“魚和熊掌”的抉擇之戰

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“魚和熊掌”的抉擇之戰

在產品定位上，“魚和熊掌”的法則同樣適用：產品要么聚焦高便利性，要么聚焦高體驗度，但要想在這兩個向度上達致“兩全其美”，只能是一個美麗的幻想。

文/陳禹安

孟子曾經說過“魚，我所欲也，熊掌，亦我所欲也；二者不可得兼”，而凱文·梅尼歸納出的產品成功模式可以說是孟子這句話在商業世界的最佳詮釋。

凱文·梅尼認為，一項產品要想取得極大的市場成功，要么在體驗度上遠勝同儕，要么在便利性上獨領風騷。所謂體驗度就是指對某個產品或服務的總體感受，而便利性則是指獲得某種產品或服務的容易程度。

體驗度高的產品通常占領高端利基市場。相對而言，這類產品價格高，其目標消費群體相對較小。與此相反，便利性高的產品往往滿足大眾市場的需求。這類產品的價格相對較低，幾乎覆蓋所有大眾消費者。

比如，摩托羅拉曾經的明星產品——刀鋒手機外形酷炫，售價超過400美元，就是一個高體驗度的產品，而同期的其他手機，只需與電信運營商簽一份服務合同就可以免費得到，顯然屬于高便利性的產品。再比如，太陽馬戲團現場演出的票價超過100美元，這是一種高體驗度的服務。麥當勞提供的是高便利性產品，而滿漢全席提供的則是高體驗度產品

梅尼告誡我們，一旦某項產品既想追求體驗度，又想攫取便利性，那么這樣的產品即便曾經輝煌，也必將歸于衰落。

如果將便利性比作魚，那么體驗度就是熊掌，兩者不可兼得。正反兩方面的例子比比皆是。

21世紀初，奢侈品牌蔻馳手包在市場上大受追捧。這家公司從20世紀70年代開始在高端市場上攻城略地，其知名度與美譽度堪與頂級品牌路易威登及愛馬仕相媲美?？墒堑搅?008年，蔻馳的銷量就如自由落體般驟然急降。原因在于，蔻馳決定開創一個讓大眾“消費得起的奢侈品”的新品類。

2004年～2008年，蔻馳開設了94家新店和數十家折扣代銷店。一個普通的蔻馳手提包的價格降到了300美元左右，這一價格只是其競爭對手路易威登最便宜產品的一半。這一策略剛開始似乎大獲成功，股價甚至上漲了20倍，但好景不長。消費者原本將蔻馳視為高體驗度的奢侈品牌，但當它開始追求便利性（低價）后，人們就將其排除在頂級品牌之外，同時，人們也沒有將其當做真正的大眾品牌。

星巴克同樣如此，在建立了高體驗度的品牌并贏得大量“不是在星巴克，就是在去星巴克路上”的忠誠顧客后，星巴克也開始大肆建店擴張。最后導致其股價一路下滑，直到創始人霍華德·舒爾茨復出，重回核心價值后，才扭轉困局。

如果說蔻馳和星巴克在對“魚和熊掌”的貪求上懸崖勒馬，才重回巔峰，那么摩托羅拉的“刀鋒”手機卻一錯再錯，直墜深淵。

2G時代的“刀鋒”手機曾經大創輝煌，但在通信從2G邁入3G時代后，摩托羅拉置若罔聞，沒有及時推出新的高體驗度產品來延續“刀鋒”品牌的輝煌，卻采取了大幅降價（追求便利性）的辦法。這固然讓“刀鋒”的銷量一時瘋漲（總銷量1000萬部，是迄今為止銷量最大的手機），但“刀鋒”最終還是淪為一個毫無價值的“大路貨”。

看來，魚與熊掌之間存在一條不可逾越的鴻溝。到底是選擇便利性的魚，還是選擇體驗度的熊掌，這確實是一個必須要權衡博弈的問題。

也許對決策者們而言，停止幻想，持之以恒才是最佳選擇。

（編輯：趙曉萌myhouse02@163.com）