品類老大:找尋撬動地球的支點

品類老大：

找尋撬動地球的支點

【導語】

一個專注于豆漿機品類16年的企業——九陽，近年卻在豆漿機市場上受到航母型企業美的擠占，短短幾年，就被搶走了近30%的市場份額；格蘭仕——曾經的微波爐市場絕對老大，被美的奪下近一半的份額；在空調市場，美的對格力的地位也形成觸動；在白電市場，美的似乎對海爾也開始產生威脅一切似乎表明，大而全的美的更有競爭力。

越來越多的行業已經或者正在出現美的這樣的航母型企業，對于美的們還沒有侵入的市場，當下的品類老大們是否還可以繼續偏安一隅？面對兇猛來襲的美的們，品類老大們又該如何應對？

專題主持：蘇 丹

特邀專家：張 正 婁向鵬 楊東文 王曉航 劉春雄

【論事】

面對來勢洶洶的美的，九陽應該反思，自己的問題究竟出在哪里？未來是把自己變成另一個美的，與之直面抗衡？還是聽之任之，繼續在自己專業化的道路上前行？還是有沒有第三條路可走？

九陽PK美的，強者為大！

文/張 正 福來品牌營銷顧問機構品牌總監

除非是上帝投資，沒有企業天生就是大企業，企業的成長必須經歷從小到大、從弱到強的過程。九陽們作為后來者，不具備與美的們全面抗衡的優勢與能力，怎樣改變格局，變劣勢為優勢呢？

首先聚焦和專一，然后從專做到強。因為聚焦和專一，使全部潛能集中在一個領域里爆發出來，當然強大。因此，聚焦與專一是小企業得以成長并且逐步強大的唯一原則和路徑。

九陽今天的問題，不是美的太大，而是九陽不強。因為九陽一時沒辦法做得像美的那樣大，那么路徑只有一條，就是先做強。

九陽是個偽老大

九陽開創了豆漿機品類，名利雙收，儼然成了豆漿機專家。其實九陽是個偽專家，這個“專家”既不專又不強。

表現一：過早擴張，自拆長城。

也許九陽嫌自己產品單一，企業弱小，早早地就把專家身份改了。2002年，還在豆漿機市場初創階段的濟南九陽電器有限公司更名為山東九陽小家電有限公司，全面拓展品類，提出“爭創新鮮健康小家電第一品牌”。而此時，九陽豆漿機只有2億元不到的銷售額。

結果呢，6年后的2008年，九陽還是豆漿機當家，年營收43億元，豆漿機貢獻了70%以上，九陽其他六大類合計營收不到30%。與其說九陽豆漿機之外的小家電有所增長，不如說在豆漿機的熱銷下，捎帶腳兒實現了這些小家電的銷售。九陽過早的多元化是自使腳拌，自拆城墻，親痛仇快。

更令人瞠目的是，2008年起，九陽遠距離大跨度地進入大豆行業，宣稱是向產業鏈上游延伸，把產業鏈的概念都搞錯了。此舉就像生產攝影機和膠片的，要親自拍攝電影，完全不是產業鏈延伸。如今，九陽跨行業到農產品市場，從種管到倉儲運輸，再到包裝銷售，憑什么獲得戰略優勢？近悉，九陽還并購進入了凈水市場，一如既往地多元化擴張。

表現二，對市場規模認識不足，沒能趁勢做得更大。

九陽對市場規模認識不足，把困難和對手當成了天花板，對市場開拓不夠，遠沒有做大做透，更沒有趁勢做強。這個品類老大不太稱職。

2005年至2007年，九陽豆漿機的銷售量約為824萬臺，年均銷售270多萬臺，而格蘭仕微波爐2007年全球銷量達到2500萬臺。年均300萬臺的銷量顯然太少了，市場沒有做透，市場能量沒有得到充分激發和釋放。有資料顯示，國內豆漿機生產企業一度高達800多家，截至2010年底國內可監測銷量的豆漿機品牌數量達到116個，這說明豆漿機市場資金門檻、技術門檻不高，利潤“豐厚”，高度分散。市場上能夠冒出這么多豆漿機企業，絕對是九陽的“過失”，是九陽給了他們生存的空間。

九陽等來了市場爆發，而對伴隨而來的饑狼餓狗顯然準備不足，過早地把注意力轉向了多元化擴張上。與其說是未雨綢繆，不如說是避重就輕，沒有迎難而上。

還是同樣的原因，九陽過于重視阻擊，對行業的領跑和與對手的賽跑顯得不足。九陽設立了眾多技術專利壁壘“堵”對手，當然無可厚非，可是當美的出現干磨技術、無網技術后，九陽卻沒有用技術給予覆蓋和超越，而是以差異化自居自慰，坐視美的成功差異化，讓美的將行業領軍的風頭吸引了過去。施樂在復印機市場的歷史得以重演。

成功有時不是自己太強，而是對手太弱。當無人覷視豆漿機市場時，九陽是“山中無老虎，老貓稱大王”，現在美的來了，蘇泊爾來了，問題也就來了，當九陽沒辦法一下子變成美的時，生存的路只有一條，首先聚焦做強，以后伺機做大。

以強對大，九陽唯一的抉擇

“以強對大”是九陽目前唯一的戰略抉擇。豆漿機市場是九陽生存與競爭的根，如果沒有在豆漿機市場的強大，從渠道到消費者都不會買九陽的賬，包括現在市場表現尚好的電磁爐也救不了九陽。九陽必須重新聚焦主業，重新梳理戰略市場，聚焦資源，先在少數幾個品類市場中做強，以后再擇機多元擴張！

九陽目前第一步是，重新強化豆漿機市場，一是深度開發產品，豐富市場外延，不僅推家庭裝豆漿機，還要推餐館用豆漿機、寫字樓公司用豆漿機、工廠用豆漿機；不僅有叫做九陽的高端機，還要有叫做另一個品牌的低端機，用以阻擊小雜牌把豆漿機整體利潤水平拖下水。二是從賣產品轉向營銷生活方式，比如引導消費，豆漿不再僅僅是早餐食品，九陽要設法把它變成日常飲料。

九陽的第二步是，選擇兩到三個新的戰略市場，集中財力、時間和市場邊界，強勢進入，成為該市場的主導品牌，實現真正擴張。選擇哪個市場進行多元化擴張，要看自身的資源配置能力（包括技術、營銷團隊、領軍人等）、投入能力和行業發展成熟度與競爭程度。九陽未來的戰略市場可以包括已經取得比較優勢地位的微波爐市場；也可以像當年做豆漿機，是全新品類市場，比如開創一個家用“鮮橙榨汁機”市場并主導之；也可以是已有企業在做，但潛力大，集中度低，群龍無首的市場，九陽進去后，肅清市場，提高集中度，搶先做老大。

美的們的隱憂

在美的、娃哈哈一片繁榮的背后，真的沒有隱憂嗎？經典理論所發現的聚焦、專一、定位等規律在中國失靈了嗎？

我認為，美的式擴張勝利是暫時的，她不可能在所有的領域所向披靡。從現在看，美的成功的市場，都是原來一家獨大和競爭不強的品類。還是那個道理，許多成功不是自己太強，而是對手太弱。從這個意義上說，九陽怕美的是假，美的怕九陽才對。進入市場越早的品類，凝聚在這個品類上的營銷資源和心智資源就越多，就越是強大，就越是能夠成功。如果大家全部多元化，互相插足，當九陽變美的、美的變海信、海信變海爾時，誰最有可能勝出呢？總體來說，最早進入市場者勝！

從生意的角度看，美的戰略市場布局問題不大，問題主要在品牌上、在消費者的認知上。“美的”這個品牌以延伸方式代表了太多的東西，品牌力在縮水，已經到了極限。在美的看起來有優勢的品類市場，一旦出現專家品牌，美的這種單一品牌的產品王國就會被攻陷。

在世界范圍來看，做強做大的多元化企業一般性發展軌跡是，第一步，單一品類做強，在市場上謀求立足之地。九陽剛剛經歷了這個階段。第二步，多品類擴張，做強中做大。這時企業通常喜歡采用單一品牌。這個階段必須小心度過企業的技術力、團隊力和品牌力被分散，不能在進入的品類里后來居上迅速做強的風險。第三步，資本型分品牌拆分重組經營。以資本為驅動力，對外，在市場上并購進入新市場，對內，按照產業大類對資產進行拆分重組，一個大類采用一個品牌，如寶潔、蘋果、豐田、可口可樂，也可所有品類和行業只用一個品牌，如GE、三星、松下。

專一化和多元化都是手段，不是目的，先者生存、強者為大，才是永恒的生存法則！

聚焦與多元的矛盾辯證

文/婁向鵬 福來品牌營銷顧問機構董事長

聚焦與多元是主次先后的辯證關系

中國企業常常把聚焦與多元對立起來，當成了矛盾，其實他們之間是主次先后的辯證關系。

怕專、愛大、不做強是中國企業的通病，即便九陽這樣已經取得相當成功的企業，在這個問題上也表現得相當典型，突出表現就是不恰當地過早多元化。

過早多元化在主觀上有三個來源：一是缺乏戰略和對戰略的堅持，總是看別人碗里的飯香。二是品牌“優”則“伸”。一旦在某個領域建立起品牌，立即把品牌延伸挪用到新的領域，想借光讓新領域獲得競爭力。三是庸人自擾，患了“恐聚癥”，想方設法把雞蛋放在不同的籃子里以躲避風險。

當今市場，每個領域都充滿了對手，你在老本行做得都不輕松，進入一個新行業憑什么一定能贏？這種盲目多元化不僅沒有分散風險，反而加大了風險！

許多人喜歡靜止地看問題，看到美的今天的強大和多元化，自己也要像美的一樣，其實美的的昨天就是九陽的今天。

多元化擴張之后仍需聚焦做強，這也是辯證關系

沒有企業不想做大。當企業主導一個品類一個行業或者確實觸摸到行業發展的天花板時，必須進行多元化擴張，因此，做企業，不是搞不搞多元化擴張的問題，而是何時多元化、怎樣擴張的問題。

同時，多元化擴張是中國式的機會。我國仍然處在經濟高速增長期，有大量的市場機會，我們看到企業之間互相插足，仍然能夠分得一杯美羹，這不全是企業經營的成功，而是抓機遇的成功！只要企業有能力抓住機會，飛速發展，這種多元化真是不進白不進。

在抓住機遇多元擴張之后能否獲得持續發展，取決于能不能在擴張后的領域集中精力，快速培養出核心競爭力。這也是辯證關系。

復星集團是中國民營企業實施多元化經營戰略而獲得全面成功的典型代表，雖備受爭議和壓力，但最終成就霸業，在醫藥、地產、鋼鐵、金融等多個領域建功立業，并將集團打包成功登陸香港資本市場，成為內地版的GE和長江實業。

想在難度比相關多元化大得多的不相關多元化領域成功，更需要在多元擴張中極大地強化聚焦做強這一功夫。

復星在捕捉戰略機遇的多元化過程中，始終牢牢把握一個原則：必須在每一個產業板塊建立具有專業化背景的操作團隊，絕不依賴一個團隊打所有的仗。同時，通過集團決策和監督，實現對發展戰略和經營業績的高效管控。這種策略我稱之為“專業多元化”。

聚焦是原則，多元化是機遇。專一化是為了打造和強化競爭優勢，是多元化的前提，多元化是為了加速擴張與發展，沒有對錯，要看企業實力、核心競爭力所處的發展階段，適合就是最好。這是聚焦與多元的辯證法。

抓住每一個新的戰略機會是企業成功的要素！關鍵是要分清，哪個機會屬于你，哪個機會是陷阱，機會抓到手里后，企業到底有沒有能力使之持續成功。

企業的發展就像樹的生長，主干越粗壯，提供給分枝的能量才越充足，主干提供能量和品牌背書，分枝迅速成長、花繁葉茂，之后又反哺主干，而不是互相拖累互相透支。

專一化和多元化都是手段，不是目的，先者生存、強者為大，才是永恒的生存法則！

【論理】

從九陽與美的身上，我們可以看到中國許多行業品類老大與航母集團對抗的影子。面對航母集團的侵犯，品類老大們也開始了反思，開始重新思考他們未來的戰略方向和發展策略。

困惑不期而至，未來路在何方？

文/楊東文 創維集團彩電事業部總裁

品類老大在其成長之初由于產品規模小，競爭不激烈，充分享受了快速起步的機會；隨著產業規模的不斷擴大，企業更充分享受了高速增長的喜悅。然而，似乎一夜之間企業的發展突然出現增長放緩甚至停滯，原來在高速增長過程中被掩蓋或弱化的問題也就接踵而至。于是，品類老大開始懷疑自己的老大身份；于是，品類老大也開始重新思考多元化發展的策略；于是，喊了多年的轉型困惑終于突然而至。

品類老大的困惑

1．增長的動力問題

企業在高速增長后，總會碰到增長的瓶頸，一旦增長放緩，各種問題就開始出現，例如市場越來越難做，費用越來越大，利潤越來越薄，新品越來越難，內部效率越來越差，人越來越難管這些顯然都是企業進一步發展的阻礙，任何企業要想獲得基業長青，就要不斷地突破增長的瓶頸，而這首先需要企業家的激情和動力。我就看過不少因創業者激情減弱，懈怠于事業導致公司不可收拾的例子，叫人惋惜傷心。

與此同時，企業接班人的問題也開始浮上臺面，由于平時沒有接班人制度的安排，此時的倉促和急迫怎不叫人困惑？我們見證了聯想的順利換代，也看到匯源、蘇泊爾的一賣了之，當然也看到了國美的內亂。這個問題是第一代企業的通病，無論是品類老大還是多元化集團都要面對。

2．增長的空間問題

任何產品的需求在不斷被滿足的同時，都有一個逐漸飽和的結果，任何產業當然也有規模的極致。此時，品類老大自然會問，我們的增長空間還有嗎？與多元化集團相比，專業化品牌的增長明顯處于弱勢，規模距離越來越遠，品類老大如何繼續增長？新的規模空間在哪里？新的增長方式是什么？

另一方面，如何從競爭對手搶奪更多的市場空間？在與競爭對手的市場爭奪中，原以為可以通過技術、成本、渠道、品牌等各種策略大幅度地搶奪市場份額，但多年下來才真正認識到，對手也并不弱，總也拉不開，且市場經濟就是競爭經濟，任何一個市場都不可能由一個品牌通吃。繼續與對手爭奪嗎？還是讓市場處于一種相對的平衡，這種平衡又能維持多久？

3．利潤空間的問題

品類老大最感困惑的是規模越大利潤越薄，不做吧，規模又會變小，市場地位受到沖擊，常常糾結于規模和效益的關系。市場操作上常常糾結于規模優先還是利潤優先，要江山還是要美人？

由于產品同質化，大家都在不斷地想辦法降低成本，在市場上打價格戰，打完一輪再來一次，不知何時是個盡頭。反而最重要的產品創新缺乏動力，覺得投入越多吃虧越大。一方面是我國的知識產權保護體系不完善，發明者大多是永遠的傷痛，另一方面是我國的稅制本身就不鼓勵科技的投入，比如研發投入是計入當期費用的，很難資本化，軟件研發的投入是沒有進項稅抵扣的，要通過煩人的稅收優惠解決。這同樣令人非常的迷茫。

4．企業的生命周期問題

任何一個產品都有生命周期，相對應的產業同樣如此，在科技創新如此日新月異的時代，產品或產業生命周期就會變得更加的不確定。作為品類老大來講，若產品或產業出現問題就是致命的，若一個企業死抱此產品，顯然就會隨著產品的終結而終止。所以品類老大不得不擔憂產品及產業的未來，不得不跨界思考。于是，我們看到一些品類老大常常做出一些不成熟的多元化產品經營的計劃，或貿然進入新產業的動作，由于戰略思考不深，資源配置不足，準備不充分，再加上同樣的充分競爭，大多失敗而歸，這也是品類老大困惑的一種異樣表現。以創維為例，本來是以電視專家為己任，但我們也曾沖入小家電，電腦，但最終都不成功。

品類老大的出路

面對這些困惑，品類老大怎么辦？何去何從？

我以為在保持創業者企業家精神的前提下，品類老大的發展方向或增長方向應朝以下幾方面努力。

1．繼續走專業化道路，做真正的品類老大

按照定位理論的說法，品類老大的品牌在消費者的心智中已經成為某個類別或某種特性的代表品牌，這樣當消費者產生相關需求時，便會將品類老大的定位品牌作為首選，也就是說這個品牌占據了這個定位。可見品類老大已經占據最有利的位置，例如：可口可樂由于專注成就為世界上最大的飲料生產商，格力由于專注成為中國的空調老大，萬科也因為專注成為中國房地產業的領袖。這些產品和服務的提供者由于定位準確，并長期堅持，在消費者心目中所擁有的地位，是其他競爭者無法替代的，所以定位告訴我們，品牌不能過分延伸，產品最好是專攻，專業化才能制勝。可見，作為品類老大首先要做的是堅持，即堅持專業化道路，成為產業的真正領袖。

其次要說的是要做真正的品類老大。不要以為自己是行業的老大，而實際卻遠遠不是，放棄進一步增長的空間，輕易丟掉定位的有利地位。那么怎樣才算真正的老大，我認為有幾個基本標準供參考，一是市場占有率有沒有達到行業市場規模的30%，或者超越第二名30%；二是你在行業的市場競爭中能否有產品的定價權；三是行業的標準是否由你來牽頭制定，或者你的標準就是行業的標準。按此標準來評判，現實中不少自以為是品類老大的品牌其實還不是真正的品類老大，還有很大的增長空間。

再次還要強調是品類老大還必須是全球市場的品類老大才是真正的老大。因為現在是全球一體化時代，只有在全球市場取勝了，才是真正的取勝，也只有這樣才會發現看似沒有增長空間的品類，其實還有國外這一塊廣闊天地。正因為如此我才真正佩服飲料界的可口可樂、百事可樂，快餐界的麥當勞、肯德基，智能手機的蘋果、HTC，以及汽車界的豐田、寶馬等世界級的品類老大。

如此看來中國企業的品類老大還大有可為。當然在不同的市場環境、不同的企業發展階段必須進行相應的變革，包括戰略、組織、機制、流程、文化等，才能不斷地突破增長的極限，成為真正的品類老大。

2．實施產業鏈運營，擴大發展空間

品類老大碰到增長空間問題時，采取產業鏈運營是一個方法，即實行垂直產業鏈整合，向產業鏈的上游或下游要空間、要增長。以冰箱為例，整機廠可以考慮投資上游的關鍵部件——壓縮機，也可以考慮投資下游的市場關鍵環節——零售終端（專賣店），以增加發展空間，并同時提升整機的競爭力。美的就是這樣做的，這幾年美的的高速發展與它的產業鏈運營策略有相當大的關系。三星彩電就是依靠產業鏈整體運營成功的典型，相比較而言另一強大的彩電品牌索尼沒這樣做就吃虧不小，與三星彩電的距離越來越大。

要強調的是產業鏈運營由于涉及的投資更大，需要的資源更多，所以企業在運用時一定要依據企業的實際情況，充分考慮企業的資源配置能力，畢竟企業的資源總是有限的，決不能超越資源的極限和能力而盲目地實行產業鏈運營，否則不但不能重新獲得增長的空間，反而會帶來更大經營風險。

3．適當相關多元化，爭取更大發展空間

在真正做到了品類老大，而品類的產業規模確實有限，適度進行相關產品的多元化營運，也是擴大企業發展空間的策略。比如美的就由空調，進而進入冰箱，進入洗衣機，進入小家電等也取得了成功，獲得了更大的增長和發展空間。

在這里我要強調三點：

首先一定是相關產品。如美的空調、冰箱、洗衣機、小家電等都是家電產品，且都是白電產品，其產品特性有相關性，運營特點有相似性。如果不是相關產品，就成了跨產業經營，就成了多元化經營了。我個人不認為跨產業的多元化經營是品類老大好的戰略選擇。

其次一定要利用相關新產品為品牌加分。也就是說要利用新產品來做品牌，而不是利用品牌來做相關新產品，即不能做簡單的品牌延伸。不少企業在此吃過虧，如創維在進入手機時，就沒有著重考慮要讓手機為創維品牌加分，而是透支品牌，一開始沒有強烈關注手機的品質，結果手機不但沒有做起來反而成為品牌的災難，得不償失。如此問題沒有想清楚，還不如對相關新產品采用新品牌，即便不成功也對原品牌形成不了傷害。

再次要強調的是一定要適度。即相關產品多元化運營時所選擇的產品一定要適度，不要太多，不能什么都做，否則資源不足，能力不足，反而成為企業的包袱，增加企業的風險。

4．產品創新，提高發展空間

產品創新是品類老大提升空間的最基本選擇，也是改善企業經營質量，提升企業利潤的基本選項。因為技術會使產品獲得新生，也會使產業規模重新獲得更大的空間。例如蘋果把手機和互聯網結合，使手機不但能打電話還能上網，成為智能手機，創造了手機的新品類，不但延長了手機產品的生命周期，更提升了手機產業新的市場空間。所以品類老大如何不斷進行產品創新，不斷提升市場規模，不斷尋找新的增長方式，與其生存空間密切相關。

總之，品類老大會面臨各種各樣的困惑，但也總能找到各種各樣的解決辦法。品類老大還能走得更遠！

【論道】

品類老大不僅僅意味著市場和收入，它為企業提供的是一個根基，如何借助這個根基加強企業價值建設和體系建設，是企業的必修課。

品類老大，只是一個支點

文/王曉航

品類老大，成就市場未必成就企業

除了典型的營銷品，也許任何品類都不足以讓一個企業基業長青。我們甚至可以根據這個假設去重新評估何以中國企業一紅就死。

中國企業的崛起，主要以品類崛起為特征。

在品類崛起過程中，大抵會經歷單品突破形成主導產品，圍繞主導產品推動產品豐富，并根據市場變化和市場細分，推動產品升級。而其中脫穎而出的所謂品牌，無非是主導產品優秀到足以成為同一品類的標志性產品，也就是我們曾經提出的聲譽產品。

品類老大，其實是一個很具迷惑力的缺陷。雖然在水平方向上，擁有足夠的發展空間，但在垂直方向上，由于缺乏支撐，很難形成足夠的戰略縱深。產品僅僅是一個表象，起決定作用的是企業對市場的洞察力和供給力。企業之間的區別是支撐洞察力和供給力的那個企業體系。

所以，從企業生存狀態看，品類老大是一種意義，而從企業發展角度看，品類老大是另外一種意義。

品類老大一定意味著市場。沒有強大的營銷力，沒有強大的業績，就不可能成為品類老大。相反，坐擁品類老大，就意味著市場地位、市場份額、市場網絡和終端。而擁有了這些，就使得企業有能力根據市場機會或者戰略選擇做出更多、更有效的進一步努力。

但品類老大未必一定意味著企業實力。比如資本、技術、研發、裝備、人才和管理。從某種意義上說，企業經營是一種不斷歸零的游戲。企業能夠持久依賴的，只有上述要素。

品類老大，企業發展的里程碑

相對于“理論思維”，我們煞費苦心地提出了“圖譜思維”——企業營銷如何由點到面，由戰術到戰略逐步從初級走向高級。

我們根據中國知名企業的發展軌跡，總結出了幾個營銷圖譜。

1．產品演進圖譜：新產品——主導產品——聲譽產品

企業根據對市場的理解，研發并推廣新產品。如果新產品契合顧客需求、具有競爭力并且企業推廣能力支持，那么新產品就能夠成為企業的主導產品。如果各方面表現更好一些的話，那么，該產品會更進一步成為市場上標志性的聲譽產品。這種產品，不僅自身表現優秀，而且能夠為企業贏得聲譽，發揮“一人得道雞犬升天”的帶動效應。

2．產品組合圖譜：聲譽（主導）產品——產品豐富——產品升級——產品組合

也就是企業在成功打造出聲譽或者主導產品后，進一步圍繞這些產品進行產品豐富，并且根據需求變化和競爭需要，不斷地對產品進行升級和改造，最終形成企業的產品組合。

3．品牌建設圖譜：聲譽產品——產品聲譽——品類老大——品牌聲譽（贏得市場聲譽的品牌）

打造聲譽產品是企業產品建設的核心。有了聲譽產品不僅能夠讓競爭對手望而生畏，更重要的是，它能夠為企業的所有產品贏得聲譽。這樣的產品多了、持久了，企業就能夠逐步走向品類老大。那么，品類品牌也好，或者品牌支撐的企業品牌也好，就能夠最終贏得市場聲譽。毫無疑問，這樣的品牌，就具備了品牌價值。

在這三個圖譜中，真正具備實質性意義的是聲譽產品和品類老大。沒有聲譽產品，就沒有最終的品類老大。甚至，沒有足夠多、足夠強大的聲譽產品，也不可能成為什么品類老大。而如果不能最終成為品類老大，就談不上什么品牌。

可以這樣斷言，品類老大是支撐品牌最低限度的要求。

品類老大，企業發展的支點

如果滿足于品類老大，那么，企業前景很不明朗。而如果把品類老大視作企業發展的支點，那么，企業前途是可以期待的。

第一，夯實基礎，提煉價值

近期，我們一直在強調一個核心觀點。那就是企業不僅需要為市場創造價值，更需要為自己創造價值。

企業之間的差異在市場上的表現是存在的，甚至也是鮮明的，但在企業價值體系建設上卻鮮有本質差別，基本上都是戰術模仿路線。稍微優秀一些的，則是走上了戰略性戰術軌道。

所以，中國企業，包括行業龍頭、品類老大在內，都有這種感覺，越發展越力不從心。說穿了，企業體質不行。

當中國企業弱小時，看弱不弱，而今天中國企業變大了，卻似強非強。歸其原因，中國企業太強調市場和市場運作，最大限度地忽略了企業自身建設。

只有當企業根據市場需求，在滿足市場的同時，打造企業的時候，市場才有保障，企業才能長青。市場潛力最終取決于企業潛力。市場潛力再大，企業潛力耗盡了，市場都是別人的囊中之物。

無論是市場運作或者是企業建設，都是一個系統工程。我們應該反思一下，我們是不是已經劍走偏鋒了，應該認真思考，我們的企業據以安身立命的根本是什么。

從某種意義上說，中國企業發展的最大障礙已經不再是市場運作，而是企業建設，包括價值建設和體系建設。

第二，品類老大的發展，在水平方向上是全球視野的產品創新和市場拓展

我們已經習慣于中國市場。而現實是，中國市場能夠養育我們的企業，但無法保證企業持續增長，尤其是持續快速增長。那么，我們的中國式營銷能否征戰全球市場？這已經不再是一個話題，而是一個擺在面前必須實施的任務。

我們已經習慣于所謂的“建設性模仿”。而現實是我們已經成為品類老大，不僅不應該繼續仰人鼻息，事實上也無法繼續仰人鼻息。不形成獨自的戰略思想和創新能力，我們的沒落是無法避免的。正像我們反復強調的：免費的午餐，結束了。

第三，品類老大的發展，在垂直方向上，新品類開發和各種抉擇的多元化

從戰略空間上看，單一品類是很難為一個企業提供發展縱深的。甚至，從企業建設上看，單一品類也很難支撐一個企業的體系完善。做手機的蘋果從企業基礎上看，已經超越了手機制造。GE、IBM，包括所有國際一流企業莫不如此。

相對保守的新品類開發也好，更加激進的多元化也好，都是中國品類老大的必由之路。方向很明確，道路自己選。

善待品類老大，無非這么幾層意思：

不可滿足于品類老大，否則會作繭自縛；

品類老大不僅僅意味著市場和收入，它為企業提供的是一個根基，如何借助這個根基加強企業價值建設和體系建設，是企業的必修課；

品類老大是企業進一步發展的支點，這個支點是企業再次輝煌的起點。不借助這個支點，企業很難再創輝煌，脫離了這個支點，可能將不是輝煌與否的問題，而是步入危機的問題。

單一品類的企業由于只有一個品類支點，不具備長期抗風險的能力。中國企業必須建立產業思維，掌控全局，預測未來，從產業演進的規律中找到自己的位置和未來發展的方向。

思辨與預測：強與大的螺旋式上升

文/劉春雄 本刊高級研究員 鄭州大學管理工程系副教授

過去，中國企業的方向明確，那就是做大做強。現在，已經做大的企業卻突然迷失方向。

品類大佬的困惑就是如此。

除了少數品類外，多數品類大佬處于危險的不穩定狀態。品類大佬因為規模和影響力，所以有一定的抗巨變風險的能力。但是，單一品類的企業由于只有一個品類支點，不具備長期抗風險的能力。比如，彩電品類大佬如果只在彩電品類領域發展，任何一個產業升級過程中的失誤，就可能滿盤皆輸。康柏曾經是PC的老大，但一個失誤就導致康柏被HP收購。

中國企業以前只有企業思維，缺乏產業思維，以為在一個產業做成品類大佬就可以了，或者說目標就是在一個產業里越做越大。

從產業演進的規律看，成為品類大佬只是企業邁出的第一步。

家電行業：中國企業任重而道遠

數千家家電企業，經過數輪產業集中過程，大致還有幾十家企業，我把這些企業大致分為三類：

第一類是單一品類生存將越來越困難的品牌大佬，如美菱、新飛、小天鵝、榮事達等。他們的困難與企業能力無關，而是世界性的普遍現象。過去，這些企業之所以還做得不錯，主要是拜中國市場的快速成長所賜，市場的成長掩蓋了本質的問題。當中國家電市場逐步飽和，而境外市場拓展受阻之時，生存困難就是正常現象。這些企業的結局，不是它們并購其他品類大佬，就是被其他品類大佬并購。總之，在成熟市場，單一品類生存極其困難。

第二類是品類老大，比如格蘭仕、長虹。格蘭仕雖然貴為世界微波爐的品類老大，但微波爐也只能給格蘭仕貢獻200多億的營業額。如果格蘭仕缺乏野心，在相當長時間內可能是安全的。但做到格蘭仕這個規模的企業從來就不缺乏野心，所以，進入其他的品類就成為必然選擇。當格蘭仕意識到這一點時，當時中國家電行業還沒有實現產業集中的只有空調了，所以，它選擇了進軍空調。進軍空調國內市場并不順利，好在格蘭仕的成本基因深入骨髓，進軍世界市場做代工還是有優勢的。格蘭仕后來又選擇了進入產業集中度同樣并不高的小家電領域，同樣是拓展的戰略思路。

第三是綜合性的品牌大佬，比如海爾、TCL、美的。僅以國內市場而言，美的掌握一項其他家電企業所沒有的技能，即它不是只會做一個品類，而是會做幾乎所有的家電品類，只要它進入一個家電品類，基本上就能夠成為這個品類的大佬。美的的這項技能，正是第一類、第二類家電企業所缺乏的。

海爾不僅像美的一樣會做眾多的家電品類，而且拓展國際市場的功夫更強，這給它創造了更多的成長空間。當家電的眾多品類大佬們找不到出路時，海爾的市場空間卻游刃有余。

然而，即使像海爾這樣的頂級企業同樣面臨著尋找新的出路的問題，從全世界角度看，類似的企業還有三洋（已經被并購）、松下、日立等。

從家電行業脫胎換骨的企業是三星、索尼。三星的拓展路線是：彩電→多品類家電→芯片→IT→外顯→設計→金融。三星的做法，學術上叫做產業集成，郎咸平教授稱之為“垂直整合系統”。三星的終端產品，比如彩電、手機并不賺錢，但三星整體是賺錢。

中國家電企業與三星、索尼的差異，不是規模的差距，而是小學生與大學生的差異。當世界頂級家電企業紛紛實現與IT業融合的時候，中國的家電企業仍然只是在家電業的小圈子里轉悠，這樣的家電企業未來很難有出路。

一線家電企業大致要經歷四個產業周期：第一產業周期，成為單一品類的大佬，如中國的長虹、創維等；第二產業周期，成為多品類的大佬，如海爾、美的、TCL、松下、日立等；第三產業周期，形成“多品類家電+IT”的產業架構，比如西門子等；第四產業周期，形成“多品類家電+IT+明星產業”的產業架構。

從中國家電企業的發展看，多數還處于第一或第二產業周期，任重道遠。

IT行業：PC被邊緣化

聯想不僅是PC品類的大佬，而是老大。在并購IBMPC之前，聯想有豐富的想象空間，除了做中國的老大，還有廣闊的世界市場。但是，并購IBMPC后，聯想的想象空間在哪里？

在被稱為高科技的IT業，PC其實是其中技術含量最低的行業，是與家電企業差不多的“組裝行業”。正因為如此，IBM、HP已經或者正在剝離PC。

在英特爾引領PC產業的日子里，英特爾每推出一款CPU，都能夠給PC產業注入一支興奮劑。現在，蘋果和三星搶走了英特爾的風頭，消費者對CPU的關注度降低，對產品體驗和創意設計的關注度提高。這并非聯想的強項。

或許隨著IT主流企業剝離PC，聯想的市場份額會繼續提高，但在一個關注度不斷下降的品類里，市場份額的提高對曾經躋身三強的聯想并沒有本質的意義。僅僅做PC，未來是被整合的對象，而不是整合的主體。

在IT行業，PC將越來越邊緣化。未來IT業的方向大致為三個：一是IT終端與時尚產業的結合，三星、索尼和蘋果是其代表；二是無所不包的網絡業，谷歌、百度是其代表；三是提供客戶解決方案的綜合體，IBM是其代表。

在IT業的未來中，聯想的位置在何處？

食品行業：大佬地位難以撼動

中國的方便面行業已經基本實現了產業集中，新品牌或小品牌已經基本沒有機會。“五谷道場”的沉浮就是最好的說明。

進入新品類的機會也大大減少，除非有資本的力量實現并購，白象和華龍這樣單一品類大佬成為多品類綜合體的難度很大。

統一和康師傅不僅是方便面品類的大佬，而且在飲料、休閑食品、食用油、連鎖等領域同樣杰出，除非他們自身犯錯誤，撼動他們有相當大的難度。

即使像統一、康師傅這樣的多品類綜合體，與雀巢這樣的企業相比仍然是小巫見大巫。1867年創立的雀巢，其產品線包括飲品、咖啡、冷凍食品、冰淇淋、巧克力、糖果、嬰兒麥片、奶粉、烹飪制品、寵物食品、藥品、化妝品眾多品類，品牌包括雀巢、美極、美祿。

雀巢曾經因為產品質量問題遭遇世界性的危機，曾經出現世界性的反雀巢運動，但雀巢就像一片森林，一顆樹可能倒掉，一片草可能燒掉，但一片森林永存。

我一直特別理解朱新禮賣掉匯源的想法，盡管當時反對聲一片，盡管最后沒有成交。

匯源實際上是中國果汁行業的絕對老大。那么，試問匯源未來的出路何在？出路不外乎有三種：一是進軍世界市場，成為世界范圍內的品類大佬。首先不論這種出路有多難，即使能夠成為世界市場的品類大佬，成功后可能會發現，世界品類大佬仍然生存困難，因為像可口可樂這樣的企業擁有一堆品類老大；二是在國內市場做更多的品類，成為品類大佬的綜合體。匯源曾經做過這樣的嘗試，比如他（她）飼料、奇異果等，但均不成功。也就是說，從一個品類大佬成長為眾多品類大佬是一件很困難的事；三是向產業鏈上游延伸，控制產業鏈的資源（如原料），這正是匯源目前所做的事。

飲料行業世界市場是成熟市場，新品牌的推廣難度極大。同時，中國市場已經逐步成熟，進入其他品牌的難度也非常大。面對品類大佬的困惑，匯源的選擇是賣掉，這不失為一個聰明的戰略選擇。

盡管貴為飲料行業的老大，可口可樂進入中國果汁市場并不順利，所以，它選擇并購匯源。這從另一個角度說明，中國的品類大佬們要想進入世界市場，可能不得不選擇與可口可樂相似的做法，即通過并購成為世界品類大佬。

肉制品行業：單一品類已難生存

從一家肉聯廠起步的雙匯，在上馬火腿腸高溫肉制品項目后，仍保留了屠宰業，形成了“屠宰——高溫肉制品”兩大品類。在火腿腸行業成長過程中，雙匯又適時引進了低溫肉制品。

在主業做大過程中，雙匯又建立與橫向配套產業，這些產業的規模都很大，足以成為一個單獨的品類。

當眾多品類做起來后，雙匯又建立了商業連鎖，控制了終端。與此同時，雙匯還向養殖和飼料業延伸。

肉制品行業到現在，單一品類已經很難生存。而雙匯已經建立了“飼料——養殖——屠宰——高低溫肉制品——商業連鎖”的多品類產業鏈，并且在幾乎每個品類都是老大。

德魯克說，沒有經歷幾輪危機的企業是不成熟的。同樣，只經歷了一個品類的成長經歷，沒有經過多個產業周期的企業是不穩定的。

【結語】

在組織這個專題時，我們接觸了多家各行業中的品類大佬企業，從他們不同的成長故事中，能深切感受到他們的奮斗與堅持，正是這份使命感讓他們取得了今天足以自豪的成績。然而面對未來，他們有的是信心滿滿，充滿希望，有的卻是顯露迷茫，甚至還有一些逃避。

之所以選擇創維作為本次專題的案例代表，是因為，在競爭最激烈、也最充分的家電行業，從尷尬的行業老四到后來電視品類的第一，創維用了5年的時間，期間經歷過足以擊垮許多企業的人事危機，也曾和許多品類大佬們一樣為了找到新的利潤增長點，貿然闖入新產業而遭遇失敗。我們希望通過走進這家極具代表性的企業，和大家一起探究品類老大的昨天、今天和明天。詳見P41《創維：品類冠軍的領先之道》。

（編輯：蘇丹amysudan@sina.com）

【觀點擷萃】

張 正：九陽今天的問題，不是美的太大，而是九陽不強。因為九陽一時沒辦法做得像美的那樣大，路徑只有一條，就是先做強。

“美的”這個品牌以延伸方式代表了太多的東西，品牌力在縮水，已經到了極限。在美的看起來有優勢的品類市場，一旦出現專家品牌，美的這種單一品牌的產品王國就會被攻陷。

婁向鵬：聚焦是原則，多元化是機遇；專一化是為了打造和強化競爭優勢，是多元化的前提，多元化是為了加速擴張與發展， 沒有對錯，要看企業實力、核心競爭力所在和所處的發展階段，適合就是最好。這是聚焦與多元的辯證法。

楊東文：相關多元化經營首先一定要是相關產品。產品特性有相關性，運營特點有相似性。如果不是相關產品，就成了跨產業經營，就成了多元化經營。我個人不認為跨產業的多元化經營是品類老大好的戰略選擇。

王曉航：品類老大，其實是一個很具迷惑力的缺陷。雖然在水平方向上，擁有足夠的發展空間，但在垂直方向上，由于缺乏支撐很難形成足夠的戰略縱深。產品僅僅是一個表象。起決定作用的是企業對市場的洞察力和供給力。企業之間的區別是支撐洞察力和供給力的那個企業體系。

劉春雄：中國企業以前只有企業思維，缺乏產業思維，以為在一個產業做成品類大佬就可以了，或者說目標就是在一個產

業里越做越大。從產業演進的規律看，成為品類大佬只是企業邁出的第一步。

編者按：“帶著問題——“行業（品類）老大的困惑”，我們一行幾人來到創維采訪。準確地說，這一問題并非創維的問題，我們只是希望在創維能夠找到答案。

此次采訪的收獲遠超我們的預期。在創維，我們切實感到，中國不缺想法，缺的是真正的身體力行和持之以恒，以及在此基礎之上的，于細微處見真知的創新精神。