東鵬何新明:扶搖上青云

東鵬何新明：扶搖上青云

30年，一直從事一個行業，沒換過單位，甚至是在同一個企業，做同一個品牌，正是這種“精”與“專注”，成就了何新明的成功，也成就了東鵬陶瓷今天行業領先者的行業地位。

文/孫曙光

何新明無疑是人們眼中不折不扣的成功人士，同行尊稱他為“何老大”，員工說他是“平民老板”，從一個貧苦的農村孩子到中國陶瓷領軍企業東鵬陶瓷的董事長，他領導的東鵬陶瓷已經成為建陶行業的風向標。為什么他的一舉一動總會牽動著行業的神經，他帶領下的東鵬陶瓷又是憑借什么取得了今天的成就？

堅守事業，專注建陶行業30年

“我的事業觀是‘精于此道、以此為生’。我30年沒有換過單位，沒有轉過行，沒有雜念，就是一頭埋進去做事情，所以才有今天。”

1981年，26歲的何新明從陶瓷機械專業畢業后，和40名同學一起走進了佛山市石灣鎮東平陶瓷廠，擔任一名技術員。可上班沒幾天，40多名同學就走掉了一半。因為那個年代的陶瓷廠還是原始的手工拉坯，看上去破敗而落后。又過了三五年，40個同學已經走得差不多了。看著身邊的同事一撥撥離開，何新明沒有動搖，因為他堅信，只要好好做，陶瓷一定有前景。

憑著自己的堅持和執著，何新明從一名技術員做到車間主任。1994年，何新明被任命為東平陶瓷總廠廠長。正當他想大干一番時，卻遭遇了一場百年不遇的大洪水，將廠里關鍵的窯爐設備全部毀壞。何新明四處求助，卻難解困頓。就在此時，石灣鎮政府安排他接管一家瀕臨倒閉的鎮屬企業——華泰陶瓷有限公司，但同時還要接下1.6億元的負債。何新明二話沒說，將對方的債務和所有員工一并接下來。因為何新明發現，華泰有著良好的設備，如果兩家企業合并，就都有東山再起的機會，并且，人就是財富，合并后300多人都是有價值的；再加上對陶瓷行業一直抱有的信心，何新明相信：“只要抓住機會，我們就能站起來。”

接管合并之后，面臨的問題就是如何在絕境中突圍了。那還是個中低檔陶瓷銷售火爆的年代，但何新明清醒地意識到，走別人的路就意味著，路將越走越窄。于是，他決定走高端路線，將原來的低端定位調整為做高端產品，做未來市場最好的產品。

經過艱難的調整期后，公司逐步恢復了元氣，但何新明又有了更遠大的目標，他希望他們的陶瓷產品能像大鵬一樣飛得更高更遠，于是他給企業重新起了一個名字——“東鵬”。1996年，東鵬陶瓷總廠正式誕生，帶領企業成功突圍的高端品牌定位，也被作為企業戰略貫穿于東鵬后來10多年的發展之中。

摸索加實踐，守住單一品牌戰略

“多品牌不一定不對，關鍵是否適合自己。企業有多少資源，有多少人力物力，有沒有能力控制這個市場都是要考慮的因素。”

對事業的堅守同樣反映在了何新明對品牌戰略的調整思路上。何新明坦言，東鵬在品牌發展歷程中也是走過彎路的。2004年，東鵬銷售已經達到10個億，但同時也進入了發展瓶頸期。當時很多品牌采取的都是多品牌的戰略，東鵬也覺得這是突破企業發展瓶頸的好方法，于是采取了“主品牌+子品牌”的“航空母艦”戰略。但是何新明很快意識到這種多品牌戰略并不適合東鵬。因為子品牌會對主品牌形成沖擊，相互內耗，短期內提高銷售額是有效的，但是長期來看對主品牌有沖擊。于是，2006年，他果斷停止了多品牌戰略，重新專一做好東鵬品牌。

這次實踐，何新明對品牌戰略也有了更深的理解：“多品牌不一定不對，關鍵是否適合自己。”他認為，在建陶行業，單一品牌的空間也非常大，一個品牌一樣能做到50億甚至100億，關鍵是著眼于短期還是長期。東鵬可以通過更豐富的產品，更寬的價格戰略達到對不同市場的覆蓋。

差異化創新，選擇自己的藍海

“創新帶來了高品質的產品，得到了市場的認同，而自主開發能力，才是企業面對未來激烈市場競爭的必備利器。順境時當是如此，逆境中更當如是。”

在何新明看來，機會總是與危險相生相伴的。創新能力和危機意識，更是被他看做是東鵬的兩大核心競爭能力。“人無我有，人有我新，人新我優”是他一直堅持的創新策略。

何新明總結了東鵬企業創新的幾個方面：第一，研究消費者的需求，然后努力實現；第二，保持國際視野，“第一時間”掌握世界潮流的方向；第三，增加創新投入，東鵬在創新方面每年的投入占銷售收入的3%，包括培養團隊，建立博士后工作站，引進先進技術設備，國外技術人員等。

在產品領域方面，1998年，東鵬率先將石材嫁接到瓷磚領域，推出了“金花米黃”拋光磚，掀起了“全國一片黃”的裝修浪潮；再到后來“天山石”引起“全國一片白”，東鵬在產品開發領域一直保持著領頭羊的位置。

在品牌塑造領域，在推出東鵬品牌時，便引進現代企業的先進管理機制，設計新的CI形象，制定品牌目標，成為陶瓷行業文化建設的先行者。正是這個先行一步，在把行業競爭帶上新臺階的進程中，發揮了重要的作用。

在終端模式的創新上，東鵬開創了陶瓷界的“體驗式營銷”先河。2007年初，東鵬花巨資打造了全國最大的“東鵬陶瓷生活體驗館”，短短數月，東鵬將這種新東方文化體驗館在全國迅速復制達370多間。隨后，廣東至少有20家陶瓷品牌紛紛開設了自己的“體驗店”或“體驗中心”。

正是這一系列先行一步，領跑行業的做法，確立了東鵬作為領軍企業的地位。

審慎擴張，超越的競爭觀

“能不能做到最大，是水到渠成的問題，實力到了自然就成了。但東鵬決不會為大而大，拔苗助長，搞得虛火上升。”

東鵬在被眾多跟風模仿的企業追趕中，逐步壯大起來，追趕者們也在模仿與跟風中，逐漸成熟。何新明認為，從整個行業來說，這是好事情。要解決他們對東鵬市場的分割問題，東鵬只有一個辦法，那就是跑得更快。

何新明有一種“和—合”產業競爭觀。他認為，從產業角度說，競爭可以存在至少兩種模式，一種，“殺—滅”，另一種，“和—合”。前一種是減法，后一種則是加法。企業為什么不可以通過對一些優質公司的兼并并購，實現自身的增長呢？這樣，整個產業就不僅是做大，更是做強。

實際上，東鵬一直都在做這樣的工作，通過并購，東鵬將皇冠陶瓷納入旗下，形成對華北、東北市場的輻射，從而也成為行業內第一家擁有兩個中國馳名商標的企業；通過在江西豐城建立生產基地，形成對華中、華東的市場覆蓋能力；加上佛山本部和清遠公司建立起的對華南市場的覆蓋，建立起對全國市場的戰略布局。

這是東鵬審慎的擴張之路，也是東鵬實現產業整合的一個重要戰略。

企業文化，在沉淀中統一

“操作的改善，效益提高幾倍；流程的改造，效益提高10倍；文化的改進，效益可提高100倍。”

何新明說過，要打造百年老店，最重要的是人才；其次，是創新能力；第三，是文化，文化是核心競爭力，產品可以模仿，企業文化卻是盜不去、搶不來的。

東鵬的文化建設，從品牌建立之初就非常注重。2004年，東鵬出版了企業文化手冊，對過去8年企業文化做了總結。2009年，東鵬又進行了新企業文化改進和整合，出了一本新的文化手冊。

因為，隨著人員的增加，人們對企業文化的認識難免會出現偏差。形成文字，就能不斷地修正，不斷地沉淀。

文化改進的目的，是提高全體員工對企業文化的認同感。只有全體員工都有這種統一的價值觀，統一的文化認同感，企業的凝聚力才能進一步提升。只有大家目標一致，力往一處使，效率的提升才是最大的。

東鵬的文化同樣滲透到了品牌的建設中。何新明認為企業文化是一種綜合實力的體現，是企業是否健康、良性發展的體現，是品牌高度、消費者認同度的體現。

一晃十幾年，何新明帶領的東鵬陶瓷已經穩坐中國建筑陶瓷業的第一把交椅。談及退休后的生活，何新明說他最想寫一本書，叫“東鵬模式”，將這么多年東鵬經歷過的挫折、走過的彎路，還有一些優秀的經驗都記錄下來，以史為鑒，這無論對行業還是對東鵬未來的發展都有好處。

我們也祝福這家骨子里已經滲透了創新基因的企業能夠像那只“扶搖而上九萬里”的大鳥一樣，志存高遠，前程遠大，繼續在商業的天空中自由翱翔。

（編輯：蘇丹amysudan@sina.com）