礎開工、手續辦理、資金聚攏等不同的軌道上。資金風險被動態分散，項目推進被穩步完成，資金運轉周期從未像今天這樣高速周轉。

同時，維多利對內部開展了大規模的嚴細管理、降本增效的成本管控。集團對資金實行統籌調配和集中管理，建立了完善公司網銀系統，實行收支兩條線，對各二級公司資金使用實行統一管理。加強財務預算管理，確保各項預算的精確。制定了科學的結算時間和結算資金，確保供應商按時、足額結款。對費用審批嚴格把關，不斷控制企業成本。發揮團購資源優勢，提高團購效益。

在所有竣工項目的裝飾材料、相關設備的大宗采購中，維多利集團對所有裝修材料都進行BTB式的直接廠家采購。裝修商無一家能拿到總包合同，維多利只付裝修勞務費。裝修材料的自主采購，省掉了多重中間環節。僅此一項即為集團節省15％的裝修成本。

錯峰降本遂成為了維多利應對市場危機、勤儉持家的“賢妻”之道。

錯斗整合

商業領域內的商家爭斗、惡意傾軋，歷來是商圈內屢見不鮮的現象。維多利無疑是這場商戰的強者，通過收購、并購、自建等方式整合商業資源，一個個精彩手筆顯示了其在商場上的勇氣與智慧。2010年10月，維多利商業藍圖上又添新油彩。在內蒙古首府呼和浩特商業黃金位置，維多利購物中心正對面，上市公司海亮集團也斥巨資蓋起了大型百貨商城，跟維多利唱起了對臺戲。

正當首府消費者都在觀望兩大商業巨頭會如何上演龍虎斗時，睿智低調的鄒招斌卻悄無聲息地完成了一出精彩的“變競爭為合作，變爭斗為奮斗”的商業魔術。化敵為友的讓“海亮廣場”披上了維多利的“馬甲”。此舉后來成為了內蒙古地區商圈內行家們交口稱贊的一段佳話。

論投資，海亮廣場商業建筑面積達21萬平方米。論吞并，兩家誰也沒有那么大資金實力短時間內吃掉對方。兩強相爭，其結果必然是兩敗俱傷。

看到這步棋的鄒招斌淡定自若地找到了海亮集團的老板馮海亮，用維多利近幾年的數據說話，申明錯斗的利害得失。主張改相互錯斗為聯合奮斗。于是分切利益蛋糕變成了在海亮的“蛋糕”上抹上一層維多利“奶油”的合作方式。維多利只需投入很少的資金，就全面代行海亮的冠名和經營管理，商業地產的產權還歸海亮所有，經營權給了維多利集團，商城的名份更換為已經叫響的維多利品牌。維多利按照合同約定給予海亮一定的年度利潤，海亮集團有了穩定的經濟回報，維多利也利用很少的資金投入團結了對手，擴大了營盤，提升了市場份額與話語權。