品類老大:找尋撬動地球的支點

品類老大：

找尋撬動地球的支點

【導(dǎo)語】

一個專注于豆?jié){機(jī)品類16年的企業(yè)——九陽，近年卻在豆?jié){機(jī)市場上受到航母型企業(yè)美的擠占，短短幾年，就被搶走了近30%的市場份額；格蘭仕——曾經(jīng)的微波爐市場絕對老大，被美的奪下近一半的份額；在空調(diào)市場，美的對格力的地位也形成觸動；在白電市場，美的似乎對海爾也開始產(chǎn)生威脅一切似乎表明，大而全的美的更有競爭力。

越來越多的行業(yè)已經(jīng)或者正在出現(xiàn)美的這樣的航母型企業(yè)，對于美的們還沒有侵入的市場，當(dāng)下的品類老大們是否還可以繼續(xù)偏安一隅？面對兇猛來襲的美的們，品類老大們又該如何應(yīng)對？

專題主持：蘇 丹

特邀專家：張 正 婁向鵬 楊東文 王曉航 劉春雄

【論事】

面對來勢洶洶的美的，九陽應(yīng)該反思，自己的問題究竟出在哪里？未來是把自己變成另一個美的，與之直面抗衡？還是聽之任之，繼續(xù)在自己專業(yè)化的道路上前行？還是有沒有第三條路可走？

九陽PK美的，強(qiáng)者為大！

文/張 正 福來品牌營銷顧問機(jī)構(gòu)品牌總監(jiān)

除非是上帝投資，沒有企業(yè)天生就是大企業(yè)，企業(yè)的成長必須經(jīng)歷從小到大、從弱到強(qiáng)的過程。九陽們作為后來者，不具備與美的們?nèi)婵购獾膬?yōu)勢與能力，怎樣改變格局，變劣勢為優(yōu)勢呢？

首先聚焦和專一，然后從專做到強(qiáng)。因為聚焦和專一，使全部潛能集中在一個領(lǐng)域里爆發(fā)出來，當(dāng)然強(qiáng)大。因此，聚焦與專一是小企業(yè)得以成長并且逐步強(qiáng)大的唯一原則和路徑。

九陽今天的問題，不是美的太大，而是九陽不強(qiáng)。因為九陽一時沒辦法做得像美的那樣大，那么路徑只有一條，就是先做強(qiáng)。

九陽是個偽老大

九陽開創(chuàng)了豆?jié){機(jī)品類，名利雙收，儼然成了豆?jié){機(jī)專家。其實九陽是個偽專家，這個“專家”既不專又不強(qiáng)。

表現(xiàn)一：過早擴(kuò)張，自拆長城。

也許九陽嫌自己產(chǎn)品單一，企業(yè)弱小，早早地就把專家身份改了。2002年，還在豆?jié){機(jī)市場初創(chuàng)階段的濟(jì)南九陽電器有限公司更名為山東九陽小家電有限公司，全面拓展品類，提出“爭創(chuàng)新鮮健康小家電第一品牌”。而此時，九陽豆?jié){機(jī)只有2億元不到的銷售額。

結(jié)果呢，6年后的2008年，九陽還是豆?jié){機(jī)當(dāng)家，年營收43億元，豆?jié){機(jī)貢獻(xiàn)了70%以上，九陽其他六大類合計營收不到30%。與其說九陽豆?jié){機(jī)之外的小家電有所增長，不如說在豆?jié){機(jī)的熱銷下，捎帶腳兒實現(xiàn)了這些小家電的銷售。九陽過早的多元化是自使腳拌，自拆城墻，親痛仇快。

更令人瞠目的是，2008年起，九陽遠(yuǎn)距離大跨度地進(jìn)入大豆行業(yè)，宣稱是向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，把產(chǎn)業(yè)鏈的概念都搞錯了。此舉就像生產(chǎn)攝影機(jī)和膠片的，要親自拍攝電影，完全不是產(chǎn)業(yè)鏈延伸。如今，九陽跨行業(yè)到農(nóng)產(chǎn)品市場，從種管到倉儲運輸，再到包裝銷售，憑什么獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢？近悉，九陽還并購進(jìn)入了凈水市場，一如既往地多元化擴(kuò)張。

表現(xiàn)二，對市場規(guī)模認(rèn)識不足，沒能趁勢做得更大。

九陽對市場規(guī)模認(rèn)識不足，把困難和對手當(dāng)成了天花板，對市場開拓不夠，遠(yuǎn)沒有做大做透，更沒有趁勢做強(qiáng)。這個品類老大不太稱職。

2005年至2007年，九陽豆?jié){機(jī)的銷售量約為824萬臺，年均銷售270多萬臺，而格蘭仕微波爐2007年全球銷量達(dá)到2500萬臺。年均300萬臺的銷量顯然太少了，市場沒有做透，市場能量沒有得到充分激發(fā)和釋放。有資料顯示，國內(nèi)豆?jié){機(jī)生產(chǎn)企業(yè)一度高達(dá)800多家，截至2010年底國內(nèi)可監(jiān)測銷量的豆?jié){機(jī)品牌數(shù)量達(dá)到116個，這說明豆?jié){機(jī)市場資金門檻、技術(shù)門檻不高，利潤“豐厚”，高度分散。市場上能夠冒出這么多豆?jié){機(jī)企業(yè)，絕對是九陽的“過失”，是九陽給了他們生存的空間。

九陽等來了市場爆發(fā)，而對伴隨而來的饑?yán)丘I狗顯然準(zhǔn)備不足，過早地把注意力轉(zhuǎn)向了多元化擴(kuò)張上。與其說是未雨綢繆，不如說是避重就輕，沒有迎難而上。

還是同樣的原因，九陽過于重視阻擊，對行業(yè)的領(lǐng)跑和與對手的賽跑顯得不足。九陽設(shè)立了眾多技術(shù)專利壁壘“堵”對手，當(dāng)然無可厚非，可是當(dāng)美的出現(xiàn)干磨技術(shù)、無網(wǎng)技術(shù)后，九陽卻沒有用技術(shù)給予覆蓋和超越，而是以差異化自居自慰，坐視美的成功差異化，讓美的將行業(yè)領(lǐng)軍的風(fēng)頭吸引了過去。施樂在復(fù)印機(jī)市場的歷史得以重演。

成功有時不是自己太強(qiáng)，而是對手太弱。當(dāng)無人覷視豆?jié){機(jī)市場時，九陽是“山中無老虎，老貓稱大王”，現(xiàn)在美的來了，蘇泊爾來了，問題也就來了，當(dāng)九陽沒辦法一下子變成美的時，生存的路只有一條，首先聚焦做強(qiáng)，以后伺機(jī)做大。

以強(qiáng)對大，九陽唯一的抉擇

“以強(qiáng)對大”是九陽目前唯一的戰(zhàn)略抉擇。豆?jié){機(jī)市場是九陽生存與競爭的根，如果沒有在豆?jié){機(jī)市場的強(qiáng)大，從渠道到消費者都不會買九陽的賬，包括現(xiàn)在市場表現(xiàn)尚好的電磁爐也救不了九陽。九陽必須重新聚焦主業(yè)，重新梳理戰(zhàn)略市場，聚焦資源，先在少數(shù)幾個品類市場中做強(qiáng)，以后再擇機(jī)多元擴(kuò)張！

九陽目前第一步是，重新強(qiáng)化豆?jié){機(jī)市場，一是深度開發(fā)產(chǎn)品，豐富市場外延，不僅推家庭裝豆?jié){機(jī)，還要推餐館用豆?jié){機(jī)、寫字樓公司用豆?jié){機(jī)、工廠用豆?jié){機(jī)；不僅有叫做九陽的高端機(jī)，還要有叫做另一個品牌的低端機(jī)，用以阻擊小雜牌把豆?jié){機(jī)整體利潤水平拖下水。二是從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向營銷生活方式，比如引導(dǎo)消費，豆?jié){不再僅僅是早餐食品，九陽要設(shè)法把它變成日常飲料。

九陽的第二步是，選擇兩到三個新的戰(zhàn)略市場，集中財力、時間和市場邊界，強(qiáng)勢進(jìn)入，成為該市場的主導(dǎo)品牌，實現(xiàn)真正擴(kuò)張。選擇哪個市場進(jìn)行多元化擴(kuò)張，要看自身的資源配置能力（包括技術(shù)、營銷團(tuán)隊、領(lǐng)軍人等）、投入能力和行業(yè)發(fā)展成熟度與競爭程度。九陽未來的戰(zhàn)略市場可以包括已經(jīng)取得比較優(yōu)勢地位的微波爐市場；也可以像當(dāng)年做豆?jié){機(jī)，是全新品類市場，比如開創(chuàng)一個家用“鮮橙榨汁機(jī)”市場并主導(dǎo)之；也可以是已有企業(yè)在做，但潛力大，集中度低，群龍無首的市場，九陽進(jìn)去后，肅清市場，提高集中度，搶先做老大。

美的們的隱憂

在美的、娃哈哈一片繁榮的背后，真的沒有隱憂嗎？經(jīng)典理論所發(fā)現(xiàn)的聚焦、專一、定位等規(guī)律在中國失靈了嗎？

我認(rèn)為，美的式擴(kuò)張勝利是暫時的，她不可能在所有的領(lǐng)域所向披靡。從現(xiàn)在看，美的成功的市場，都是原來一家獨大和競爭不強(qiáng)的品類。還是那個道理，許多成功不是自己太強(qiáng)，而是對手太弱。從這個意義上說，九陽怕美的是假，美的怕九陽才對。進(jìn)入市場越早的品類，凝聚在這個品類上的營銷資源和心智資源就越多，就越是強(qiáng)大，就越是能夠成功。如果大家全部多元化，互相插足，當(dāng)九陽變美的、美的變海信、海信變海爾時，誰最有可能勝出呢？總體來說，最早進(jìn)入市場者勝！

從生意的角度看，美的戰(zhàn)略市場布局問題不大，問題主要在品牌上、在消費者的認(rèn)知上。“美的”這個品牌以延伸方式代表了太多的東西，品牌力在縮水，已經(jīng)到了極限。在美的看起來有優(yōu)勢的品類市場，一旦出現(xiàn)專家品牌，美的這種單一品牌的產(chǎn)品王國就會被攻陷。

在世界范圍來看，做強(qiáng)做大的多元化企業(yè)一般性發(fā)展軌跡是，第一步，單一品類做強(qiáng)，在市場上謀求立足之地。九陽剛剛經(jīng)歷了這個階段。第二步，多品類擴(kuò)張，做強(qiáng)中做大。這時企業(yè)通常喜歡采用單一品牌。這個階段必須小心度過企業(yè)的技術(shù)力、團(tuán)隊力和品牌力被分散，不能在進(jìn)入的品類里后來居上迅速做強(qiáng)的風(fēng)險。第三步，資本型分品牌拆分重組經(jīng)營。以資本為驅(qū)動力，對外，在市場上并購進(jìn)入新市場，對內(nèi)，按照產(chǎn)業(yè)大類對資產(chǎn)進(jìn)行拆分重組，一個大類采用一個品牌，如寶潔、蘋果、豐田、可口可樂，也可所有品類和行業(yè)只用一個品牌，如GE、三星、松下。

專一化和多元化都是手段，不是目的，先者生存、強(qiáng)者為大，才是永恒的生存法則！

聚焦與多元的矛盾辯證

文/婁向鵬 福來品牌營銷顧問機(jī)構(gòu)董事長

聚焦與多元是主次先后的辯證關(guān)系

中國企業(yè)常常把聚焦與多元對立起來，當(dāng)成了矛盾，其實他們之間是主次先后的辯證關(guān)系。

怕專、愛大、不做強(qiáng)是中國企業(yè)的通病，即便九陽這樣已經(jīng)取得相當(dāng)成功的企業(yè)，在這個問題上也表現(xiàn)得相當(dāng)?shù)湫停怀霰憩F(xiàn)就是不恰當(dāng)?shù)剡^早多元化。

過早多元化在主觀上有三個來源：一是缺乏戰(zhàn)略和對戰(zhàn)略的堅持，總是看別人碗里的飯香。二是品牌“優(yōu)”則“伸”。一旦在某個領(lǐng)域建立起品牌，立即把品牌延伸挪用到新的領(lǐng)域，想借光讓新領(lǐng)域獲得競爭力。三是庸人自擾，患了“恐聚癥”，想方設(shè)法把雞蛋放在不同的籃子里以躲避風(fēng)險。

當(dāng)今市場，每個領(lǐng)域都充滿了對手，你在老本行做得都不輕松，進(jìn)入一個新行業(yè)憑什么一定能贏？這種盲目多元化不僅沒有分散風(fēng)險，反而加大了風(fēng)險！

許多人喜歡靜止地看問題，看到美的今天的強(qiáng)大和多元化，自己也要像美的一樣，其實美的的昨天就是九陽的今天。

多元化擴(kuò)張之后仍需聚焦做強(qiáng)，這也是辯證關(guān)系

沒有企業(yè)不想做大。當(dāng)企業(yè)主導(dǎo)一個品類一個行業(yè)或者確實觸摸到行業(yè)發(fā)展的天花板時，必須進(jìn)行多元化擴(kuò)張，因此，做企業(yè)，不是搞不搞多元化擴(kuò)張的問題，而是何時多元化、怎樣擴(kuò)張的問題。

同時，多元化擴(kuò)張是中國式的機(jī)會。我國仍然處在經(jīng)濟(jì)高速增長期，有大量的市場機(jī)會，我們看到企業(yè)之間互相插足，仍然能夠分得一杯美羹，這不全是企業(yè)經(jīng)營的成功，而是抓機(jī)遇的成功！只要企業(yè)有能力抓住機(jī)會，飛速發(fā)展，這種多元化真是不進(jìn)白不進(jìn)。

在抓住機(jī)遇多元擴(kuò)張之后能否獲得持續(xù)發(fā)展，取決于能不能在擴(kuò)張后的領(lǐng)域集中精力，快速培養(yǎng)出核心競爭力。這也是辯證關(guān)系。

復(fù)星集團(tuán)是中國民營企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略而獲得全面成功的典型代表，雖備受爭議和壓力，但最終成就霸業(yè)，在醫(yī)藥、地產(chǎn)、鋼鐵、金融等多個領(lǐng)域建功立業(yè)，并將集團(tuán)打包成功登陸香港資本市場，成為內(nèi)地版的GE和長江實業(yè)。

想在難度比相關(guān)多元化大得多的不相關(guān)多元化領(lǐng)域成功，更需要在多元擴(kuò)張中極大地強(qiáng)化聚焦做強(qiáng)這一功夫。

復(fù)星在捕捉戰(zhàn)略機(jī)遇的多元化過程中，始終牢牢把握一個原則：必須在每一個產(chǎn)業(yè)板塊建立具有專業(yè)化背景的操作團(tuán)隊，絕不依賴一個團(tuán)隊打所有的仗。同時，通過集團(tuán)決策和監(jiān)督，實現(xiàn)對發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績的高效管控。這種策略我稱之為“專業(yè)多元化”。

聚焦是原則，多元化是機(jī)遇。專一化是為了打造和強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，是多元化的前提，多元化是為了加速擴(kuò)張與發(fā)展，沒有對錯，要看企業(yè)實力、核心競爭力所處的發(fā)展階段，適合就是最好。這是聚焦與多元的辯證法。

抓住每一個新的戰(zhàn)略機(jī)會是企業(yè)成功的要素！關(guān)鍵是要分清，哪個機(jī)會屬于你，哪個機(jī)會是陷阱，機(jī)會抓到手里后，企業(yè)到底有沒有能力使之持續(xù)成功。

企業(yè)的發(fā)展就像樹的生長，主干越粗壯，提供給分枝的能量才越充足，主干提供能量和品牌背書，分枝迅速成長、花繁葉茂，之后又反哺主干，而不是互相拖累互相透支。

專一化和多元化都是手段，不是目的，先者生存、強(qiáng)者為大，才是永恒的生存法則！

【論理】

從九陽與美的身上，我們可以看到中國許多行業(yè)品類老大與航母集團(tuán)對抗的影子。面對航母集團(tuán)的侵犯，品類老大們也開始了反思，開始重新思考他們未來的戰(zhàn)略方向和發(fā)展策略。

困惑不期而至，未來路在何方？

文/楊東文 創(chuàng)維集團(tuán)彩電事業(yè)部總裁

品類老大在其成長之初由于產(chǎn)品規(guī)模小，競爭不激烈，充分享受了快速起步的機(jī)會；隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)更充分享受了高速增長的喜悅。然而，似乎一夜之間企業(yè)的發(fā)展突然出現(xiàn)增長放緩甚至停滯，原來在高速增長過程中被掩蓋或弱化的問題也就接踵而至。于是，品類老大開始懷疑自己的老大身份；于是，品類老大也開始重新思考多元化發(fā)展的策略；于是，喊了多年的轉(zhuǎn)型困惑終于突然而至。

品類老大的困惑

1．增長的動力問題

企業(yè)在高速增長后，總會碰到增長的瓶頸，一旦增長放緩，各種問題就開始出現(xiàn)，例如市場越來越難做，費用越來越大，利潤越來越薄，新品越來越難，內(nèi)部效率越來越差，人越來越難管這些顯然都是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的阻礙，任何企業(yè)要想獲得基業(yè)長青，就要不斷地突破增長的瓶頸，而這首先需要企業(yè)家的激情和動力。我就看過不少因創(chuàng)業(yè)者激情減弱，懈怠于事業(yè)導(dǎo)致公司不可收拾的例子，叫人惋惜傷心。

與此同時，企業(yè)接班人的問題也開始浮上臺面，由于平時沒有接班人制度的安排，此時的倉促和急迫怎不叫人困惑？我們見證了聯(lián)想的順利換代，也看到匯源、蘇泊爾的一賣了之，當(dāng)然也看到了國美的內(nèi)亂。這個問題是第一代企業(yè)的通病，無論是品類老大還是多元化集團(tuán)都要面對。

2．增長的空間問題

任何產(chǎn)品的需求在不斷被滿足的同時，都有一個逐漸飽和的結(jié)果，任何產(chǎn)業(yè)當(dāng)然也有規(guī)模的極致。此時，品類老大自然會問，我們的增長空間還有嗎？與多元化集團(tuán)相比，專業(yè)化品牌的增長明顯處于弱勢，規(guī)模距離越來越遠(yuǎn)，品類老大如何繼續(xù)增長？新的規(guī)模空間在哪里？新的增長方式是什么？

另一方面，如何從競爭對手搶奪更多的市場空間？在與競爭對手的市場爭奪中，原以為可以通過技術(shù)、成本、渠道、品牌等各種策略大幅度地?fù)寠Z市場份額，但多年下來才真正認(rèn)識到，對手也并不弱，總也拉不開，且市場經(jīng)濟(jì)就是競爭經(jīng)濟(jì)，任何一個市場都不可能由一個品牌通吃。繼續(xù)與對手爭奪嗎？還是讓市場處于一種相對的平衡，這種平衡又能維持多久？

3．利潤空間的問題

品類老大最感困惑的是規(guī)模越大利潤越薄，不做吧，規(guī)模又會變小，市場地位受到?jīng)_擊，常常糾結(jié)于規(guī)模和效益的關(guān)系。市場操作上常常糾結(jié)于規(guī)模優(yōu)先還是利潤優(yōu)先，要江山還是要美人？

由于產(chǎn)品同質(zhì)化，大家都在不斷地想辦法降低成本，在市場上打價格戰(zhàn)，打完一輪再來一次，不知何時是個盡頭。反而最重要的產(chǎn)品創(chuàng)新缺乏動力，覺得投入越多吃虧越大。一方面是我國的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系不完善，發(fā)明者大多是永遠(yuǎn)的傷痛，另一方面是我國的稅制本身就不鼓勵科技的投入，比如研發(fā)投入是計入當(dāng)期費用的，很難資本化，軟件研發(fā)的投入是沒有進(jìn)項稅抵扣的，要通過煩人的稅收優(yōu)惠解決。這同樣令人非常的迷茫。

4．企業(yè)的生命周期問題

任何一個產(chǎn)品都有生命周期，相對應(yīng)的產(chǎn)業(yè)同樣如此，在科技創(chuàng)新如此日新月異的時代，產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期就會變得更加的不確定。作為品類老大來講，若產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)問題就是致命的，若一個企業(yè)死抱此產(chǎn)品，顯然就會隨著產(chǎn)品的終結(jié)而終止。所以品類老大不得不擔(dān)憂產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)的未來，不得不跨界思考。于是，我們看到一些品類老大常常做出一些不成熟的多元化產(chǎn)品經(jīng)營的計劃，或貿(mào)然進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的動作，由于戰(zhàn)略思考不深，資源配置不足，準(zhǔn)備不充分，再加上同樣的充分競爭，大多失敗而歸，這也是品類老大困惑的一種異樣表現(xiàn)。以創(chuàng)維為例，本來是以電視專家為己任，但我們也曾沖入小家電，電腦，但最終都不成功。

品類老大的出路

面對這些困惑，品類老大怎么辦？何去何從？

我以為在保持創(chuàng)業(yè)者企業(yè)家精神的前提下，品類老大的發(fā)展方向或增長方向應(yīng)朝以下幾方面努力。

1．繼續(xù)走專業(yè)化道路，做真正的品類老大

按照定位理論的說法，品類老大的品牌在消費者的心智中已經(jīng)成為某個類別或某種特性的代表品牌，這樣當(dāng)消費者產(chǎn)生相關(guān)需求時，便會將品類老大的定位品牌作為首選，也就是說這個品牌占據(jù)了這個定位。可見品類老大已經(jīng)占據(jù)最有利的位置，例如：可口可樂由于專注成就為世界上最大的飲料生產(chǎn)商，格力由于專注成為中國的空調(diào)老大，萬科也因為專注成為中國房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖。這些產(chǎn)品和服務(wù)的提供者由于定位準(zhǔn)確，并長期堅持，在消費者心目中所擁有的地位，是其他競爭者無法替代的，所以定位告訴我們，品牌不能過分延伸，產(chǎn)品最好是專攻，專業(yè)化才能制勝。可見，作為品類老大首先要做的是堅持，即堅持專業(yè)化道路，成為產(chǎn)業(yè)的真正領(lǐng)袖。

其次要說的是要做真正的品類老大。不要以為自己是行業(yè)的老大，而實際卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是，放棄進(jìn)一步增長的空間，輕易丟掉定位的有利地位。那么怎樣才算真正的老大，我認(rèn)為有幾個基本標(biāo)準(zhǔn)供參考，一是市場占有率有沒有達(dá)到行業(yè)市場規(guī)模的30%，或者超越第二名30%；二是你在行業(yè)的市場競爭中能否有產(chǎn)品的定價權(quán)；三是行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是否由你來牽頭制定，或者你的標(biāo)準(zhǔn)就是行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。按此標(biāo)準(zhǔn)來評判，現(xiàn)實中不少自以為是品類老大的品牌其實還不是真正的品類老大，還有很大的增長空間。

再次還要強(qiáng)調(diào)是品類老大還必須是全球市場的品類老大才是真正的老大。因為現(xiàn)在是全球一體化時代，只有在全球市場取勝了，才是真正的取勝，也只有這樣才會發(fā)現(xiàn)看似沒有增長空間的品類，其實還有國外這一塊廣闊天地。正因為如此我才真正佩服飲料界的可口可樂、百事可樂，快餐界的麥當(dāng)勞、肯德基，智能手機(jī)的蘋果、HTC，以及汽車界的豐田、寶馬等世界級的品類老大。

如此看來中國企業(yè)的品類老大還大有可為。當(dāng)然在不同的市場環(huán)境、不同的企業(yè)發(fā)展階段必須進(jìn)行相應(yīng)的變革，包括戰(zhàn)略、組織、機(jī)制、流程、文化等，才能不斷地突破增長的極限，成為真正的品類老大。

2．實施產(chǎn)業(yè)鏈運營，擴(kuò)大發(fā)展空間

品類老大碰到增長空間問題時，采取產(chǎn)業(yè)鏈運營是一個方法，即實行垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合，向產(chǎn)業(yè)鏈的上游或下游要空間、要增長。以冰箱為例，整機(jī)廠可以考慮投資上游的關(guān)鍵部件——壓縮機(jī)，也可以考慮投資下游的市場關(guān)鍵環(huán)節(jié)——零售終端（專賣店），以增加發(fā)展空間，并同時提升整機(jī)的競爭力。美的就是這樣做的，這幾年美的的高速發(fā)展與它的產(chǎn)業(yè)鏈運營策略有相當(dāng)大的關(guān)系。三星彩電就是依靠產(chǎn)業(yè)鏈整體運營成功的典型，相比較而言另一強(qiáng)大的彩電品牌索尼沒這樣做就吃虧不小，與三星彩電的距離越來越大。

要強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)業(yè)鏈運營由于涉及的投資更大，需要的資源更多，所以企業(yè)在運用時一定要依據(jù)企業(yè)的實際情況，充分考慮企業(yè)的資源配置能力，畢竟企業(yè)的資源總是有限的，決不能超越資源的極限和能力而盲目地實行產(chǎn)業(yè)鏈運營，否則不但不能重新獲得增長的空間，反而會帶來更大經(jīng)營風(fēng)險。

3．適當(dāng)相關(guān)多元化，爭取更大發(fā)展空間

在真正做到了品類老大，而品類的產(chǎn)業(yè)規(guī)模確實有限，適度進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的多元化營運，也是擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展空間的策略。比如美的就由空調(diào)，進(jìn)而進(jìn)入冰箱，進(jìn)入洗衣機(jī)，進(jìn)入小家電等也取得了成功，獲得了更大的增長和發(fā)展空間。

在這里我要強(qiáng)調(diào)三點：

首先一定是相關(guān)產(chǎn)品。如美的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、小家電等都是家電產(chǎn)品，且都是白電產(chǎn)品，其產(chǎn)品特性有相關(guān)性，運營特點有相似性。如果不是相關(guān)產(chǎn)品，就成了跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，就成了多元化經(jīng)營了。我個人不認(rèn)為跨產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營是品類老大好的戰(zhàn)略選擇。

其次一定要利用相關(guān)新產(chǎn)品為品牌加分。也就是說要利用新產(chǎn)品來做品牌，而不是利用品牌來做相關(guān)新產(chǎn)品，即不能做簡單的品牌延伸。不少企業(yè)在此吃過虧，如創(chuàng)維在進(jìn)入手機(jī)時，就沒有著重考慮要讓手機(jī)為創(chuàng)維品牌加分，而是透支品牌，一開始沒有強(qiáng)烈關(guān)注手機(jī)的品質(zhì)，結(jié)果手機(jī)不但沒有做起來反而成為品牌的災(zāi)難，得不償失。如此問題沒有想清楚，還不如對相關(guān)新產(chǎn)品采用新品牌，即便不成功也對原品牌形成不了傷害。

再次要強(qiáng)調(diào)的是一定要適度。即相關(guān)產(chǎn)品多元化運營時所選擇的產(chǎn)品一定要適度，不要太多，不能什么都做，否則資源不足，能力不足，反而成為企業(yè)的包袱，增加企業(yè)的風(fēng)險。

4．產(chǎn)品創(chuàng)新，提高發(fā)展空間

產(chǎn)品創(chuàng)新是品類老大提升空間的最基本選擇，也是改善企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量，提升企業(yè)利潤的基本選項。因為技術(shù)會使產(chǎn)品獲得新生，也會使產(chǎn)業(yè)規(guī)模重新獲得更大的空間。例如蘋果把手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，使手機(jī)不但能打電話還能上網(wǎng)，成為智能手機(jī)，創(chuàng)造了手機(jī)的新品類，不但延長了手機(jī)產(chǎn)品的生命周期，更提升了手機(jī)產(chǎn)業(yè)新的市場空間。所以品類老大如何不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，不斷提升市場規(guī)模，不斷尋找新的增長方式，與其生存空間密切相關(guān)。

總之，品類老大會面臨各種各樣的困惑，但也總能找到各種各樣的解決辦法。品類老大還能走得更遠(yuǎn)！

【論道】

品類老大不僅僅意味著市場和收入，它為企業(yè)提供的是一個根基，如何借助這個根基加強(qiáng)企業(yè)價值建設(shè)和體系建設(shè)，是企業(yè)的必修課。

品類老大，只是一個支點

文/王曉航

品類老大，成就市場未必成就企業(yè)

除了典型的營銷品，也許任何品類都不足以讓一個企業(yè)基業(yè)長青。我們甚至可以根據(jù)這個假設(shè)去重新評估何以中國企業(yè)一紅就死。

中國企業(yè)的崛起，主要以品類崛起為特征。

在品類崛起過程中，大抵會經(jīng)歷單品突破形成主導(dǎo)產(chǎn)品，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)品推動產(chǎn)品豐富，并根據(jù)市場變化和市場細(xì)分，推動產(chǎn)品升級。而其中脫穎而出的所謂品牌，無非是主導(dǎo)產(chǎn)品優(yōu)秀到足以成為同一品類的標(biāo)志性產(chǎn)品，也就是我們曾經(jīng)提出的聲譽(yù)產(chǎn)品。

品類老大，其實是一個很具迷惑力的缺陷。雖然在水平方向上，擁有足夠的發(fā)展空間，但在垂直方向上，由于缺乏支撐，很難形成足夠的戰(zhàn)略縱深。產(chǎn)品僅僅是一個表象，起決定作用的是企業(yè)對市場的洞察力和供給力。企業(yè)之間的區(qū)別是支撐洞察力和供給力的那個企業(yè)體系。

所以，從企業(yè)生存狀態(tài)看，品類老大是一種意義，而從企業(yè)發(fā)展角度看，品類老大是另外一種意義。

品類老大一定意味著市場。沒有強(qiáng)大的營銷力，沒有強(qiáng)大的業(yè)績，就不可能成為品類老大。相反，坐擁品類老大，就意味著市場地位、市場份額、市場網(wǎng)絡(luò)和終端。而擁有了這些，就使得企業(yè)有能力根據(jù)市場機(jī)會或者戰(zhàn)略選擇做出更多、更有效的進(jìn)一步努力。

但品類老大未必一定意味著企業(yè)實力。比如資本、技術(shù)、研發(fā)、裝備、人才和管理。從某種意義上說，企業(yè)經(jīng)營是一種不斷歸零的游戲。企業(yè)能夠持久依賴的，只有上述要素。

品類老大，企業(yè)發(fā)展的里程碑

相對于“理論思維”，我們煞費苦心地提出了“圖譜思維”——企業(yè)營銷如何由點到面，由戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略逐步從初級走向高級。

我們根據(jù)中國知名企業(yè)的發(fā)展軌跡，總結(jié)出了幾個營銷圖譜。

1．產(chǎn)品演進(jìn)圖譜：新產(chǎn)品——主導(dǎo)產(chǎn)品——聲譽(yù)產(chǎn)品

企業(yè)根據(jù)對市場的理解，研發(fā)并推廣新產(chǎn)品。如果新產(chǎn)品契合顧客需求、具有競爭力并且企業(yè)推廣能力支持，那么新產(chǎn)品就能夠成為企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品。如果各方面表現(xiàn)更好一些的話，那么，該產(chǎn)品會更進(jìn)一步成為市場上標(biāo)志性的聲譽(yù)產(chǎn)品。這種產(chǎn)品，不僅自身表現(xiàn)優(yōu)秀，而且能夠為企業(yè)贏得聲譽(yù)，發(fā)揮“一人得道雞犬升天”的帶動效應(yīng)。

2．產(chǎn)品組合圖譜：聲譽(yù)（主導(dǎo)）產(chǎn)品——產(chǎn)品豐富——產(chǎn)品升級——產(chǎn)品組合

也就是企業(yè)在成功打造出聲譽(yù)或者主導(dǎo)產(chǎn)品后，進(jìn)一步圍繞這些產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品豐富，并且根據(jù)需求變化和競爭需要，不斷地對產(chǎn)品進(jìn)行升級和改造，最終形成企業(yè)的產(chǎn)品組合。

3．品牌建設(shè)圖譜：聲譽(yù)產(chǎn)品——產(chǎn)品聲譽(yù)——品類老大——品牌聲譽(yù)（贏得市場聲譽(yù)的品牌）

打造聲譽(yù)產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)品建設(shè)的核心。有了聲譽(yù)產(chǎn)品不僅能夠讓競爭對手望而生畏，更重要的是，它能夠為企業(yè)的所有產(chǎn)品贏得聲譽(yù)。這樣的產(chǎn)品多了、持久了，企業(yè)就能夠逐步走向品類老大。那么，品類品牌也好，或者品牌支撐的企業(yè)品牌也好，就能夠最終贏得市場聲譽(yù)。毫無疑問，這樣的品牌，就具備了品牌價值。

在這三個圖譜中，真正具備實質(zhì)性意義的是聲譽(yù)產(chǎn)品和品類老大。沒有聲譽(yù)產(chǎn)品，就沒有最終的品類老大。甚至，沒有足夠多、足夠強(qiáng)大的聲譽(yù)產(chǎn)品，也不可能成為什么品類老大。而如果不能最終成為品類老大，就談不上什么品牌。

可以這樣斷言，品類老大是支撐品牌最低限度的要求。

品類老大，企業(yè)發(fā)展的支點

如果滿足于品類老大，那么，企業(yè)前景很不明朗。而如果把品類老大視作企業(yè)發(fā)展的支點，那么，企業(yè)前途是可以期待的。

第一，夯實基礎(chǔ)，提煉價值

近期，我們一直在強(qiáng)調(diào)一個核心觀點。那就是企業(yè)不僅需要為市場創(chuàng)造價值，更需要為自己創(chuàng)造價值。

企業(yè)之間的差異在市場上的表現(xiàn)是存在的，甚至也是鮮明的，但在企業(yè)價值體系建設(shè)上卻鮮有本質(zhì)差別，基本上都是戰(zhàn)術(shù)模仿路線。稍微優(yōu)秀一些的，則是走上了戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)軌道。

所以，中國企業(yè)，包括行業(yè)龍頭、品類老大在內(nèi)，都有這種感覺，越發(fā)展越力不從心。說穿了，企業(yè)體質(zhì)不行。

當(dāng)中國企業(yè)弱小時，看弱不弱，而今天中國企業(yè)變大了，卻似強(qiáng)非強(qiáng)。歸其原因，中國企業(yè)太強(qiáng)調(diào)市場和市場運作，最大限度地忽略了企業(yè)自身建設(shè)。

只有當(dāng)企業(yè)根據(jù)市場需求，在滿足市場的同時，打造企業(yè)的時候，市場才有保障，企業(yè)才能長青。市場潛力最終取決于企業(yè)潛力。市場潛力再大，企業(yè)潛力耗盡了，市場都是別人的囊中之物。

無論是市場運作或者是企業(yè)建設(shè)，都是一個系統(tǒng)工程。我們應(yīng)該反思一下，我們是不是已經(jīng)劍走偏鋒了，應(yīng)該認(rèn)真思考，我們的企業(yè)據(jù)以安身立命的根本是什么。

從某種意義上說，中國企業(yè)發(fā)展的最大障礙已經(jīng)不再是市場運作，而是企業(yè)建設(shè)，包括價值建設(shè)和體系建設(shè)。

第二，品類老大的發(fā)展，在水平方向上是全球視野的產(chǎn)品創(chuàng)新和市場拓展

我們已經(jīng)習(xí)慣于中國市場。而現(xiàn)實是，中國市場能夠養(yǎng)育我們的企業(yè)，但無法保證企業(yè)持續(xù)增長，尤其是持續(xù)快速增長。那么，我們的中國式營銷能否征戰(zhàn)全球市場？這已經(jīng)不再是一個話題，而是一個擺在面前必須實施的任務(wù)。

我們已經(jīng)習(xí)慣于所謂的“建設(shè)性模仿”。而現(xiàn)實是我們已經(jīng)成為品類老大，不僅不應(yīng)該繼續(xù)仰人鼻息，事實上也無法繼續(xù)仰人鼻息。不形成獨自的戰(zhàn)略思想和創(chuàng)新能力，我們的沒落是無法避免的。正像我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的：免費的午餐，結(jié)束了。

第三，品類老大的發(fā)展，在垂直方向上，新品類開發(fā)和各種抉擇的多元化

從戰(zhàn)略空間上看，單一品類是很難為一個企業(yè)提供發(fā)展縱深的。甚至，從企業(yè)建設(shè)上看，單一品類也很難支撐一個企業(yè)的體系完善。做手機(jī)的蘋果從企業(yè)基礎(chǔ)上看，已經(jīng)超越了手機(jī)制造。GE、IBM，包括所有國際一流企業(yè)莫不如此。

相對保守的新品類開發(fā)也好，更加激進(jìn)的多元化也好，都是中國品類老大的必由之路。方向很明確，道路自己選。

善待品類老大，無非這么幾層意思：

不可滿足于品類老大，否則會作繭自縛；

品類老大不僅僅意味著市場和收入，它為企業(yè)提供的是一個根基，如何借助這個根基加強(qiáng)企業(yè)價值建設(shè)和體系建設(shè)，是企業(yè)的必修課；

品類老大是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的支點，這個支點是企業(yè)再次輝煌的起點。不借助這個支點，企業(yè)很難再創(chuàng)輝煌，脫離了這個支點，可能將不是輝煌與否的問題，而是步入危機(jī)的問題。

單一品類的企業(yè)由于只有一個品類支點，不具備長期抗風(fēng)險的能力。中國企業(yè)必須建立產(chǎn)業(yè)思維，掌控全局，預(yù)測未來，從產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的規(guī)律中找到自己的位置和未來發(fā)展的方向。

思辨與預(yù)測：強(qiáng)與大的螺旋式上升

文/劉春雄 本刊高級研究員 鄭州大學(xué)管理工程系副教授

過去，中國企業(yè)的方向明確，那就是做大做強(qiáng)。現(xiàn)在，已經(jīng)做大的企業(yè)卻突然迷失方向。

品類大佬的困惑就是如此。

除了少數(shù)品類外，多數(shù)品類大佬處于危險的不穩(wěn)定狀態(tài)。品類大佬因為規(guī)模和影響力，所以有一定的抗巨變風(fēng)險的能力。但是，單一品類的企業(yè)由于只有一個品類支點，不具備長期抗風(fēng)險的能力。比如，彩電品類大佬如果只在彩電品類領(lǐng)域發(fā)展，任何一個產(chǎn)業(yè)升級過程中的失誤，就可能滿盤皆輸。康柏曾經(jīng)是PC的老大，但一個失誤就導(dǎo)致康柏被HP收購。

中國企業(yè)以前只有企業(yè)思維，缺乏產(chǎn)業(yè)思維，以為在一個產(chǎn)業(yè)做成品類大佬就可以了，或者說目標(biāo)就是在一個產(chǎn)業(yè)里越做越大。

從產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的規(guī)律看，成為品類大佬只是企業(yè)邁出的第一步。

家電行業(yè)：中國企業(yè)任重而道遠(yuǎn)

數(shù)千家家電企業(yè)，經(jīng)過數(shù)輪產(chǎn)業(yè)集中過程，大致還有幾十家企業(yè)，我把這些企業(yè)大致分為三類：

第一類是單一品類生存將越來越困難的品牌大佬，如美菱、新飛、小天鵝、榮事達(dá)等。他們的困難與企業(yè)能力無關(guān)，而是世界性的普遍現(xiàn)象。過去，這些企業(yè)之所以還做得不錯，主要是拜中國市場的快速成長所賜，市場的成長掩蓋了本質(zhì)的問題。當(dāng)中國家電市場逐步飽和，而境外市場拓展受阻之時，生存困難就是正常現(xiàn)象。這些企業(yè)的結(jié)局，不是它們并購其他品類大佬，就是被其他品類大佬并購。總之，在成熟市場，單一品類生存極其困難。

第二類是品類老大，比如格蘭仕、長虹。格蘭仕雖然貴為世界微波爐的品類老大，但微波爐也只能給格蘭仕貢獻(xiàn)200多億的營業(yè)額。如果格蘭仕缺乏野心，在相當(dāng)長時間內(nèi)可能是安全的。但做到格蘭仕這個規(guī)模的企業(yè)從來就不缺乏野心，所以，進(jìn)入其他的品類就成為必然選擇。當(dāng)格蘭仕意識到這一點時，當(dāng)時中國家電行業(yè)還沒有實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的只有空調(diào)了，所以，它選擇了進(jìn)軍空調(diào)。進(jìn)軍空調(diào)國內(nèi)市場并不順利，好在格蘭仕的成本基因深入骨髓，進(jìn)軍世界市場做代工還是有優(yōu)勢的。格蘭仕后來又選擇了進(jìn)入產(chǎn)業(yè)集中度同樣并不高的小家電領(lǐng)域，同樣是拓展的戰(zhàn)略思路。

第三是綜合性的品牌大佬，比如海爾、TCL、美的。僅以國內(nèi)市場而言，美的掌握一項其他家電企業(yè)所沒有的技能，即它不是只會做一個品類，而是會做幾乎所有的家電品類，只要它進(jìn)入一個家電品類，基本上就能夠成為這個品類的大佬。美的的這項技能，正是第一類、第二類家電企業(yè)所缺乏的。

海爾不僅像美的一樣會做眾多的家電品類，而且拓展國際市場的功夫更強(qiáng)，這給它創(chuàng)造了更多的成長空間。當(dāng)家電的眾多品類大佬們找不到出路時，海爾的市場空間卻游刃有余。

然而，即使像海爾這樣的頂級企業(yè)同樣面臨著尋找新的出路的問題，從全世界角度看，類似的企業(yè)還有三洋（已經(jīng)被并購）、松下、日立等。

從家電行業(yè)脫胎換骨的企業(yè)是三星、索尼。三星的拓展路線是：彩電→多品類家電→芯片→IT→外顯→設(shè)計→金融。三星的做法，學(xué)術(shù)上叫做產(chǎn)業(yè)集成，郎咸平教授稱之為“垂直整合系統(tǒng)”。三星的終端產(chǎn)品，比如彩電、手機(jī)并不賺錢，但三星整體是賺錢。

中國家電企業(yè)與三星、索尼的差異，不是規(guī)模的差距，而是小學(xué)生與大學(xué)生的差異。當(dāng)世界頂級家電企業(yè)紛紛實現(xiàn)與IT業(yè)融合的時候，中國的家電企業(yè)仍然只是在家電業(yè)的小圈子里轉(zhuǎn)悠，這樣的家電企業(yè)未來很難有出路。

一線家電企業(yè)大致要經(jīng)歷四個產(chǎn)業(yè)周期：第一產(chǎn)業(yè)周期，成為單一品類的大佬，如中國的長虹、創(chuàng)維等；第二產(chǎn)業(yè)周期，成為多品類的大佬，如海爾、美的、TCL、松下、日立等；第三產(chǎn)業(yè)周期，形成“多品類家電+IT”的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，比如西門子等；第四產(chǎn)業(yè)周期，形成“多品類家電+IT+明星產(chǎn)業(yè)”的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)。

從中國家電企業(yè)的發(fā)展看，多數(shù)還處于第一或第二產(chǎn)業(yè)周期，任重道遠(yuǎn)。

IT行業(yè)：PC被邊緣化

聯(lián)想不僅是PC品類的大佬，而是老大。在并購IBMPC之前，聯(lián)想有豐富的想象空間，除了做中國的老大，還有廣闊的世界市場。但是，并購IBMPC后，聯(lián)想的想象空間在哪里？

在被稱為高科技的IT業(yè)，PC其實是其中技術(shù)含量最低的行業(yè)，是與家電企業(yè)差不多的“組裝行業(yè)”。正因為如此，IBM、HP已經(jīng)或者正在剝離PC。

在英特爾引領(lǐng)PC產(chǎn)業(yè)的日子里，英特爾每推出一款CPU，都能夠給PC產(chǎn)業(yè)注入一支興奮劑。現(xiàn)在，蘋果和三星搶走了英特爾的風(fēng)頭，消費者對CPU的關(guān)注度降低，對產(chǎn)品體驗和創(chuàng)意設(shè)計的關(guān)注度提高。這并非聯(lián)想的強(qiáng)項。

或許隨著IT主流企業(yè)剝離PC，聯(lián)想的市場份額會繼續(xù)提高，但在一個關(guān)注度不斷下降的品類里，市場份額的提高對曾經(jīng)躋身三強(qiáng)的聯(lián)想并沒有本質(zhì)的意義。僅僅做PC，未來是被整合的對象，而不是整合的主體。

在IT行業(yè)，PC將越來越邊緣化。未來IT業(yè)的方向大致為三個：一是IT終端與時尚產(chǎn)業(yè)的結(jié)合，三星、索尼和蘋果是其代表；二是無所不包的網(wǎng)絡(luò)業(yè)，谷歌、百度是其代表；三是提供客戶解決方案的綜合體，IBM是其代表。

在IT業(yè)的未來中，聯(lián)想的位置在何處？

食品行業(yè)：大佬地位難以撼動

中國的方便面行業(yè)已經(jīng)基本實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集中，新品牌或小品牌已經(jīng)基本沒有機(jī)會。“五谷道場”的沉浮就是最好的說明。

進(jìn)入新品類的機(jī)會也大大減少，除非有資本的力量實現(xiàn)并購，白象和華龍這樣單一品類大佬成為多品類綜合體的難度很大。

統(tǒng)一和康師傅不僅是方便面品類的大佬，而且在飲料、休閑食品、食用油、連鎖等領(lǐng)域同樣杰出，除非他們自身犯錯誤，撼動他們有相當(dāng)大的難度。

即使像統(tǒng)一、康師傅這樣的多品類綜合體，與雀巢這樣的企業(yè)相比仍然是小巫見大巫。1867年創(chuàng)立的雀巢，其產(chǎn)品線包括飲品、咖啡、冷凍食品、冰淇淋、巧克力、糖果、嬰兒麥片、奶粉、烹飪制品、寵物食品、藥品、化妝品眾多品類，品牌包括雀巢、美極、美祿。

雀巢曾經(jīng)因為產(chǎn)品質(zhì)量問題遭遇世界性的危機(jī)，曾經(jīng)出現(xiàn)世界性的反雀巢運動，但雀巢就像一片森林，一顆樹可能倒掉，一片草可能燒掉，但一片森林永存。

我一直特別理解朱新禮賣掉匯源的想法，盡管當(dāng)時反對聲一片，盡管最后沒有成交。

匯源實際上是中國果汁行業(yè)的絕對老大。那么，試問匯源未來的出路何在？出路不外乎有三種：一是進(jìn)軍世界市場，成為世界范圍內(nèi)的品類大佬。首先不論這種出路有多難，即使能夠成為世界市場的品類大佬，成功后可能會發(fā)現(xiàn)，世界品類大佬仍然生存困難，因為像可口可樂這樣的企業(yè)擁有一堆品類老大；二是在國內(nèi)市場做更多的品類，成為品類大佬的綜合體。匯源曾經(jīng)做過這樣的嘗試，比如他（她）飼料、奇異果等，但均不成功。也就是說，從一個品類大佬成長為眾多品類大佬是一件很困難的事；三是向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，控制產(chǎn)業(yè)鏈的資源（如原料），這正是匯源目前所做的事。

飲料行業(yè)世界市場是成熟市場，新品牌的推廣難度極大。同時，中國市場已經(jīng)逐步成熟，進(jìn)入其他品牌的難度也非常大。面對品類大佬的困惑，匯源的選擇是賣掉，這不失為一個聰明的戰(zhàn)略選擇。

盡管貴為飲料行業(yè)的老大，可口可樂進(jìn)入中國果汁市場并不順利，所以，它選擇并購匯源。這從另一個角度說明，中國的品類大佬們要想進(jìn)入世界市場，可能不得不選擇與可口可樂相似的做法，即通過并購成為世界品類大佬。

肉制品行業(yè)：單一品類已難生存

從一家肉聯(lián)廠起步的雙匯，在上馬火腿腸高溫肉制品項目后，仍保留了屠宰業(yè)，形成了“屠宰——高溫肉制品”兩大品類。在火腿腸行業(yè)成長過程中，雙匯又適時引進(jìn)了低溫肉制品。

在主業(yè)做大過程中，雙匯又建立與橫向配套產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)的規(guī)模都很大，足以成為一個單獨的品類。

當(dāng)眾多品類做起來后，雙匯又建立了商業(yè)連鎖，控制了終端。與此同時，雙匯還向養(yǎng)殖和飼料業(yè)延伸。

肉制品行業(yè)到現(xiàn)在，單一品類已經(jīng)很難生存。而雙匯已經(jīng)建立了“飼料——養(yǎng)殖——屠宰——高低溫肉制品——商業(yè)連鎖”的多品類產(chǎn)業(yè)鏈，并且在幾乎每個品類都是老大。

德魯克說，沒有經(jīng)歷幾輪危機(jī)的企業(yè)是不成熟的。同樣，只經(jīng)歷了一個品類的成長經(jīng)歷，沒有經(jīng)過多個產(chǎn)業(yè)周期的企業(yè)是不穩(wěn)定的。

【結(jié)語】

在組織這個專題時，我們接觸了多家各行業(yè)中的品類大佬企業(yè)，從他們不同的成長故事中，能深切感受到他們的奮斗與堅持，正是這份使命感讓他們?nèi)〉昧私裉熳阋宰院赖某煽儭Ｈ欢鎸ξ磥恚麄冇械氖切判臐M滿，充滿希望，有的卻是顯露迷茫，甚至還有一些逃避。

之所以選擇創(chuàng)維作為本次專題的案例代表，是因為，在競爭最激烈、也最充分的家電行業(yè)，從尷尬的行業(yè)老四到后來電視品類的第一，創(chuàng)維用了5年的時間，期間經(jīng)歷過足以擊垮許多企業(yè)的人事危機(jī)，也曾和許多品類大佬們一樣為了找到新的利潤增長點，貿(mào)然闖入新產(chǎn)業(yè)而遭遇失敗。我們希望通過走進(jìn)這家極具代表性的企業(yè)，和大家一起探究品類老大的昨天、今天和明天。詳見P41《創(chuàng)維：品類冠軍的領(lǐng)先之道》。

（編輯：蘇丹amysudan@sina.com）

【觀點擷萃】

張 正：九陽今天的問題，不是美的太大，而是九陽不強(qiáng)。因為九陽一時沒辦法做得像美的那樣大，路徑只有一條，就是先做強(qiáng)。

“美的”這個品牌以延伸方式代表了太多的東西，品牌力在縮水，已經(jīng)到了極限。在美的看起來有優(yōu)勢的品類市場，一旦出現(xiàn)專家品牌，美的這種單一品牌的產(chǎn)品王國就會被攻陷。

婁向鵬：聚焦是原則，多元化是機(jī)遇；專一化是為了打造和強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，是多元化的前提，多元化是為了加速擴(kuò)張與發(fā)展， 沒有對錯，要看企業(yè)實力、核心競爭力所在和所處的發(fā)展階段，適合就是最好。這是聚焦與多元的辯證法。

楊東文：相關(guān)多元化經(jīng)營首先一定要是相關(guān)產(chǎn)品。產(chǎn)品特性有相關(guān)性，運營特點有相似性。如果不是相關(guān)產(chǎn)品，就成了跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，就成了多元化經(jīng)營。我個人不認(rèn)為跨產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營是品類老大好的戰(zhàn)略選擇。

王曉航：品類老大，其實是一個很具迷惑力的缺陷。雖然在水平方向上，擁有足夠的發(fā)展空間，但在垂直方向上，由于缺乏支撐很難形成足夠的戰(zhàn)略縱深。產(chǎn)品僅僅是一個表象。起決定作用的是企業(yè)對市場的洞察力和供給力。企業(yè)之間的區(qū)別是支撐洞察力和供給力的那個企業(yè)體系。

劉春雄：中國企業(yè)以前只有企業(yè)思維，缺乏產(chǎn)業(yè)思維，以為在一個產(chǎn)業(yè)做成品類大佬就可以了，或者說目標(biāo)就是在一個產(chǎn)

業(yè)里越做越大。從產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的規(guī)律看，成為品類大佬只是企業(yè)邁出的第一步。

編者按：“帶著問題——“行業(yè)（品類）老大的困惑”，我們一行幾人來到創(chuàng)維采訪。準(zhǔn)確地說，這一問題并非創(chuàng)維的問題，我們只是希望在創(chuàng)維能夠找到答案。

此次采訪的收獲遠(yuǎn)超我們的預(yù)期。在創(chuàng)維，我們切實感到，中國不缺想法，缺的是真正的身體力行和持之以恒，以及在此基礎(chǔ)之上的，于細(xì)微處見真知的創(chuàng)新精神。