洋河:從老八大名酒到茅五洋

洋河：從老八大名酒到茅五洋

洋河的強勢歸來，打破了茅五劍長期壟斷高端白酒的鐵三角格局，洋河用他綿柔的男人情懷撕開了市場缺口，并且這個缺口在他面前越來越大。

文／苗國軍 陳 濤

成功一定有道理，洋河背后有故事。最近幾年，洋河演繹著向老八大名酒強勢歸來的傳奇，先是一聲不響地攻城略地，在實現與省內競爭品牌雙溝的強強聯合，成為蘇酒當之無愧的霸主后又成功登陸資本市場，股價一路瘋狂上漲，成為緊逼茅臺的資本市場新秀。洋河以超常規的速度實現了從品牌低谷向行業高位的華麗轉身，已然成為白酒業的典范。

2011年度又繼續超預期高增長，而且成長之路越走越寬，2011年預計收入134億元，洋河品牌連續幾年的高增長，實現了對老八大名酒的強勢回歸，在第三屆“華樽杯”中國酒類品牌價值研究成果發布會上，洋河成為繼茅臺、五糧液之后的第三大白酒品牌，預示著茅五洋時代已經到來。

開創綿柔新品類 藍色包裝增形象

洋河藍色經典綿柔型的成功表明：新產品與其在同質化的競爭中血拼，不如另辟蹊徑建立差異化訴求。多年以來，多數白酒企業都在堅持做醬香型和濃香型，而洋河卻獨樹一幟地提出“綿柔”這一新概念，其獨有的綿柔和淡雅風格，與其他白酒品牌形成了明顯的區隔和差異化。洋河在“味”上做文章，率先打出“綿柔”大旗，飲前香氣幽雅怡人，味香但不大；入口綿甜柔和而不爆辣勁爽。喝酒是消費者表達感情的需要，好酒既可以在溫情時小杯慢品，又可以在豪情滿懷時大杯暢飲；飲后輕松舒適，飲酒后盡可能降低消費者頭痛等不適感。藍色經典綿柔型白酒既可以讓消費者大膽暢飲，又滿足了消費者健康飲酒的心理需求和感官需求，一上市就成為既叫好又叫座的白酒。

洋河品類成功創新，使得原本屬于兩極世界的白酒市場變得越來越多元化，如山東名酒景芝已打出了芝麻香型，而新郎酒成功升級為兼香型白酒的典范，洋河也成為品類創新的最大受益者。

如果說綿柔概念抓住了消費者品嘗的第一口，那么藍色包裝則抓住了消費者選購洋河的第一眼。

包裝是快消品傳遞品牌價值及產品差異化最好的載體。產品包裝的成功與否，直接關系到產品能否成功上市。很多產品并不是產品本身的質量不好，也不是消費者挑剔，而是包裝沒有做好，無法對消費者形成獨特的視覺沖擊。

在洋河藍色經典推出之前，一般白酒的包裝不外乎紅色、金黃色或紫色，訴求點無非是悠久的歷史、喜慶富貴、皇室貢品等。在這樣的背景下，洋河推出以藍色為主色調的藍色經典系列，從外包裝上顛覆了人們對白酒包裝的思維定式。這種色彩的選擇，形成了洋河獨特的包裝風格，不僅契合母品牌洋河的藍色印象，更重要的是藍色的睿智與海洋、天空、夢幻色彩高度吻合，將洋河的冷靜與睿智表現得淋漓盡致。藍色是開放的象征、是時尚的標志、是現代的感覺、是品位的表現，天之高為藍、海之深為藍、夢之遙為藍，這些都是對洋河藍色文化的一種演繹。這種文化與內涵的注入，有力地提升了洋河的品牌形象，正是這種獨樹一幟的藍色奠定了洋河的地位。

價格梯度定位準 細分市場占位好

洋河產品的梯度性推進和及時將次高端產品細分的做法，為洋河的成功打下了基礎。2003年，洋河藍色經典推出海之藍、天之藍和夢之藍三款產品，分別對應白酒市場的低端、中端和高端。不同于其他品牌從高端向低端的延伸路徑，藍色經典最早主推的是低端產品海之藍。雖然1998年 之后，洋河開始在市場上推廣貴賓洋河和嘉賓洋河系列，但市場定價保持在180元到200元，距離高端白酒市場有一定的差距。當時洋河處于企業低谷，資源匱乏，與其打造一個高端品牌，倒不如把資源有效地投到一個中低端品牌的運作上。洋河畢其功于一役，將渠道和廣告推廣的重心全部集中于海之藍這個規格上，無論是戶外大牌、樓宇、電視還是報紙，無論是餐飲、大賣場，洋河藍色經典·海之藍都成為了重中之重，在終端占據著第一陳列面和導購首要推薦地位，這種聚焦根據地市場的強攻策略，配合藍色經典產品本身的“綿柔型”優質口感，市場很快就被藍色經典撕開了缺口，并隨著再次消費與推薦消費的興起，缺口越來越大。等競爭品牌醒過神來的時候，渠道和終端已易主，再想奪回失去的市場已非常困難。

為了讓渠道拓展和廣告投放更有針對性，洋河對藍色經典系列各價格層次進行了更精確的定位，夢之藍略低于水井坊和國窖·1573，天之藍略低于五糧液、茅臺，海之藍介于劍南春和瀘州老窖特曲的夾縫之間。在渠道上，它將海之藍作為渠道拓展的主力品種，在渠道順利導入后，再導入天之藍，進而再推動高端的夢之藍。當茅五劍三大巨頭漲價后，終端120元～200元的價格帶虛空，而有相當一部分消費者對這一價格區間內產品翹首以盼，他們要面子、對價格也不太敏感，零售價低于120元他們會覺得低不成，高于200元的產品他們又覺得高不就，而海之藍在這個價格區間的強勢主推恰好切中了這個市場空當。

藍色經典在前期主推海之藍的時候，同時考慮對天之藍、夢之藍中高端品牌進行保護。洋河雖然先做海之藍，但藍色經典告訴消費者，洋河還有天之藍、夢之藍，盡管消費者可能不喝，但不會影響消費者對這個品牌的高端定位認知。等洋河的品牌影響力積累到一定程度，有了品牌基礎后，再逐步把天之藍和夢之藍放出來。通過梯度性地消費升級和品牌拉升的方式參與競爭，而且還沒有破壞原有的高端定位。后來洋河又根據市場的具體情況，及時對次高端進行細分，豐富次高端價位的產品線，將夢之藍演化為夢三（M3）、夢六（M6）、夢九（M9），及時占位更高端市場。

主副模式能借力 點線結合巧傳播

江蘇地區經濟發達，商業文化氛圍濃厚，洋河“男人的情懷”的定位訴求打破了老八大名酒對文化、對歷史的品牌訴求。從品牌傳播學角度講，今天講稀有茅臺第一、論影響五糧液領先、說歷史說不過國窖，談高尚是水井坊一直的主張。廣告的獨創性在同一個文化層面往往只能凸顯一個領先品牌，任何的跟隨策略都難以超越其獨有的價值。在中國白酒的同質化競爭極其殘酷的今天，白酒品牌一定要挖掘其品牌獨特的文化內涵，才能立于不敗之地。

從品牌模式上說，洋河藍色經典采用主副品牌模式，它既很好地借助了母品牌資產，又差異化地塑造了新產品形象；既避免了藍色經典毫無根據地進入中高端市場，又有效地借助了洋河在江蘇的影響力，為藍色經典成功上市提供了有力的品牌支持。這與水井坊的“母子品牌”模式截然不同，水井坊在品牌策略上，就是要讓水井坊與全興酒業區別開來，目的就是淡化母品牌“全興”的形象，突出水井坊在消費者心目中的高端白酒形象。

隨著市場對品牌認知的不斷提升，洋河以藍色經典為品牌背書，將主品牌變為副品牌，將副品牌提升為主品牌，放飛天之藍、夢之藍，使得天之藍和夢之藍不需要更多觸幕，僅在宣傳上稍作調整，就拉開了藍色經典系列產品的段位，成功進入白酒中高端市場。

洋河除了成功采用主副品牌模式外，在品牌訴求上更是獨具一格——談情懷。情懷是時代精神，是對自己實現理想、抱負、人生價值的一種寄托。在社會大變革時代，藍色經典滿足了那些有理想、有夢想、有訴求的社會精英層在精神上的需求，讓他們為自己的情懷干杯。

洋河集團為了快速提升藍色經典的品牌形象，自2005年起成功開展數次事件營銷，使洋河以四兩撥千金之勢迅速提升了產品品牌的美譽度和社會影響力。如2005年，洋河抓住了國民黨原主席連戰訪問大陸的事件，面對這一舉世矚目的焦點性政治事件，洋河集團迅速出擊，使江蘇省委領導用洋河藍色經典宴請中國國民黨原主席連戰和親民黨主席宋楚瑜率領的大陸參訪團。洋河藍色經典的綿柔品質，受到了參訪團成員的交口稱贊。2008年，藍色經典成功嫁接北京奧運會，開展“爭金奪銀 中國加油”大型主題促銷活動。2009年，藍色經典成功嫁接吸引全球華人眼球的央視春節晚會，在趙本山小品中植入產品廣告，成為白酒宣傳的一大贏家。2010年，洋河又聯合央視冠名“藍色經典#8226;天之藍杯青年歌手大賽”，引發了全國性關注。洋河通過一系列高頻率、高規格的事件營銷，順利實現了產品品牌形象的快速提升與傳播，為藍色經典持續性旺銷奠定了基礎。

大品牌懂得借助國家大事來進行品牌傳播，大品牌就要緊貼大品牌、緊貼大事件、緊貼大媒體，因為大品牌、大事件、大媒體說的話有權威性、有公信力，可以帶來更多附加的價值。洋河始終堅持這一點，在2009年央視春節聯歡晚會前、晚會節目之間和晚會落幕時的三個黃金時刻——“江蘇洋河酒廠股份有限公司向全國人民拜年”的鮮紅大字伴隨著主持人悅耳的聲音出現在電視熒屏上，被稱為“今年第一場精妙的白酒大手筆借勢策劃”。當晚會圓滿謝幕時，“時尚新年，藍動中國”的標語再次向全國人民展示了洋河人積極向上的情懷。

在國慶60周年氣壯山河的閱兵式開始前，央視打出了“洋河邀您共同關注國慶大典”的廣告；氣勢磅礴的群眾游行剛結束，“海天夢想，中國力量”又天衣無縫地契合在改革開放洪流中不斷走向繁榮富強、勇往直前的中國形象，洋河的形象與祖國共存。

為維護好自己的品牌形象，洋河有著自己的傳播原則：第一，洋河講求“兩個跟隨”、“兩個吆喝”。傳播不能沒有方向，“兩個跟隨”是產品跟著渠道走，廣告跟著產品走。簡單說就是產品走到哪里，我們就做到哪里，廣告就跟隨到哪里?！皟蓚€吆喝”是產品賣到哪里，就吆喝到哪里；主推什么產品，就吆喝什么產品。第二，投放講求長短結合。比如央視做傳播推廣是長，是一條常年不變的主線，起到品牌喚醒的效用，這條線的作用就是提醒。但僅僅有線還不夠，還要做爆發點，爆發點一旦啟動了，就會對消費者產生強大的沖擊。

兼取所長 模式制勝贏市場

全球所有的快消品企業都在研究渠道，特別是成功的快消品企業：全球最大的軟飲料企業可口可樂，其推出的深度分銷被認為是跨國公司進入中國市場的成功之作；著名食品跨國公司，頂新國際（康師傅）推出的營業所渠道模型，開創了復雜市場環境下渠道操作新模式，而由娃哈哈集團一直奉行的聯銷體模式，更是成為宗慶后與法國達能進行談判的重要籌碼。對于一個快消品企業來說，獨特或獨創的渠道模式深刻地影響著企業成長與企業贏利模式。

渠道到底意味著什么？渠道首先意味著一種市場利益分配。如果企業直接掌控終端，則意味著企業必須將市場分銷環節中的費用分配到產品價格之中，此時，企業往往是市場利潤主導者；企業間接掌控終端，則意味著企業需要與分銷商分享一部分市場費用，企業與經銷商可能需要考慮分享市場經營利潤；企業完全不掌控終端，可能就意味著裸價策略是主要渠道分配模式。這些都是由渠道模式決定的，無論是制造商（品牌商）還是經銷商，無論是二批商還是分銷商，都必然十分關注渠道模式，因為渠道模式一旦出現變革，必然帶來利益分配格局的變化。

其次，渠道代表著市場資源配置的全面變化。渠道模式變化會對企業戰略配置、企業人力資源、企業財務資源等方面產生深刻全面的影響。市場資源的配置變化帶來的組織結構以及人力資源變化最為明顯。比如，直銷渠道模式對人力資源要求肯定很高，因為它強調的是戰略執行力；而直分銷則凸現市場系統管理能力；盤中盤需要戰術性執行力等。因此，渠道變化最重要的是人力資源結構深層次調整。

白酒行業渠道操作模式屬于快消品領域最為活躍的一個板塊，形成了渠道為導向的很多成功操作案例。白酒行業主要操作模式有四種：深度分銷、深度協銷、盤中盤、直分銷。

那么迅速崛起的洋河采取的什么具體操作模式呢？

兼收并蓄的“1+1”營銷模式

洋河的強勢營銷力首先體現在對“1＋1”營銷模式的創新上：廠商雙方基于“市場共建，優勢互補；共同投資，風險共擔；品牌共享，利潤共享”的理念，明確雙方的分工與責任，整合雙方優勢資源，使廠商運作市場的步調保持高度一致，共同營造良好的市場氛圍和穩定的價格體系，全面提升洋河品牌市場綜合競爭力。在產品導入期，洋河首選當地優質經銷商進行合作，但不排除選擇二流經銷商。洋河通過1+1廠商合作模式把二流經銷商培養成為一流經銷商，在一定程度上保證了其經銷商對洋河品牌的忠誠度。這種以廠家為主導的合作模式，改變了以往經銷商為主導，廠家配合的合作方式，使廠家的市場話語權越來越強，增強經銷商對廠家的依賴性。尤其是隨著洋河藍色經典旺盛的高速增長，無論是總經銷還是二批商都獲得了穩定的收益。在這種情況下，總經銷商為了保證自己的長遠利益，也會在眾多的產品中主推洋河藍色經典，而二批商在洋河的帶動下，實力也在不斷增強，在無形中對總經銷形成壓力，為了保證自身的市場地位，總經銷商和二批商都會努力地鞏固并開拓新市場，這使得洋河的銷售渠道非常穩定。

“1+1模式”在早期很容易被復制，今天的洋河在優勢市場更堅持將直分銷進行到底，并進行適度的渠道封鎖。因為白酒作為快速消費品，不能完全進行渠道封鎖，那樣被競爭對手攻擊的概率將大幅度增加，我們對于終端永遠不能忽視利潤的推動作用，尤其白酒又擁有高毛利的特性。

加強重點餐飲終端的運作實現廠商的明確分工

現在白酒市場的競爭已趨于白熱化，啟用“盤中盤”營銷模式勢在必行，采用終端盤中盤（酒店盤中盤和消費者盤中盤）。將營銷重點由渠道和終端進一步下延至消費者環節，通過直接服務于每個消費者個體來實現真正意義上的終端攔截。這一全新的營銷模式更加貫徹了以消費者為中心的理念，迅速擺脫了由“終端惡性競爭”造成的白酒業界混戰，通過創新取得了營銷端的品牌壁壘。這一創新必將在未來引起整個白酒行業競爭格局的深刻變化。

在區域市場選擇上堅持板塊化、重點化

白酒行業有的廠家是先品牌、再渠道、后銷量。先有品牌，就是廠商先做廣告，做了廣告后，全國的經銷商蜂擁而至，廠家開始在全國進行鋪貨。這種模式雖然廣種薄收，雖然畝產只有三四百斤，但是加起來也很可觀，但隨后帶來的問題是第三年、第四年、第五年酒廠該怎么過。

藍色經典的營銷模式是倒過來的：先做終端、后渠道、隨后要銷量、最后才有品牌。這樣的銷售模式決定了洋河只能一個地方一個地方鋪貨，即使增加銷售人員也只能占據全國很小一塊市場。藍色經典在口碑樹立之前就已經占有了大量的渠道，其后是銷售額慢慢上升，再之后人們發現別人請客、結婚用的都是洋河藍色經典，慢慢口碑就起來了，品牌就逐漸形成了。而且這種模式還有強大的復制能力和不斷延伸擴展的能力，雖然2010年洋河取得了中國白酒行業第三的銷售成績，但直到2010年，洋河藍色經典只在中國30%的縣有經銷商，而且絕大多數集中于江蘇省。這就意味著在中國2000多個縣里，洋河還有70%的市場空白點。截至目前，洋河的市場仍然集中于蘇、魯、豫、京、津、滬等市場。

對于如此大規模的市場空白點，洋河認為不必過于著急，企業的發展要一步一步來，而且中國的市場跑不掉，沒有必要一年就把它怎么樣，洋河只要保證每年有一個很高的增長幅度就可以了。但從市場戰略來講還是要做的，比如上海、廣州、深圳這樣一些重點市場，以及一些省會城市，這些地方都是洋河的當務之急。

洋河把人、財、物重點集中在中國具有戰略意義、輻射能力強的核心市場上，這些市場會給洋河帶來很高的年收益，還會在未來帶給洋河巨大的潛力，一個省的省會市場做下來，就不愁地級市、縣級市做不下來。

執行與監管促進市場高增長

一樣的模式不一樣的執行就會有不一樣的效果。一旦一個企業確定了成功的模式，復制是非?？焖俚?。洋河非常注重執行文化，先標準、后執行、再修正、再執行，通過循環建立起體系化、制度化的監督體系。洋河的監管非常簡單實用，并沒有任何神秘的地方：電話訪問、上門查詢、數據比對，其成功的關鍵在于認真。白酒企業在建立企業的收支兩條線之外，更建立第三條監管線，確保高投入資源使用的有效性——洋河在業內是公認做的最好的企業。

從曾經的“茅五劍”到如今的“茅五洋”，洋河仍在續寫藍色傳奇。洋河的成功是整合營銷的成功，是系統力量的成功，從品牌定位到產品創新，從渠道創新到有效的落地，環環相扣，精彩絕倫。

（編輯：苗東明mhlmiao@126.com）

從曾經的“茅五劍”到如今的“茅五洋”，洋河仍在續寫藍色傳奇。洋河的成功是整合營銷的成功、是系統力量的成功，從品牌定位到產品創新，從渠道創新到有效落地，環環相扣，精彩絕倫。