好員工為什么離開你？

員工流失是件讓企業管理者極為頭疼的一件事。美國人力資源管理學會估計，總體而言，基層員工離職讓組織付出的代價大概為其年薪的30％-50％，中層員工離職讓組織付出的代價大概為其年薪的150％，而高層員工離職讓組織付出的代價大概為其年薪的400％。更為重要的是，對于企業來說，如果眾多好員工相繼流失，企業的未來在哪里?筆者通過走訪眾多企業后發現，“hold”住好員工不妨參照以下策略。

員工信任感的建立

沒有誰愿意跟從一個不值得信任的領導者。一家公司要留住好員工，就要塑造一個充滿信任的氛圍，與員工建立互信的關系，讓員工感覺到，他的領導者是值得信任的。領導者不要抱有任何僥幸心理，要懂得員工永遠都比自己聰明。因為有些時候，領導者可以做到欺騙一個員工，但是卻做不到欺騙所有員工；領導者可以做到欺騙所有員工一時，但卻做不到永遠欺騙所有員工。和員工耍小聰明，輸家一定是領導者。

對領導者而言，重要的不是說什么，而是怎么做。員工的信任感不是從領導者的語言中體現的，而是從領導者個體行為中體現的。顯性的“說的”與“做的”不一致，還好處理，只要領導者不隨意承諾，承諾了及時兌現，這樣就可確保領導者在員工面前不喪失誠信；但隱性的“說的”與“做的”不一致就會給領導者帶上“不講信用”的帽子。舉個例子，一個人的名義理論(說的)與行動理論(做的)自己往往意識不到，就像領導者說“雙手改變命運”，然后卻從外部聘請管理者，這就是名義理論(說的)和行動理論(做的)不一致。反之，海底撈創始人張勇堅決不從外部聘請管理者，就是保持與其“雙手改變命運”理念一致的典范。

員工人力資本的增值與自我價值的實現

員工追求學習、成長、自我實現，誰都不會喜歡不死不活的狀態，如果企業不能幫助員工成長與自我實現，員工自然會離開。筆者認為企業不妨思考以下兩個問題：

第一，員工成長問題：某員工現在的薪水是A，職位是B，那么一年后，如果這位員工去找工作，他的薪水比A提升多少?職位比B提升多少?如果沒有提升或者提升很少，那么員工就有動力離開，因為他沒有成長，他的人力資本沒有實現增值。

第二，自我實現問題：某員工如果去了行業中最優秀的公司，那么他可以實現多少自我價值，可以為公司創造多少價值，如果員工自我價值高于為本公司創造的價值，那么就說明這位員工的價值沒有得到更好地釋放，同樣，他也有動力離開。例如當年李開復離開微軟、選擇谷歌，他看重的便是學習谷歌的創新模式、增強在中國的影響力。而這些都不是微軟所能提供的，所以李開復自然會離開微軟。由此筆者建議，企業可通過建立員工學習與成長的機制，以幫助員工達到成長、增值及自我實現的目的。

滿足員工的社交需求與歸屬感

目前，企業為了留住好員工，通常采用提高薪資的辦法。這可以留住員工一時，但是再多的薪水，員工都會感覺是理所當然的。薪水是無法為員工提供長期激勵和長久滿意度的。

雖然，現在員工要買房子、車子、培養孩子，對利益更敏感。但是人的社交需求和歸屬感也是不可分割的一部分。如果企業不能滿足這一點，員工終究也是要離開的。筆者近日接觸到一家企業，其中有很多是跟從公司發展十幾年的元老級員工，而這些元老級員工選擇繼續奉獻企業的最大原因是因為這里充滿了愛心。公司領導每年都會帶領高官團隊到員工家中探望，而他們只稱之為“家訪”。公司會邀請心理專家，給員工及家人做心理輔導，平衡家庭和工作的關系。此外，此企業還設立了“家基金”，當員工遇到困難的時候，公司都會給予幫助。按照該公司領導者自己的話說，他們把自己的員工都當成了自己的孩子，把公司的目標視為“為300多個家庭的共同幸福而奮斗”(該公司共有300多名員工)。試問，在如此充滿人情味的公司里工作，有哪位員工還舍得離開呢?

然而，目前有很多企業都存在一個認知上的誤區，即過于崇拜市場的高能激勵，希望將企業與員工的關系轉換為市場經濟交換關系，筆者認為這是違反經濟學常識的，如此只能徒增企業的交易成本，進而撕裂員工與員工、員工與企業的關系，最終讓員工難以找到歸屬感。

給員工自由、自主和拓展

人追求的是自由，而不是約束；追求的是自主，而不是控制；需要的是拓展，而不是限制，這是一個人走向成熟、并培養成熟心智的必然。然而，企業往往逆之而為。如果一位員工的心理健康無法實現，那他還會繼續留下工作嗎?就算留下，又能給企業帶來多大的工作價值和貢獻?

曾有一位充滿創意的工程師，在杜邦中國工作了17年，但他面對的是嚴格僵化程序的約束，是官僚主義的壓制，他的工作熱情難以得到釋放，創意也得不到充分體現，無奈之下，這位極富才華的工程師選擇了離開。這個人就是比爾·戈爾，他離開杜邦后創立了戈爾公司，希望實現“零官僚主義”的企業理想。為此，戈爾公司提倡：所有人沒有等級之分，沒有指揮鏈，也沒有預先規定的信息傳遞渠道；職責無邊界，員工之間互稱“同事”直接交流，暢所欲言，不用為冗雜的流程而傷腦筋；沒有老板，只有領導者，而領導者只是負責協調、聯絡及指導；領導者是自然產生的，是可上可下的，員工用腳投票，“如果你召開一個會議，人們出現了，那么你就是領導。”；“所有的委派都是自我委派”，任務不是被安排的，而只能是主動接受的。正如戈爾公司提倡的那樣：“在這里，如果你告訴某個人做什么，他就不會再為你工作。”

在以上管理理念的指導下，戈爾公司自創立后，連續50余年保持穩定的收益增長，無一年虧損。而且戈爾公司連續7年被《財富》雜志評為“最令人向往的公司”。由此可見，杜邦人才流失與戈爾令人向往的鮮明反差足以說明給員工自由、自主、拓展的重要性。

(作者為正略鈞策管理咨詢顧問)