李寧品牌老化轉型“90后”遭誤解

如果問運動服裝領域，誰是中國品牌的驕傲，回答多半是“李寧”。可就是這家讓中國引以為傲的企業，如今卻陷入了麻煩之中。據“李寧”最新發布的2011年財報顯示，該公司毛利下降8.02個百分點至46.1%，雖然毛利仍居五大體育用品商之首，但凈利潤僅為3.86億元，不及五大體育品牌倒數第二的匹克凈利潤7.8億元的一半。拋開渠道變革所產生的成本，“李寧”以上現象多半源于品牌認知的混亂與錯位。

品牌老化的“李寧”

1988年，退役后的李寧沒有走運動員繼而教練員的傳統道路，而是選擇了商業之路，開設服裝公司。1990年4月，李寧注冊了：“李寧”牌商標，5月宣布正式成立公司。

用“李寧”做品牌名稱，一是因為當年人們一聽到這個牌子，就知道是賣體育用品的而不需多費口舌向消費者解釋。二是因為可以借助名人效應，從而省去了很多廣告宣傳費用（李寧不是品牌的代言人，而是品牌本身）。

從此李寧公司的經營之路可謂走得順風順水，2004年6月在香港上市后至2010年的四年問，李寧公司一直保持著持續高幅增長的態勢。李寧品牌在消費者心目中的認知一度與“為國爭光的體育健兒”的形象緊緊相連，李寧公司也刻意用“榮譽和拼搏”來激起消費者的共鳴。

不過，隨著一批忠誠消費者的老去，“李寧”二字對于品牌建設方面的幫助已經大不如前，公司在新生代消費者心目中的品牌認知度并不高，品牌出現了老化現象。而品牌老化、錯位問題并非李寧一家獨有。以耐克的喬丹系列為例。此系列曾經在運動品牌里獨領風騷，很多NBA球迷都把此系列籃球鞋當成收藏，即便是限量鞋、二手鞋也成了備受NBA球迷們追捧的寶貝。之后隨著喬丹的退役，當年的喬丹迷也從沖動消費的學生，成長為理性消費的上班族。喬丹系列的品牌訴求已經和目標消費群——青少年球迷產生了隔閡。繼而耐克相繼推出了科比、勒布朗系列球鞋以應對市場變化。

轉型“90后”遭誤解

經過市場分析，李寧公司認為，1990年后出生的消費人群會成為公司的主要目標客戶和消費主體，于是“時尚、酷”就成了公司希望體現的氣質。也許這種市場戰略本身并沒有邏輯上的錯誤，但卻因為一個容易引起理解歧義的“90后李寧”而全盤打亂整個市場戰略。

在市場戰略重塑的準備階段，李寧公司營銷部門多方尋找合適的廣告創意來表達李寧品牌的新個性。“90后李寧”最終被確定下來，一層含義是李寧公司1990年成立，二來體現公司渴望理解新生代需求，重視溝通、蓄勢改變的意愿。

2010年7月1日，李寧公司開始使用新的品牌標識及口號。新Logo由名為“李寧交叉動作”的圖形組成，口號則用“Make The Change”（讓改變發生）取代了原有“一切皆有可能”。

但隨后的問題也接踵而至，李寧新廣告播出之后，絕大多數消費者都認為這是李寧拋棄“70后”、“80后”專心“討好”“90后”的標志。雖然時任公司CE0的張志勇曾出面澄清“90后”的概念本身是“創意而非品牌定位”，但現實中消費者顯然對此并不買賬，失去原有客戶之后，新生代客戶也并沒有對李寧表現出特別的認可。

在2010年底的次年第二季度產品訂貨會上，李寧服裝產品和鞋產品的訂貨數量分別下降超過7%和8%，訂貨總金額同比下降約6%。2011年12月20日，李寧股價急跌15.80%，創造了2004年上市以來最大單日跌幅，公司市值一日蒸發近35億港元。

嚴格來說，如果消費者認為“李寧廣告意味著他們只關心年輕消費群體”不能算對品牌訴求的誤讀，那么也只能說是李寧公司自己在宣傳、定位和推廣方面做得不到位才導致了最終的窘境。要知道消費者是企業的衣食父母，消費者的意志并不以企業管理者的意志為轉移。

再創輝煌仍有希望

針對當下李寧因品牌認知混亂造成的困境，筆者給出建議如下：

首先是給品牌“打補丁”，即企業要適時做出順應市場的變化，給自身品牌“打補丁”，具體而言，是根據實際的情況給品牌的內涵加以補充。比如在意識到飛人系列的經典風格日漸顯得老套之后，耐克干脆大舉推行復古系列推出復刻版鞋，給曾是喬丹球迷現為上班族的人們創造懷舊的機會，給“老式的”品牌打上“經典的”的補丁，讓“過時的”變成了“潮流的”，最終讓品牌煥發出活力。此種方法運用于李寧公司，由于“90前”曾經是李寧品牌的客戶，在他們之中品牌的號召力依然存在，因此李寧公司唯一要做的就是找到合適的方法“找回”這些曾經忠誠的“90前”客戶。

其次是“強化認知，多品牌或為解決之道”。提起某個品牌我們往往能想到一些東西，比如，Zara代表著快時尚、LV代表著奢侈，這就是“品牌認知”。李寧公司在改變品牌和口號之后錯失機會，并沒有很好地傳遞自己的品牌核心理念繼而強化品牌認知。

筆者認為，如果只針對使用的功能性訴求，消費者往往會選擇安踏或者361度，如果想走“國際范兒”，消費者則會去光顧耐克或者阿迪達斯，那何時消費者會想到李寧呢？談到專業它不如耐克、阿迪達斯，提到時尚它不如卡帕，講國際路線它又不如匹克。可以說，既不足夠便宜，又缺乏足夠品牌溢價能力的李寧此時顯得很尷尬。此時用多品牌鎖定不同消費者也許是一種解決方法，而且李寧也不缺少相關資源。除自有核心李寧品牌（LI-NING）外，李寧公司還擁有樂途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心動品牌（Z-DO）。筆者建議李寧公司在讓消費者熟悉“李寧”這個核心品牌之外，還需要在其他幾個品牌上投入更多的資源。

最后，在爭取新生代客戶時適當加強品牌的有效傳遞性，從而贏得市場。隨著市場和環境的相繼變化，原來所定位的目標群體也隨之發生了改變，品牌的生存靠的就是適應變化。而想將品牌的活力再次傳遞給目標群體，合適的載體和途徑就顯得至關重要。合適的載體最簡單直接的就是產品本身。而適應市場、符合消費者要求的好產品就是最好的載體和渠道。比如，奔馳于1994年開發的入門產品smart直接針對的就是寶馬的mini cooper，但是這款表明奔馳輕便、環保、時尚理念的車一直到2010年銷售都不理想，更不用說品牌新概念的傳遞了。細細分析主要是因為奔馳smart看起來實在太小了，為了將smart推向市場，讓所有人都能理解奔馳的理念，奔馳公司后來還找來了NBA當紅巨星科比·布萊恩特代言smart。身高兩米的人都能坐進smart，一般身高的人就更不是問題了。奔馳的新理念即刻在廣大消費者當中得到了有效傳遞，消費者也最終接受了此款產品。