CEO與董事長玩起“躲貓貓”

CEO與董事長玩起“躲貓貓”

面對董事長希望推動新產品試生產的要求，CEO選擇了躲避。他不希望與董事長正面沖突，但他也不愿意按董事長的意愿來擴大研發。在銷售拉動還是技術驅動的戰略路徑之爭中，董事長與CEO誰也沒有說服誰。

文/郭 威

是先擴張銷售占據市場，然后再提高研發能力？還是一開始強化研發，通過產品服務性能的提升來支持銷售？兩種戰略發展路徑如何選擇，面對高層不同的選擇如何協調，這是多數公司高層管理人員必須應對的事情。

華歐董事會

北京華歐公司是一家高科技企業，70%銷售額來自國內市場，30%依靠出口歐洲、日本和美國。該企業長期注重技術研發，借助歐洲技術支持，實現國內生產，替代進口設備。

公司董事長是公司創立者，畢業于美國麻省理工大學，注重技術和研發工作。他早期將歐洲的技術引入國內，進行產品仿制，并代理銷售一些國外品牌，后期認識到國外技術的巨大領先優勢，以及知識產權問題，于2005年在歐洲設立研發中心。該研發中心單獨注冊，北京華歐占20%股份，董事長占70%以上股份。董事長長期在歐洲領導研發中心，研發中心的部分資金由北京公司提供。歐洲研發中心與國內公司之間存在業務關系，負責所有產品的研發工作，國內公司的研發部相當于生產設計部門，負責局部產品技術問題，以服務生產為主。該公司CEO在公司已有15年的工作經歷，由于表現突出，職務逐漸上升，最終于2007年被提拔為總經理，并獲得一定股份，也是董事會的重要成員。

方向之爭

2007年CEO正式上任，當時歐洲、日、美市場遭遇困難，董事長回來主持會議，決定加大銷售與營銷投入，在國內增設銷售辦事處，用國內銷售增加和東南亞市場拓展來彌補出口的不足，為此暫時減少新產品開發與生產，同時投資擴大幾款暢銷的中檔產品產能。此次會議董事長做出很大妥協，之后他更加全身心地投入歐洲研發中心的運行。而CEO則帶領國內公司拓展市場，成績顯著，利用公司的現有產品系列擴大銷售、擴大生產，除了部分產品改進設計之外，國內新產品研發幾乎停止。2008年美國金融危機爆發，出口市場進一步委縮，國內銷售收入卻不斷提高，在新加坡和馬來西亞也取得了不錯的突破。從2008年開始，國內公司高層以CEO為核心，包括幾位重要股東，都支持用現有產品擴大國內和亞洲市場，投資新的生產能力，擴大銷售區域和深化銷售能力。與此同時，董事長依然堅持增加研發投入，甚至主動淘汰附加值低的產品，希望把銷售增長控制在合理水平。

由此，以董事長帶領的歐洲研發團隊為一方，堅持走技術路線，希望依靠研發能力的提升不斷推出高端產品，以占領國內高端市場和歐美部分市場；以國內公司CEO和部分董事為一方，受鼓舞于不斷增長的銷售額和利潤，希望走中檔產品路線，擴大產能，銷售放量，快速把錢掙足，計劃在獲得巨額利潤之后再投入研發。針對兩種發展路線，董事長與CEO各執己見，于是，明爭暗斗開始了。

董事長訴苦衷

實際上，兩種力量的爭執焦點，變成了是否繼續向歐洲研發中心增加投入的問題，是否加大國內公司的技術設計投入問題，以及是否不斷推出實驗新產品的問題。在資源約束下，研發投入與銷售投入成為一對矛盾體。

董事長一直認為，持續的大規模投入研發都有可能無法趕上歐美的普通技術，研發投入需要持續增長。董事長在給CEO的一封信件中表明了觀點：“我一直專注于開發兩種系列的新產品。現在的業務雖然是我們目前的核心，但項目的收益極限我們都很清楚，要上臺階就必須有高端新產品。我在巴黎建設團隊，為的是可以用歐洲專家。只有控制專家和技術內容，我們才有低成本和差異化優勢，而根據眼前需要請零散技術人員是沒法控制時間和成本的。”

從華歐公司的發展歷史看，董事長確實很有眼光。早期利用國外技術在國內生產產品，替代進口產品，占據了國內的高端市場，之后繼續投入研發，把一些產品出口到歐洲的低端市場，并希望逐漸向國外中檔市場滲透。董事長堅守的理念是依靠技術力量掙外國人的錢。

但從2007年開始，在CEO和董事會幾位成員的堅持下，研發投入、新產品項目受到大幅縮減。董事長向董事會、CEO描述了歐洲研發中心由于公司不支持受到的挫折：

“超星項目由于多種原因失敗，為此，我在穩定歐洲研發團隊方面遭遇很大困難。我以前常和David（即CEO）說，我們的平臺比國外低，要注意和能人一起成長，有的專家短期沒成果，要給他機會，總是直接索取技術成果不行，沒點長遠眼光能做成什么事？我理解David面對的壓力，他管營銷，管國內那么多人吃飯，所以后來我幾乎不往國內推薦專家了。國內要求專家必須半年出產品，這不是研究規律。超星項目雖然失敗，但我們至少積累了技術，至今我仍然認為超星項目在國內外都有市場。

“后來我把新業務的目光放到了3C。2008年包括我在內的幾十個人開始研究，推進順利，特別是結合當前形勢，我們準備了一條經濟路線，投入可控，這個在公司會議上我們都有溝通。我那時沒有和David談太多，因為David一直拼力維持收入，我要等設計成熟再說。我明白2009年形勢也不會好，東歐增長暫緩一年規避風險，沒什么大不了，一年之后還可以擴大，畢竟我們這方面做熟了，關系牢靠了，有品牌和口碑了。正好借機傾盡全力研發3C，以它為突破口，然后深化幾個技術，高端市場就可以切入了。這一年銷售不用增長，積累為主。要抓大機遇，我們如果一直固守于老業務，只能短期掙點錢，失去了戰略機會未來就不會有大發展。這個思路我和David溝通多次，David有些固守老思維，舍不得放棄眼前利潤。David始終認為歐洲投入研發費用太高。最近關于借新形勢推出3C的想法被David幾乎徹底否定，3C只能小規模研發，這是我個人投資。那次董事會我真想堅持否定掉David的想法，堅持上3C。

“還有V項目，我也認為潛力巨大，當然不可能明擺著賺錢，得先做，做的過程中創造出新產品、新項目。眼見著就掙錢的機會，這個世界沒有，不創造不投入，就沒機會。這個項目也許董事會有些人認為我只是腦瓜一熱就提了，我不是那樣做事的。我希望國內公司調查亞洲市場情況，公司做得不細致，剛開始就否定了。別的項目，我不想多羅列。

“我們固守老項目，也許還有5年掙錢時間，但大陸已經有公司到歐洲來了，看到了這些東西，他們要是上馬，兩年內我們沒優勢了。他們根本不研發，而是抄襲，雖然低價，質量差，可是量大，敢做關系，你們在國內摸爬滾打多少年了，難道會不知道這些？”

以上這些內部通信和會議發言，充分表明了董事長的發展路線，在三個主要新研發項目都被國內公司徹底否定之后，董事長徹底發現問題的根本和嚴重性，而此前他一直以為主要是溝通問題，并為此做出了很多妥協。

CEO“躲貓貓”

國內董事會看到在CEO領導下公司的銷售大幅增長，生產規模也在擴大，現有產品完全可以滿足國內市場的技術需求，于是對董事長采取迂回策略，盡量避而不談研發和新產品問題。CEO曾經在董事長反復與他溝通推出新產品時做出這樣回復：

“有幾個事需要您知道，我拿不定主意，工作進展都在系統里。D公司挖我們的人，還想嫁接我們的客戶，現在已經拿到我們的很多內部資料，只是還沒拿到重要的研發資料。還有，營銷公司和服務部發生沖突，我和J、Z分別談話，要求必須以營銷工作為重中之重。我還想想談談Z，今年我和他多次談話，鼓勵幫助他，并指出一些問題。Z前陣丟了價值900萬元的OU研發技術全套東西，他也不能獨立完成客戶維護工作，其他人員總要抽出時間和精力去幫助他。他對工作總有依賴心理，缺少全局觀念和團隊意識。他現在的內務工作基本理順了，但還缺少高效、細致的工作方法”

可以看出，面對董事長希望推動新產品試生產的要求，CEO選擇了躲避。他不希望與董事長正面沖突，他提到工作進展都在系統里，實際上是要讓董事長看到，他也是在執行班子的想法，暫停新產品試制和推廣，把精力放在銷售工作上。CEO還借助一些小事，表明國內公司一切工作的重心在于銷售。

定位之惑

這一案例表明了董事會高層之間在選擇發展路徑上的巨大差異。

董事長在20年的創業歷程中，依靠技術研發投入，依靠拓展國內外市場，把企業做大，為進一步強化核心技術能力，一直在歐洲組建擴大技術團隊，想走高端路線，成為全球業務領域的控制者。他一直努力在歐洲聚集一個技術精英團隊，開發幾個核心技術和產品，未來占領歐美日市場，而在中國市場只開發高端領域。這與國內公司的實際管理者的理念發生了沖突。國內CEO和一些重要董事會成員在應對出口困難成功之后，發現國內市場大有潛力，想依靠現有技術優勢，擴大銷售額，占領整個國內市場，擴展東南亞，而認為歐洲、美、日市場處在低端即可。

這是一個公司發展過程中遇到的決策分歧。關于這種可能的分歧，董事長全心投入研發，沒有想太多，一直認為路線沒錯，自己又是創始人，有能力，也沒人挑戰他。但2007年市場困難之后，歐洲的研發資金投入多少成為問題，矛盾開始顯現。2008年公司克服經濟環境不好的影響后，國內團隊CEO感覺自己做的貢獻最大，獲得大量收入，公司攤子都是他撐著，而且歐洲研發團隊有過幾次研發失敗，損失不小。之后，CEO完全從中國市場發展的角度考慮，把精力專注于擴張銷售區域，覺得技術沒必要領先太多。董事長做出了一些妥協，可他從創業初期就希望賺歐美日人的錢，對技術情有獨鐘，妥協有個限度。雙方各有道理，表面沒矛盾，實際上對發展方向、對董事會成員的控制力都有了變化。

案例中的問題值得進一步思考：

1.該公司表面上看是路徑選擇問題，類似于聯想公司在發展初期的路徑之爭，是走“貿工技”道路，還是走“技工貿”道路，本質的問題卻是公司長遠發展的定位問題，即做一個高端品牌還是中低端品牌的問題。以CEO為首的國內團隊，在國內銷售力提升之后，全力集中于擴大公司銷售和利潤，在公司生存問題解決時仍然削弱研發投入，這一做法是很多國內企業的選擇。然而，這種做法，失去了核心技術能力，就失去了長遠發展的根基。當然，董事長堅持的高端技術路線也存在很大風險，持續的研發投入如果屢遭失敗，也會影響公司發展。國內企業只有華為這樣的公司敢于持續投入研發。兩種路徑都有支持的理由，各有利弊，這表明公司的定位在初期也許是根據環境的妥協選擇，但從長遠看這是一個價值選擇問題。

2.公司的發展路徑之爭，乃至公司的定位，是任何一個企業需要做出選擇的大事，尤其是董事會高層的重大決策內容。發展方向和路徑存在分歧，可能引發董事會內部的行為關系變化，也可能造成董事會內部矛盾。這種產生于高層的矛盾會向下傳遞，進而影響到整個組織的運行。作為公司的創業者和最高領導人，董事長早期沒有認清這一問題，他過于專注在歐洲建立研發隊伍、吸收先進技術，相對忽視了與董事會成員的溝通，特別是與CEO的溝通。他對于國內市場的情況也缺乏把握，這種明顯的技術思維也許不是造成分歧的根源，但起碼沒能緩解這一分歧。CEO也過于從自己的角度看問題。董事會的適度分歧并不可怕，但在根本問題上的持續分歧，如果不進行有效的溝通，不能做出策略性的安排，則會激化矛盾，甚至造成高層隊伍的分裂。（本文企業及人物均為化名）(作者來自中國石油大學工商管理學院）

董事會的適度分歧并不可怕，但在根本問題上的持續分歧，如果不進行有效的溝通，不能做出策略性的安排，則會激化矛盾，甚至造成高層隊伍的分裂。

[專家點評]

平衡的智慧

李建華 漢哲管理咨詢集團合伙人

在企業發展過程中，戰略規劃非常重要。華歐公司需要對企業戰略規劃的重要性有進一步的了解。董事長與CEO的路線之爭， 實際上是在企業戰略規劃的問題上大家沒有達成共識， 在實際的操作過程中， 就會按照自己的意愿不自覺地去執行。

在企業戰略規劃中，應包括企業的宗旨、使命、目標客戶，同時企業的戰略目標受制于企業的資本、組織、文化和人才制約。從案例中我們看到，董事長的目標客戶是歐洲、日本、美國、中國，CEO 的目標客戶是中國與東南亞。雙方首先在服務對象上就產生了分歧，而不同客戶對產品的要求是不同的。

在企業發展過程中，董事長受歐美文化的影響，希望企業長期穩定發展，但問題是研發的投入從何而來?長期享受國內市場發展利好的CEO希望高速擴展市場，實現利潤最大化，這種做法的好處是短期內企業得到良好的回報，但長期難以維持。

這也是很多中國企業不能長期發展的很重要的一個原因。曇花一現的企業都是在瘋狂地得到一些利益之后， 由于創新能力不足而消失了。其實這也體現了企業文化與價值觀的不同。研發的投入需要資金支持，研發與銷售資金投入的平衡，是考驗董事長和CEO智慧的關鍵指標。

如何使公司長期目標和短期目標平衡，體現出董事長和CEO對企業管理把控的能力。在案例中，我們看到他們選擇了不正向面對這個矛盾、大家各自走路的方法， 短時間內看似矛盾緩和， 但這個潛在危機遲早會爆發。

國際一流科技公司，如蘋果、Intel、IBM等，都對研發做出巨大投入，在公司可持續發展上也取得了很大成果。同時，他們在銷售策略上也進行了巨大的投入，關鍵是，他們做到了很好的平衡。

從另外一個角度看，不同公司在不同發展階段的策略也是不同的。華歐公司產品大部分在國內銷售，目前還沒達到世界級公司的水平。公司還在發展階段，還沒有巨大資金投入能力，這個時候需要考慮的是如何平衡這個矛盾，如何控制投入和產出，董事長在這方面考慮得似乎不是太多。這里需要有戰略規劃來幫助華歐公司解決這個問題。目前國內很多企業的戰略規劃都不夠，在資金的使用上，不同人有不同想法，最后是權力大的占用資源多，但是否真正為企業帶來長期利益考量極少。這也造成企業內部權力斗爭日益擴大，企業內部惡性循環。

戰略規劃更多的是企業未來資源投入的規劃，如果大家對未來的規劃能達成共識，目標一致，企業成功的概率就大了。

只有董事長和CEO在戰略目標達成一致，華歐公司才能健康持續發展。

（編輯：可瀟wqz3217@163.com）