產品驅動:“單品神話”背后的秘密

特別策劃 Special Planning

“21世紀中國成功企業群”大型、深度專題研究系列之四

[產品模式篇]

產品驅動：

“單品神話”背后的秘密

——“成功的戰略轉型是如何發生的”之產品力篇

伴隨著中國的改革開放，中國營銷也迎來了三十而立。經過市場經濟的洗禮，一大批企業在各個行業嶄露頭角，他們中的一些佼佼者在銷量和品牌力上有了巨大的提升，甚至與跨國公司的競爭中亦不落下風。更為重要的是，它們根植中國土壤，創造了中國特色的商業模式，我們不妨稱這些企業為“成功企業群”。我們仔細研究后發現，“成功企業群”有一個最重要的共同特質：擁有很強的在外部和內部環境變化時進行進化（即戰略轉型）的能力。這種能力又可以進一步體現為：正確的思維模式、完善的產品線和強大的產品力、準確的市場定位、強大的品牌力、完善的渠道布局和強大的管理能力。為了揭開“成功企業群”成功的奧秘，幫助更多的中小企業加入這一群體，本刊特邀專家張戟，撰寫“21世紀中國成功企業群”大型、深度系列研究專題，本期專題為此系列文章之“產品模式篇”。

中國企業通常具備鮮明的組織特征：除決策依賴機會主義外，還依賴產品驅動，嚴格來講，產品驅動是機會主義的一個典型表現。對于國內企業而言，一款產品常常命系一個企業的生死存亡。如果這款產品成功了，這家企業可能因此迅速躥紅，反之，如果產品不幸失敗，企業也可能就此一蹶不振，產品的力量就是如此強大。

中國市場的一個典型特征是：產品同質化的現象非常普遍。一旦某個產品成功，便會有許多企業群起模仿。毋庸置疑，在當下的中國，產品之于企業確實重要，但是要想成功打造一款“明星”或“金牛”產品卻并非想象中那般簡單。產品力的打造往往“功夫在詩外”：產品只是一個載體，也許模仿起來并不難，但產品背后隱藏的思想和模式則難以模仿甚至不可復制。我們希望通過一些真實的案例，告訴企業如何有效地打造真正的產品力。

主持人：彭春雨

特約撰稿專家：張 戟 上海至匯/戰戟營銷咨詢有限公司首席顧問

產品制勝：功夫在詩外

許多崇尚機會主義的國內企業對“單品神話”頂禮膜拜，渴望有朝一日通過一款產品迅速躥紅。殊不知，更多的時候，卻是產品以外的因素決定了產品的成敗。

產品在企業經營過程中是一個最基本的要素，是消費者需求的直接體現。正因如此，產品的成敗直接關系到企業的成敗，許多企業都渴望打造一款足以改變命運的產品。

然而理想與現實總有差距，調查顯示：產品的成功率總是居高不下（新產品的失敗率甚至超過90%）。表面看來，產品失敗率高是因為產品沒有找準市場定位或者產品本身競爭力不夠。然而，實際情況沒那么簡單，原本看起來很直觀、很直白的問題總會牽連其他問題。比如產品質量和價格問題會牽扯到產品的定位，產品知名度會牽扯到推廣和渠道，經銷商會牽扯到銷售政策、產品組合和渠道結構，銷售人員的問題又牽扯到策略規劃、組織體系和激勵體系。也就是說，產品存在的問題已經超越了產品本身，與許多產品之外的因素同樣息息相關。

這就是我們所常說的功夫在詩外。要解決產品問題，就必須跳出產品本身來思考。事實上，產品的成功不是戰術上的成功，而是戰略上的成功。換句話說，產品要獲得成功，思考的高度就一定要高于產品本身，否則將陷入支離破碎的細節之中，難免因為顧此失彼而陷入失敗。

產品規劃是一個系統工程，在考量產品之時一定要高屋建瓴，從戰略和全局的角度來思考，絕不只是產品設計、確定價格、制定政策、尋找客戶這么簡單。實際上，僅審視企業的營銷戰略就基本可以預測產品的市場表現。正所謂：思路決定出路。

一說新產品，許多營銷人大腦中條件反射般呈現出以下流程：提出一個新概念，然后對其進行包裝炒作。誠然，從營銷的角度來看，產品概念自然是必不可少的。但僅僅依靠炒作，卻很難“炒”出一款成功的產品。

有人也許會立即反駁我的觀點：市場中許多佼佼者，難道不是靠概念和市場炒作成功的嗎？一如定位“預防上火”的王老吉，首款“維生素”功能飲料脈動；“維生素糖果”雅客V9，“法式小面包”盼盼；第一款杯裝奶茶香飄飄；創造“瑞士卷”品類的愛尚非蛋糕，定位“果汁+牛奶”復合飲料的營養快線；復合維生素飲料水溶C100

這些品牌儼然成為不少中國企業家心中的標桿。他們夢想著有朝一日能夠復制它們的成功。于是，在這種心理的驅動下，各種概念噱頭滿天飛：如“全麥營養”餅干、“飛兒”饃片、“網絡飯飯”餅干、“運動”山楂、“酸可樂”醋飲、啤兒茶爽飲料、“姜湯”飲料然而在喧囂過后，成功者卻屈指可數。

好產品是經營出來的

在這里，中國企業忽略了一個事實：好產品是經營出來的，而非炒作出來的。那些真正在市場上有生命力的產品和品牌，無不是企業花費了大量的精力和資源，并進行生命周期管理之后的成果，絕非“炒作”這么簡單。

例如，人們往往將紅罐王老吉的成功歸因為：成功的品類占位。但他們卻忽略了在渠道方面，王老吉的網絡精耕同樣功不可沒。毫不夸張地說，沒有王老吉的深度分銷和各類終端進行覆蓋和精心維護，就沒有王老吉的成功。

為了塑造一款成功的產品。企業應該構建“三位一體”的產品運作模式，即從戰略、模式和體系等3個層面考量產品，以戰略拉升產品運作的高度，以模式體現產品運作的整體性，以體系體現產品運作的系統性。

通常，國內企業推出產品的初衷通常有3個。

其一，源于老板的某個想法。其二，企業根據所擁有的資源狀況（渠道資源或客戶資源）推出新品。其三，當競品推出一款產品，競爭對手也針鋒相對推出相應的產品。這三大途徑代表了目前中國企業推出產品的主要動機。

【案例1】：浙江有家名為“快活林”的飲料企業推出了一款姜茶產品。為何推出姜茶產品呢？理由十分簡單，在該公司老板的家鄉，人們有喝姜湯的習慣，于是他自然地想到推出這樣一種產品（并未通過縝密的市場調研）。

該企業很快為“拍腦袋”式的決策方式付出了代價：該企業操之過急，投入大量資源狂轟濫炸卻未能撬開市場。原因在于：姜茶的消費面十分狹窄，屬于一種地域性的小品類，市場有待培育。無奈之下，企業只能縮短戰線，這導致銷售政策變動過大、服務脫節、產品積壓嚴重、客戶紛紛抱怨，產品最終只得退出市場。

【案例2】B企業曾是國外某品牌日用品的代理商。盡管銷售情況不錯，但畢竟受制于廠家。于是，該企業一直想推出一款自主品牌：一個偶然的機緣，該企業推出了一款減肥茶，打算借助其現有渠道進行銷售。該企業在圍繞該新品制定戰略（比如產品角色、產品定位、產品渠道、市場范圍等）之時顯得模棱兩可，極大地限制了該品牌的未來發展。

【案例3】鑒于雙匯在高溫腸類制品市場表現優異，其競爭對手——雨潤也想借此挺進休閑灌腸制品市場，以求與雙匯共分一杯羹。事實上，雖然雨潤曾經推出過一款休閑產品“活力棒”，但該產品的市場表現遠不及雙匯的“玉米熱狗腸”。

眼看雙匯賺了個盆滿缽滿，雨潤也想推出一款新品來分割雙匯的市場，但雨潤對新品定位卻相當模糊。事實上，雨潤必須考慮清楚推出這個產品的目的：雨潤的方向主要有兩個，一是在現有產品的基礎上增加一個新的品種，二是站在整個“休閑灌腸”品類的高度來進行占位。如果雨潤選擇的是前者，那么我們可以肯定地說，這款產品定然競爭不過雙匯，假如選擇后者，則能夠實現對休閑灌腸市場的切割。

通過以上3個案例，我們發現：產品成功率之所以很低，根源在于缺乏整體的戰略思考，只把產品當做“產品”。而產品要成功，企業必須從全局出發，對業務單元進行全面經營——包括研發、采購、生產、市場、銷售、物流等環節，是一項復雜的系統工程。

恰恰是因為產品的復雜性，成功的產品是無法復制的。

即使是那些曾經借助一款產品風光一時的企業，也很難不斷續寫輝煌。雅客在2003年推出V9大獲成功，但此后推出的幾款產品都不盡理想；王老吉抒寫了一段涼茶之王的傳奇，但是之后推出的昆侖山能否續寫輝煌尚待觀察。香飄飄開創了杯裝奶茶的時代，但是否還能在此基礎上有所突破還很難說。一款產品取得了成功，并不意味著其后續產品也能夠取得成功。道理很簡單，因為成功都帶有特定時期的烙印，世易時移，時代背景都不同了，結果也會有很大的不同。

一個產品要想獲得成功，必須提煉出產品運營的模式，不同時期所推出的產品，其運營模式都是不同的，企業應該根據每個時期的市場特性和發展階段，從企業整體戰略出發，為產品設計一套恰當的營銷模式，這才是成功的關鍵。

蒙牛酸酸乳的成功，除了產品本身優秀外，還應要歸因于其娛樂營銷模式和圍繞著湖南衛視“超級女聲”的整合營銷傳播。王老吉提煉出“不上火”的定位后，采用立體營銷模式——在“空中”實施廣告大規模廣告傳播，在“地面”則重點針對餐飲渠道實施深度營銷，由此推動了產品的成功；香飄飄依靠校園營銷啟動市場，同時在傳播上運用音樂營銷策略，于無形中占據消費者心智，將品牌滲透進消費者的心智；綠盛牛肉干采用線上與線下相結合和植入營銷模式獲得成功

這些成功企業印證了：產品成功之道非產品。每年市場上涌現的新產品成千上萬，但真正化蛹為蝶者卻寥寥無幾。盡管產品失敗的原因很多，但其中很重要的一個原因是：企業孤立看待產品，在推出產品后，并沒有對渠道、客戶、營銷團隊做出相應的調整。這種“思維定勢”大大增加了產品失敗的概率。

產品要獲得成功，思考的高度就一定要高于產品本身，否則將陷入支離破碎的細節之中，難免因為顧此失彼而最終失敗。

好產品是經營出來的，而非炒作出來的。那些真正在市場上有生命力的產品和品牌，無不是企業花費了大量的精力和資源，并進行生命周期管理之后的成果，絕非“炒作”這么簡單。

產品成功之道非產品。每年市場上涌現的新產品成千上萬，但真正化蛹為蝶者卻寥寥無幾。盡管產品失敗的原因很多，但其中很重要的一個原因是：企業孤立看待產品，在推出產品后，并沒有對渠道、客戶、營銷團隊做出相應的調整。

產品成功的核心：品類占位

消費者用品牌來表述品類。但是顧客的第一決定是對品類的選擇，品牌則是其后的選項。實際上消費者用品類來思考，再用品牌來表達品類的選擇。對企業而言，進行品類占位應當是企業戰略最重要的環節之一。

成功的產品往往代表一個品類，而品類是占領消費者心智的利器。比如，在飲料行業，營養快線是“純牛奶+純果汁復合飲料”的代表，銀鷺是“牛奶花生”的代表，匯源是“100%純果汁”的代表；在服裝行業，利郎是商務休閑男裝的代表，勁霸是夾克的代表，KAPPA是運動時尚的代表，美特斯邦威是校園休閑品類的代表它們印證了，品類的牢固占位對于產品戰略至關重要。

品類體現消費者的本質需求

消費者在購物時首先關注的是品類特性，其次才是產品的其他特性（如品牌）。這是符合消費者思維邏輯的順序，因為產品本身的屬性才是基本需求，品牌則是附著在產品上的情感歸屬。

對企業而言，要在如此激烈的競爭環境中推出新產品并延長其生命周期，首先就必須要在品類上成功占位，然后再順勢迎合消費者個性化的偏好。

通過洞察行業本質來推動品類創新

品類占位的前提在于洞察行業本質。如果不吃透行業本質，很難進行品類占位。

【案例4】“水域山”是鄂爾多斯一家飲料企業，其生產和銷售一種沙棘汁的飲料。“水域山”的產品策略是典型的資源導向——鄂爾多斯沙棘資源豐富：一方面，沙棘含有豐富的維C，其每克含量是號稱“維C之王”獼猴桃的4倍；另一方面，“水域山”也希望打通沙棘這條產業鏈，擴大當地沙棘種植的規模，這樣既可以解決當地就業問題，也可以對治理沙漠做出貢獻，這顯然是一個多贏的結果。

不過事與愿違，該企業推出的沙棘汁上市之后，銷售情況卻不理想。從品類上看，推出沙棘汁飲料的企業早已有之，多集中在內蒙古、山西、河北、北京等地，但是這些企業的銷售狀況都不容樂觀，最好的企業年銷售額也不過2000萬元，銷售區域也存在很大的局限性。

是什么原因使本應當大有可為的一個品類始終難見起色？問題的關鍵在于：這些企業將沙棘汁做成了小眾產品，用做保健品的思維來做飲料，銷售區域及通路都非常狹窄，并且產品與目標消費群缺乏有效聯系，最終造成了這種舉步維艱的市場局面。

對于“水域山”而言，要想獲得成功，就必須解決三大矛盾：“小口味”與“大眾化”之間的矛盾，“快速推廣”與“緩慢認知”之間的矛盾，“先驅”與“先烈”之間矛盾。

第一，“小口味”與“大眾化”之間的矛盾。一款飲料產品要成功，首先必須好喝、解渴，這是消費者對于飲料的基本需求。

為什么“沙棘汁”口感不好呢？這和其產品配比有關，其主推產品的濃度是100%。在果汁飲料行業中，目前流行的是低濃度和混合型的產品，一如統一鮮橙多、康師傅每日C、可口可樂美汁源等產品的濃度都在10%左右，農夫果園的暢銷產品農夫果園濃度為40%。相比之下，匯源的100%純果汁銷售情況卻不理想。

我們常常忽略的飲料濃度實際上蘊含了飲料行業一個重要的成功定律：低濃度和復合化的果汁飲料口感最好，消費者最容易接受，而濃度越高的產品口味一般也越差，“沙棘汁”恰恰是因為產品濃度高導致了其較差的口感。而如果不針對口味而是針對沙棘維C含量高來進行訴求和推廣，那么就不是在賣飲料而是在賣保健品了，那樣的結局將會更慘—沙棘認知度極低，廣告投入產出比定然較低。更為關鍵的是，在當前的市場環境中，企業絕不應去做教育消費者的事，而只能挖掘和順應消費者的需求，因為教育消費者往往是一件“不可能完成的任務”，非領頭企業而不能做，順勢而為才是正道。

因此，“水域山”要想扭轉困局，就必須順應、符合飲料行業的規律：“水域山”不妨將自己定位為第一個用飲料思維做沙棘果汁的企業。在產品定位上，沙棘汁不應當聚焦“沙棘”，而應當在“時尚、健康，大眾”。

只有通過上述全新的品類定位，真正做到“跳出沙棘做沙棘”，“水域山”和“沙棘汁”才有成功的可能。

使品牌成為品類的“代言人”

由于市場競爭激烈，企業在品類占位后并不意味著“高枕無憂”，稍不留神可能就會喪失既有的占位。品類占位要想有持續性，品牌與品類之間就應當建立一種獨特的、牢固的消費聯想。只要消費者能夠將這個品牌與這個品類聯結起來，企業的品類占位就較為穩固了。比如，消費者一提到“果凍”就會聯想到“喜之郎”，一提到巧克力就想到德芙。

要使品牌成為品類的代表，除了在傳播上要富于創意之外，還需要構建一套系統的品牌結構，并與品類結構相對應，使不同的品牌與相對應品類內涵相吻合，從而確保消費者產生正確的聯想。要實現上述效果，企業可以根據自己的具體情況，采用母子品牌或主副品牌的結構，在資源足夠的情況下盡量使每一個不同的品類都能擁有一個與之匹配的品牌，以便能在消費者心目中產生聯想。一旦這種聯想能夠在品牌和品類之間產生，那么就意味著企業的品類占位策略獲得了成功。

也就是說企業應當從品相或品類戰略、模式和體系上構建一套完善的產品運營系統，做到“三位一體”。

品類占位要想有持續性，品牌與品類之間就應當建立一種獨特的、牢固的消費聯想。只要消費者能夠將這個品牌與這個品類聯結起來，企業的品類占位就較為穩固了。

組合之道：

從“單艦”到“航母編隊”

單一的產品品類和產品品相如同“單艦”，威力有限且功能單一，但如果將眾多的“單艦”，組合成“航母編隊”，其威力將會極大地增強。

很多企業每年都在推新品，但真正成功者卻寥寥無幾，甚至新老產品之間角色不清，相互“打架”，缺乏整合，給企業的產品管理帶來了極大的難度，甚至直接導致現有產品的銷售下滑。實際上，對不少企業而言，即使不推新品，只要對現有產品之間的結構進行系統地梳理和組合，再根據競爭態勢對某些價格帶、規格以及包裝的產品進行補充和完善，就可以大大提升整個產品系列的競爭力。

企業常常陷入一個誤區：往往將產品策略簡單理解為“單品運作”，似乎只要推出一個暢銷的單品，就能夠使企業的業績大幅提升。殊不知，“暢銷單品”并非空穴來風，是企業通過整體經營而打造出來的。企業必須清醒地認識到，產品運作必須放到整個產品體系的框架中來思考，企業應該保持一個相對較高的產品體系綜合競爭力，而不應只是寄希望于某一兩個單品的爆發性成長。如果產品運作陷入了這種思維，只會讓企業為短期行為付出代價。

因此，我們現在倡導一個全新的理念：產品必須從企業戰略的高度進行組合式運作。在這一理念下，如果一個單品對整個產品體系競爭力沒有幫助，那就根本沒有存在的必要。企業要確保產品體系具有較高的競爭力，就必須對產品組合不斷進行動態調整和完善，而其中必然伴隨著對產品的增減，也就是說，產品運作其實是包含在產品組合的動態過程中的。

那么，企業應該如何通過產品組合來實現高效的產品運作呢？首先。企業必須正確理解“產品組合”必須實現和復合渠道的匹配與組合。

今天，隨著消費者的需求日趨多元化和復雜化，單一的產品結構、渠道結構已經無法滿足消費者的多樣化需要，多元化的復合渠道已經成為大勢所趨。

以鞋服行業為例，商品企劃是市場營銷至關重要的一個環節。所謂商品企劃，就是通過對不同產品系統地規劃，使產品與不同的終端業態相匹配。

具體而言，這包括以下4點：1.強化針對性：不同年齡、性別的消費者消費偏好迥異。企業應當從整個大品類中進行市場細分，以滿足不同的消費需求；2.利于組貨：企業根據不同的渠道組織貨源，可以對整個貨品產生清晰的認識；3.利于售賣：當產品形成系列化的時候，其在終端店鋪也非常容易陳列，營業人員也非常清楚不同系列產品的功能及角色，從而便于更加清晰地向顧客介紹；4.利于管理：通過對商品的系列化組合，有利于明晰不同商品與不同消費需求的匹配程度，清楚掌握經營過程中不同商品的損益狀況，以便及時進行調整，為企業創造最大效益。

鞋服行業所特有的期貨訂貨模式，恰恰從組貨的角度印證了產品組合的意義所在。由于鞋服行業產品生命周期短，供應鏈的反應速度通常無法支撐“應季生產，當季銷售”的模式，因此只能提前預估研發及生產。而國內鞋服企業通常是通過代理商來承擔品牌在區域市場的具體運營的，在這種模式下，企業一方面可以借助代理商的資源和能力拓展市場，另一方面還可以實現融資圈錢的目的，減輕企業現金流的壓力，但是這樣一來就使得品牌企業與市場的距離較為疏遠，對于消費趨勢及終端缺乏足夠的了解，無法判斷未來產品設計或組貨的方向，更無法對市場需求量做出較為準確的預估，所以只能依靠代理商及其加盟商來進行判斷，從而轉嫁企業面臨的經營風險和資金壓力。

鞋服企業采取期貨訂貨制的關鍵在于，提升整條供應鏈的反應速度。其意義在于，如果能減少從研發到終端的時間，將旺季到來之前的產量降至盡可能低的水平，這樣就能提高產品研發的成功率，降低渠道成員的庫存成本和退貨風險，從整體上提高品牌競爭能力和贏利能力。

要提升供應鏈的反應速度，企業必須擁有良好的產銷統籌協調機制。為此，我們專門為鞋服企業提煉出一套以訂單流程為核心的高效供應鏈體系，即：訂單開發—訂單滿足—訂單消化，并在整個體系中將終端門店、代理商及企業有機整合起來，從而打造出一套完全不同于原有以政策為導向的全新“三級組貨”模式。

“三級組貨”解決的核心問題就是：如何在各個層面上都能夠有效地實現產品組合。組貨包含兩重含義：“研發”與“銷售”。而所謂的“三級”，指的是終端門店、代理商和企業，期貨訂貨單靠某一個環節都無法有效完成。因此，企業需要將期貨訂貨會的方案與區域和門店組貨方案融為一個整體，按照自下而上的順序，由終端門店開始，經由區域市場職能部門，最后到達企業總部，如此就形成了高效的組貨模式。

在三級組貨模式中，企業要開展基于品類、系列復合的組貨式研發，并且需要對經銷商進行組貨指導。企業研發及銷售部門需要對銷售數據做宏觀分析，結合未來的款式變化和趨勢進行組貨，研發部門在開發產品之前必須清楚知道具體品類的結構，在系列化標準確定后，研發部門需要編寫組貨式研發品類結構圖，明確品類、系列、價格帶以及具體款式數，然后再結合每季的系列訴求、上市波段制訂全盤商品規劃總表，并以此作為研發組貨的指導。指導經銷商訂貨的方法則以門店分類為基礎，采用城市級別做標準，結合業態和商圈位置、面積將所有的終端門店進行分類，再將門店類型與品類結構相復合，通過統計同類門店的去年同期銷售款式數，算出該類門店的品類結構，如此，產品與終端業態就形成了良好的互動與結合。

產品組合的基本原則

第一，產品組合運作應當從以下4個不同維度進行思考

1.品類組合與品項組合。隨著企業規模的增長，許多企業啟動了多元化戰略（尤其是相關多元化戰略），這就使得企業產品組合的復雜程度相應增加。這時，企業在考慮產品組合時就要從兩個層面考量：首先，通過品類組合確定不同業務的戰略地位以及角色分配，例如利潤品類、形象品類、銷量品類或機會品類等，并以此來分配資源；其次，在品類的基礎上，完善品項組合，不斷加深產品線長度、寬度，從品種、規格、包裝、價格等方面對品項進行帶角色界定，例如主力品項、輔助品項、季節品項或者必銷品項、可選品項、禁銷品項等。

2.基于不同區域的產品組合。由于國內特殊的經濟結構，國內市場呈現階梯狀消費層次分布。因此，企業的產品組合也需要針對不同的區域進行組合、搭配，一般而言，企業可以將品項劃分為必銷品項、可選品項和特定品項，必銷品項一定是企業的主力品項，是在所有區域都必須主推的品項，可選品項可由各區域銷售人員及客戶根據區域特性進行選擇，特定品項是為某些特殊區域量身定制的品項，具有較強的針對性和局限性。

3.基于不同渠道的產品組合。渠道一般可分為現代渠道、傳統渠道和特殊渠道。企業應當根據渠道的特點設置相應的產品組合，比如現代渠道中的產品組合最豐富，各個品種、規格、包裝、價格帶的產品都能存在，而傳統渠道中的產品則一般都趨向于小規格、低價格，這與縣、鄉鎮市場的消費特征相吻合，而對特殊渠道而言，產品特性實際上是由特殊渠道的性質決定的。實際上，不同的渠道模式通常與不同的消費需求相對應，所以針對不同渠道的產品組合實際上也就是滿足不同需求的消費者。所以，企業開發新品必須體現出與渠道之間的復合，否則很難獲得持久的生命力。

4.基于終端業態的產品組合。除渠道外，產品組合還需根據不同的終端業態來設置，在滿足不同的消費需求的同時，避免了渠道資源的浪費。比如，大賣場一般需要最齊全的產品組合，價格高、中、低兼有，包裝規格大、中、小齊全，從而滿足消費者的“一站式”購物需求；超市的產品組合就不需要像大賣場那樣豐富，可以采用主力品項和輔助品項的組合，滿足消費者日常購物需求；便利店的產品組合則聚焦主力品項，滿足便利性消費。

第二，產品組合必須考慮競爭態勢

很多時候，企業只是單純地從消費者的角度考慮產品，卻忽視了競爭者的動向及反應。企業在考慮產品組合時，必須考慮競爭態勢的因素。在市場競爭中，沒有一家企業能夠在所有的層面都能夠始終保持領先地位，同時要不斷面對競爭對手的挑戰。因此，企業必須根據競爭態勢來確定自己在相應層面應該形成的產品組合，從而既可以有效地占據市場空間，同時又防止競爭對手的抄底攔截。

阿明食品的浴火重生

上海阿明食品就是通過構建基于競爭的產品組合，實現了銷售業績的突破。

【案例5】我們在浙江市場通過市場調研發現，阿明食品雖然有95個SKU(庫存量單位)可供選擇，但整個產品結構比較零散，真正有效的不到10個，這意味著其產品的投資回報率非常低，具體表現為3個方面：1.從品類的角度看，阿明旗下產品的角色、定位不清晰，終端也體現不出品類結構和品項的層次。2.阿明對各類渠道進行統一供貨，沒有根據不同的渠道進行區隔。3.在終端，阿明缺乏主推品項，沒有形成明星產品，競爭力薄弱。

零散的產品結構不僅沒有使產品形成合力，產品反而因角色相互削弱競爭力。阿明目前在區域市場中并沒有形成統一的主推產品體系，而只是依靠區域自身（經銷商）零散地操作。經銷商出于自身的利益，往往不只經營阿明一家的產品，于是，當遇到多個廠家有相同或相似款式產品的時候，經銷商往往選擇那些利潤空間較大的品牌，例如，一家臺州經銷商經銷阿明的瓜子類和堅果類產品，同時也經銷另一家企業棗花香的桃仁，阿明旗下的桃仁單品自然就被拒之門外。實際上，這種現象在市場上是普遍存在的。這導致廠家失去了對區域市場的把控力，難以發揮出品牌的整合效應。

不僅如此，阿明系列產品的價格設計也較為混亂，利潤空間和價格缺乏一個統一的體系，這就給經銷商造成了極大的困擾，這些因素均會對產品的銷售產生極為不利影響。

造上上述問題的根源在于，總部沒有考慮到不同區域市場的不同情況，而總是站在上海市場的角度和特點來思考全國市場的問題，而非根據整體區域市場的運作特性來考慮，從而使得產品結構及其運營只適合上海而不適應外埠市場。要想改變這一局面，阿明應當因地制宜地制定營銷策略和價值體系，具體而言要做到以下六點：

第一，優化產品結構：阿明食品應對現有產品體系進行系統梳理，構建具有清晰定位及角色分工的品類結構，形成系列化的產品體系。在我們的指導下，阿明食品從市場容量和市場份額這兩個維度，將整體品類結構劃分為戰略、潛力、機會和補充這四大品類，其中葵花瓜子和桃仁屬于戰略品類，西瓜子、開心果、花生和肉制品屬于潛力品類，小核桃和年節產品則屬于機會品類，其他的則為補充品類。通過這樣的品類劃分，阿明進一步明確了資源的投入傾向以及對品類的調整思路，比如其資源重心應向市場容量大的戰略品類和潛力品類傾斜，并將其作為主推品類進行推廣，而適度培育機會品類，精簡補充品類的產品。

第二，產品渠道復合化：阿明基于不同的渠道結構，構建不同品類下的品項組合，同時再結合不同產品及渠道的特性，明確各品類下各品項應該采取的渠道策略思路，使各品項都能與不同類型的渠道形式形成對應關系，從而實現產品與渠道的無縫對接。

比如可以將品類歸類為：1.戰略品類：確保利潤品項實現全渠道覆蓋，對于形象品項、跑量品項，則根據終端特點選擇進入；2.潛力品類：實現全渠道覆蓋，確保跑量品項在渠道內全部覆蓋，對形象品項、利潤品項根據終端特點有選擇性地進入；3.機會品類：KA渠道全部覆蓋，確保跑量品項全部覆蓋，利潤品項、形象品項根據終端特點有選擇地進入；4.補充品類：根據KA渠道特點有選性擇進入，品項則根據終端特點有選擇性的進入。

另一方面，從渠道的角度考慮與品類復合，則可以確定：1.賣場產品全面化。即針對賣場系統構建全面化（瓜子類、桃仁、堅果、肉干、花生）的產品體系；2.超市產品主流化，針對連鎖超市構建主流化（瓜子、桃仁）的產品體系；3。小店產品區隔化，針對便利店及雜貨店構建區隔化的中小終端產品體系。

第三，品類貨架組合化。在不少終端門店，產品陳列呈現碎片化特點。廠家的產品組合在終端被分割，散落在各個品項區域，無法形成品牌影響力。要改變這種狀況，阿明食品就必須針對KA渠道形成能夠占據足夠貨架空間的品類組合，也就是根據賣場終端的特點規劃好產品在終端不同貨架之間的組合，從而最大化地爭取產品在終端門店的可見度。比如：大賣場的貨架組合趨勢是按品類集中陳列、按品項擺放。因此對于重點門店，阿明要進行全品項陳列；對于超市的貨架，也要做到全品項陳列，并針對有條件情況下買斷部分貨架；而便利店的貨架組合是按品類集中陳列，在這里應當做到戰略品類的集中陳列。

第四，品項結構組合化：阿明食品應在每個品類下形成策略性的品項組合，通過品項梳理及分析，對各個品類中的品項組合進行合理調配，確保資源重點投入主推品類（戰略品類和潛力品類）的跑量品項與利潤品項中，這樣才能推動提升產品的最大成效。

第五，利潤品項明星化：阿明食品必須在戰略品類的利潤品項中打造出自己的“明星產品”，形成市場亮點，形成品牌效應，并進而帶動整個產品群的銷售提升。

第六，價格區間梯次化：首先，阿明食品應針對渠道結構系統規劃不同類型品類的價格策略，然后再根據價格策略確定各品類中的零售價格區間帶及品項組合；其次，阿明應當根據不同品類的策略角色確定各個品類的渠道價差空間；再次，阿明還需要根據各品類的策略角色確定不同品項的毛利空間，從而制定出最有利于業績提升的價格體系。

通過以上產品策略的調整，阿明食品在沒有增加額外投資的情況下，僅通過對現有產品體系的重新梳理，就使其江浙市場的年銷售額從6000萬元增長至1億多元，這就是產品組合的力量所在。

綜上所述，我們希望企業能夠用一種全新的思維來看待產品的運作。如果企業能從戰略、模式和體系上構建一套完善的產品運營系統，做到“三位一體”，從經營而非炒作的角度來看待產品，我相信，必將有更多的企業步入成功之路。

(編輯:趙曉萌myhouse02@163.com)

產品運作必須放到整個產品體系的框架中來思考，企業應該保持一個相對較高的產品體系綜合競爭力，而不應只是寄希望于某一兩個單品的爆發性成長。

企業應當基于不同的品類與品項、不同渠道、不同業態、不同終端業態，不同的競爭態勢，因地制宜，高屋建瓴地制定產品組合戰略。