“魚和熊掌”的抉擇之戰(zhàn)

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“魚和熊掌”的抉擇之戰(zhàn)

在產(chǎn)品定位上，“魚和熊掌”的法則同樣適用：產(chǎn)品要么聚焦高便利性，要么聚焦高體驗度，但要想在這兩個向度上達致“兩全其美”，只能是一個美麗的幻想。

文/陳禹安

孟子曾經(jīng)說過“魚，我所欲也，熊掌，亦我所欲也；二者不可得兼”，而凱文·梅尼歸納出的產(chǎn)品成功模式可以說是孟子這句話在商業(yè)世界的最佳詮釋。

凱文·梅尼認為，一項產(chǎn)品要想取得極大的市場成功，要么在體驗度上遠勝同儕，要么在便利性上獨領(lǐng)風(fēng)騷。所謂體驗度就是指對某個產(chǎn)品或服務(wù)的總體感受，而便利性則是指獲得某種產(chǎn)品或服務(wù)的容易程度。

體驗度高的產(chǎn)品通常占領(lǐng)高端利基市場。相對而言，這類產(chǎn)品價格高，其目標消費群體相對較小。與此相反，便利性高的產(chǎn)品往往滿足大眾市場的需求。這類產(chǎn)品的價格相對較低，幾乎覆蓋所有大眾消費者。

比如，摩托羅拉曾經(jīng)的明星產(chǎn)品——刀鋒手機外形酷炫，售價超過400美元，就是一個高體驗度的產(chǎn)品，而同期的其他手機，只需與電信運營商簽一份服務(wù)合同就可以免費得到，顯然屬于高便利性的產(chǎn)品。再比如，太陽馬戲團現(xiàn)場演出的票價超過100美元，這是一種高體驗度的服務(wù)。麥當勞提供的是高便利性產(chǎn)品，而滿漢全席提供的則是高體驗度產(chǎn)品

梅尼告誡我們，一旦某項產(chǎn)品既想追求體驗度，又想攫取便利性，那么這樣的產(chǎn)品即便曾經(jīng)輝煌，也必將歸于衰落。

如果將便利性比作魚，那么體驗度就是熊掌，兩者不可兼得。正反兩方面的例子比比皆是。

21世紀初，奢侈品牌蔻馳手包在市場上大受追捧。這家公司從20世紀70年代開始在高端市場上攻城略地，其知名度與美譽度堪與頂級品牌路易威登及愛馬仕相媲美。可是到了2008年，蔻馳的銷量就如自由落體般驟然急降。原因在于，蔻馳決定開創(chuàng)一個讓大眾“消費得起的奢侈品”的新品類。

2004年～2008年，蔻馳開設(shè)了94家新店和數(shù)十家折扣代銷店。一個普通的蔻馳手提包的價格降到了300美元左右，這一價格只是其競爭對手路易威登最便宜產(chǎn)品的一半。這一策略剛開始似乎大獲成功，股價甚至上漲了20倍，但好景不長。消費者原本將蔻馳視為高體驗度的奢侈品牌，但當它開始追求便利性（低價）后，人們就將其排除在頂級品牌之外，同時，人們也沒有將其當做真正的大眾品牌。

星巴克同樣如此，在建立了高體驗度的品牌并贏得大量“不是在星巴克，就是在去星巴克路上”的忠誠顧客后，星巴克也開始大肆建店擴張。最后導(dǎo)致其股價一路下滑，直到創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨復(fù)出，重回核心價值后，才扭轉(zhuǎn)困局。

如果說蔻馳和星巴克在對“魚和熊掌”的貪求上懸崖勒馬，才重回巔峰，那么摩托羅拉的“刀鋒”手機卻一錯再錯，直墜深淵。

2G時代的“刀鋒”手機曾經(jīng)大創(chuàng)輝煌，但在通信從2G邁入3G時代后，摩托羅拉置若罔聞，沒有及時推出新的高體驗度產(chǎn)品來延續(xù)“刀鋒”品牌的輝煌，卻采取了大幅降價（追求便利性）的辦法。這固然讓“刀鋒”的銷量一時瘋漲（總銷量1000萬部，是迄今為止銷量最大的手機），但“刀鋒”最終還是淪為一個毫無價值的“大路貨”。

看來，魚與熊掌之間存在一條不可逾越的鴻溝。到底是選擇便利性的魚，還是選擇體驗度的熊掌，這確實是一個必須要權(quán)衡博弈的問題。

也許對決策者們而言，停止幻想，持之以恒才是最佳選擇。

（編輯：趙曉萌myhouse02@163.com）