戰略變革對可持續競爭優勢的影響研究

摘要：隨著科技進步和全球經濟一體化的發展，高科技企業面臨的外部環境波動性日益加劇，高科技企業如何通過戰略變革適應內外部環境變化，從而創造和保持可持續競爭優勢，是實業界十分關心的焦點話題，也是戰略管理領域研究的熱點話題。文章以1998-2007年間中國臺灣面板企業的上市公司為研究樣本，采用OLS和固定效應模型，檢驗了企業戰略變革對可持續競爭優勢的影響。實證結果表明，戰略變革對企業可持續競爭優勢具有正向的影響，即戰略變革力度越大，企業的可持續競爭優勢越明顯。在此基礎上提出了相應的政策建議。

關鍵詞：戰略變革；可持續競爭優勢；影響

一、 引言

經過幾十年的發展，中國臺灣面板產業取得了豐碩的成果，2005年中國臺灣大型TFT-LCD面板的產值已躍居世界第二。然而，隨著經濟全球化的進一步深化，面板行業的已有產品市場日漸飽和、新產品技術更新加快和外部環境波動性加劇，與日韓等國面板企業相比，中國臺灣面板企業的利潤有所下滑。中國臺灣面板企業如何通過戰略變革，創造和保持可持續競爭優勢逐漸成為中國臺灣實業界的焦點和熱點話題。

Teece等（1997）認為，破解企業的競爭優勢，尤其是可持續競爭優勢是社會科學研究領域頗具野心的研究課題。作為新興市場經濟的中國臺灣面板產品市場競爭較為激烈，在這樣的市場背景下，沒有可持續競爭優勢的企業注定難以長期生存下去。因此，回答企業如何通過戰略變革獲取可持續競爭優勢這一科學問題，具有較強的理論和實踐意義。

二、 相關理論回歸與研究假設

Mueller（1977）以1950年~1972年共600個美國制造業企業為樣本，研究了高利潤樣本組與低利潤樣本組企業的利潤可持續性問題。研究發現，雖然高利潤組企業的利潤隨時間下降、同時低利潤組企業的利潤隨時間上升，但兩組企業利潤依然存在顯著差異，說明兩組企業之間的利潤差異是持續的，證明了可持續競爭優勢（Sustained Competitiveadv Antage，SCA）的存在。競爭優勢指的是“做得比別人更好”，進一步推廣，可持續競爭優勢指的是“持續地做得比別人好”。可持續競爭優勢主要通過兩種方式來實現：一是成功企業的競爭優勢無法被競爭對手以具有成本效益的方式模仿（如對于面板行業現有的某種同質產品，成功企業由于擁有專利技術或其市場占有率更高且聲譽更好，競爭對手難以模仿和超越）；二是成功企業的現有競爭優勢在被競爭對手模仿和超越之前，創造出新的競爭優勢（如成功企業現有產品在被競爭對手模仿之前，率先開發出新的具有市場效益的新產品）。當企業績效（如資產收益率）持續地超過行業平均值時，可以認為該企業具有可持續競爭優勢。

對企業可持續競爭優勢生成機理的研究一直是戰略管理研究的重要領域。由于研究假設和研究方法不同，從而演繹出不同的理論學派。以Potter為代表的產業組織學派認為，企業是同質的（Homogenous），企業擁有和控制著相同的戰略資源，企業的可持續競爭優勢主要來源于通過戰略定位更好地把握環境中的機會和回避外部威脅。而以Barney為代表的資源基礎論（Resource-based View，RBV）學派則認為，企業是異質的（Heterogeneous），企業由于擁有和控制了不同的戰略資源，通過應用這些異質性資源，企業獲得其可持續競爭優勢，即認為企業的可持續競爭優勢是內生的，這一研究突破了產業組織學派的“企業黑箱”假設，極大地拓展了可持續競爭優勢的研究空間，成為可持續競爭優勢領域的主導理論。周建等（2009）進一步認為，Barney的VRIO（即價值性：Valuability、稀缺性：Rarety、不可完全模仿性：Imperfect Imitability、組織性：Organization）框架能較好地回答企業可持續競爭優勢的來源問題。

Rumelt（1974）最早在其著作《戰略、結構與績效》中提出了戰略變革（Strategic Change）的定義。之后，Mintzbeg（1987）和Boeker（1989）等學者對戰略變革進行了深入的研究，目前戰略變革已成為戰略管理研究的重要領域與熱點問題之一。在借鑒前人研究成果的基礎上，本文認為，戰略變革是企業為了更好地適應外部環境或內部環境的動態變化，對企業內部的組織特性（如）進行改進、更換和增減，使組織核心能力和產品市場發生變革的一個漸進式或革命式的變化過程。Teece等（1997）認為，在動態的外部市場環境中，企業實施戰略變革是企業持續競爭優勢的來源。基于此，本文提出如下假設：

H1：企業戰略變革與可持續競爭優勢存在正相關關系。

三、 研究設計

1. 研究模型設計。本文構建了如下的多元回歸模型來分析戰略變革對可持續競爭優勢的影響。

SCA=?琢+?茁×SC+?姿j×Contr+?著1（1）

其中，SCA為可持續競爭優勢，采用公司資產收益率（ROA）與行業平均ROA之差來衡量，并用凈資產收益率（ROE）做穩健性檢驗。SC為戰略變革。馮海龍（2010）把戰略變革的測量研究歸為多業務、企業層面與業務層面戰略、戰略類型、戰略定位、資源配置、戰略集團等六種類型。本文聚焦于中國臺灣面板產業，重點研究企業層面的戰略變革。在企業層面戰略變革的衡量上，主要借鑒Kelly等的做法，即采用企業產品數量的增減作為戰略變革的代理變量。而Contr是控制變量，主要包括公司規模（Size，采用總資產的自然對數來衡量）、財務杠桿（Lev，即負債占總資產的比重）、成長性（Growth，采用銷售收入增長率來衡量）、是否為企業集團成員（Group，是啞變量，上市公司是企業集團成員時取1，否則為0），最后采用年度啞變量（Year）來控制其他宏觀因素的影響。

2. 樣本選取與數據來源。為避免1997年亞洲金融危機和2008年金融危機的影響，本文選取1998年~2007年間中國臺灣證交所面板行業的上市公司為研究樣本，剔除數據不全的公司，共獲得包括友達光電、奇美電子、中華映管、廣輝電子及瀚宇彩晶等公司在內的21家上市公司樣本。本文數據來自于中國臺灣證交所、拓墣產業研究所（TRI）、工研院（IEK）以及中國臺灣面板行業的上市公司年報。

四、 實證結果分析

1. 描述性統計。變量的描述性統計和變量之間的相關性分析分別見表1、表2。表1的結果表明，總體來看，中國臺灣面板企業在1998年~2007年間的資產收益率保持了較快的增長速度（年均18%），作為新興產業和高科技產業，新產品更新速度較快（年均增加12個新產品，平均每月出一款新產品），而負債水平相對較高（資產負債率平均值為56.8%），銷售收入增長率較快（年均增長26.2%），隸屬于企業集團的比例相對較低（19.0%）。表2的結果表明，戰略變更與可持續競爭優勢顯著正相關（相關系數為0.276），這與本文的假設相符。而財務杠桿與可持續競爭優勢顯著負相關（相關系數是-0.077），說明負債率過高會對公司可持續競爭優勢帶來負面影響。總的來說，變量之間的相關系數不高，因此，不存在多重共線性問題，可以同時把變量放入模型中進行回歸。

2. 多元回歸分析。本文采用普通最小二乘法（OLS）方法來分析戰略變革對可持續競爭優勢的影響。此外，Hausman檢驗結果表明，采用固定效應模型可以較好地緩解戰略變革與可持續競爭優勢之間可能的內生性問題。OLS和固定效應模型的回歸結果（見表3）表明，戰略變革與公司可持續競爭優勢顯著正相關，說明戰略變革可以帶來可持續競爭優勢，H1得到了驗證。值得注意的是，在OLS模型中，企業規模和銷售收入增長率與公司可持續競爭優勢在10%水平上顯著正相關，但在使用固定效應模型控制潛在的內生性問題之后，它們的顯著性消失了。此外，企業集團啞變量符號為負（但未通過顯著性檢驗），這表示成為企業集團成員企業對可持續競爭優勢具有負面影響，說明企業集團存在犧牲某一企業的利益（指隸屬于企業集團的中國臺灣面板企業）來維護企業集團整體或其他企業集團成員利益的可能。采用固定效應模型之后，R2從0.258上升到0.274，總體來看，模型的擬合效果較好。

3. 穩健性檢驗。本文進行了以下穩健性檢驗：①采用凈資產收益率（ROE）來衡量企業的可持續競爭優勢，重新回歸，結論穩健；②采用系統廣義矩（GMM）方法來控制可能的內生性問題，回歸結論穩健。GMM方法對回歸分析中個體效應的具體形式和初始值都不作要求，因此，其適用范圍較廣，此外，Wintoki等（2010）認為，OLS和2SLS都只是線性GMM的特例。

五、 研究結論

由于中國大陸面板行業的上市公司數量很少，因此，從實證角度研究大陸面板企業的戰略變革對可持續競爭優勢的影響存在較大的困難。本文以中國臺灣面板企業為研究樣本，研究發現，戰略變革能提高企業的可持續競爭優勢。雖然該研究結論能否適用于其他經濟體的面板企業還有待進一步研究論證。但是有理由認為，本文的研究結論在很大程度上適用于中國大陸的面板企業，主要原因有兩點：一是中國臺灣面板企業與大陸面板企業具有相似的企業文化，而文化的相似性會導致企業管理上的相似性。余來文等（2006）認為，企業文化作為企業發展戰略或企業家能力發展過程中的一種力量或動力，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。二是中國臺灣面板企業與大陸面板企業存在緊密的業務聯系。中國大陸有數量較多的中國臺灣面板企業的子公司和分公司，大陸面板企業與中國臺灣面板企業之間的聯系十分緊密。

在此基礎上，本文對中國臺灣面板企業和大陸面板企業在戰略變革和可持續競爭優勢保持方面提出以下政策建議：①對于面板企業來說，行業特點決定了企業所面臨的技術環境波動性較大，因此，企業管理層尤其應緊密跟蹤甚至領跑面板產品技術的創新，才能保持可持續競爭優勢；②對于政府來說，科技進步是事關國家發展的大事，日韓等國的面板企業之所以具有較強的可持續競爭優勢，在一定程度上與政府的支持是分不開的。因此，中國政府相關部門應出臺相應的政策，大力鼓勵和扶持高科技企業的發展。

參考文獻：

1. Teece， D.J.， G. Pisano， and A. Shuen. Dy- namic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal，1997，18（7）:509-533.

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4. 馮海龍.企業戰略變革的定義比較、測量述評及量表開發——兼對筆者原戰略變革定義的修正與操作化. 管理學報，2010，（4）:499-508.

5. Kelly， D. and T.L. Amburgey. Organizatio- nal Inertia and Momentum: A Dynamic Model of Strategic Change. The Academy of Management Jour- nal，1991，34（3）:591-612.

6. 余來文，杜躍平，陳明.企業競爭優勢可持續發展的來源.現代管理科學，2006，（2）:21-22.

基金項目：國家自然科學基金項目（項目號：70872048）；教育部新世紀優秀人才支持計劃項目（項目號：NCET-08- 0302）；教育部人文社科重點研究基地重大項目（項目號：11JJD63000）；南開大學“985工程”中國企業管理與制度創新基地資助項目（項目號：1050821210）。

作者簡介：周建，南開大學公司治理研究中心/南開大學商學院教授、博士生導師；張文隆，南開大學南開大學公司治理研究中心/南開大學商學院博士生；袁德利，南開大學南開大學公司治理研究中心/南開大學商學院博士生。

收稿日期：2011-12-20。