經銷商公司的“人才”殤

經銷商公司的“人才”殤

人才，為企業提供發展。

人財，為企業帶來財富。

反之，人豺也讓企業損失慘重。

文/陳小龍

企業的伯樂，要會為企業相馬，你騎什么樣的馬，決定你跑得有多快。

案例一：眾叛親離

老周用5萬元，從三亞一個農貿市場的小檔口起步，逐步做到二批商。為壯大事業，3年前，來到海口發展，慢慢把公司建立起來，并且就地培養了三個核心骨干業務經理。眼看生意步入正軌，可以歇口氣，結果這三個骨干集體離職，出去成立了一家和自己一樣的貿易公司。由于老周的公司核心品牌是龍牌醬油，并且，他對于價格體系一直維護得比較好，因此，利潤比較豐厚，是公司最賺錢的產品。這三個業務骨干走出去之后，為了迅速得到生意，從外地竄貨到本省，以低價和老周搶客戶。老周辛辛苦苦維護了好幾年的價格體系，受到嚴重破壞，面對客戶的流失，老周只能跟進，以維持現有的客戶，公司賴以生存的支柱性產品利潤頓時殺薄了。

屋漏偏逢連夜雨，由于老周遠離老家到新地方創業，為了把當地的生意盡可能快地推起來，老周全力以赴，很少回家，他這種行為并不被家人所理解，老婆因為長期獨守三亞公司，強烈不滿，整天吵鬧，讓他回家，老周無比煩悶。

老周在這些離職的骨干身上下了血本，他像對自己的兄弟一樣嚴格對待他們，經常手把手地教他們做事情，告訴他們，應該趁年輕多做一些事情，多賺點錢，將來可以娶門好媳婦，早上要早點起床，打掃衛生，把鋪子和商品收拾得整整齊齊，晚上不要睡那么晚，大家一起總結一下當天的業務工作，并且加強業務學習。由于老婆不在身邊，老周用大量的時間和業務團隊在一起。

老周很難理解，自己對員工這么好，員工怎么會背叛他？在這些離職的員工之中，其中一位骨干的父母生病時，他還借錢給這位業務經理；另外兩位業務經理也受了他的很多恩惠，現在這幫家伙背叛了他，真是忘恩負義！

解決之道

在對老周更深入地了解中，我們知道這些前骨干為什么離職了。老周對自己很嚴格，他對別人也很嚴格，他把自己的價值觀強加給自己的員工。老周晚上教大家做業務總結和學習，從主觀上，他是為員工著想，培養他們，而員工卻不這樣認為。因這樣一來，員工幾乎沒有屬于自己的時間以及空間。他們在剛開始的時候，會覺得很好，但是時間一長，員工們的年紀一天天大了，也需要自己相對獨立的空間，管得太死，員工覺得很受拘束。當創業的沖動在幾個小青年心中激蕩時，這種巨大的誘惑與老周的嚴格管理形成了鮮明的對比。

經過溝通，我力勸老周放下內心的包袱，關懷這些離職的員工。對他們不是仇恨和打壓，而是真心實意地幫助。這樣做的目的：一是化解敵意，盡可能減少業務沖擊；二是給留下的員工展現博大的胸懷，留住人心，反之，對現在的員工也會產生懷疑的態度，疑心重重，不愿培養，自己企業的發展就會雪上加霜。

心理問題解決了，接下來我們開始著手為企業制定管理規范。我們為企業架上了BMS系統，即生意管理系統，這個是基于客戶拓展方面的完整系統。原理是轉化潛在客戶，提升成交客戶。現在的業務人員按片區進行劃分，每人每天要將當天發展的潛在客戶和成交客戶的拜訪情況填寫到BMS系統上。每個網點應做哪些具體的事情，也固化起來，同時，系統建立了商學院，業務人員每天登陸系統的時候，就可以得到培訓，整個公司愛學習，天天有業務培訓。

半年過去了，公司整體作戰能力提升了，期間也有業務人員離職，但是系統簡單劃分客戶到新業務經理名下，新人通過登陸系統只用一天時間即可熟悉所有客戶的業務情況，完成無縫交接，公司不再依靠個人，而真正實現了團隊作戰，離職率大大降低，規范的管理、不斷壯大的銷售網絡，使更多廠家爭先恐后上門合作。

還有一個意想不到的結果是在這位老板心放平以后發生的。原來那些離職的員工，成為他的鐵桿二批，幫助他分銷了很多產品，這位經銷商老板，不僅沒有因骨干員工的離職而生意受損，反而生意量提升了不少。

老板把老婆接到了海口，把三亞先放一段時間，老婆在這半年的時間里，也學會了依靠系統而不依靠個人，把這套系統復制到三亞，使三亞公司也獲得了倍速成長，現在，他們夫妻有更多的時間在一起休閑和學習。

【案例啟示】

對于員工的培養，一定要制定出有激勵效果的機制，如多勞多得。在我所接觸的經銷商性質的公司中，多勞多得很多公司都做不到，而員工因此離職，管理者并不認為是這個原因走掉的。

在員工的培養過程中，要注重思想教育，而不僅僅是物質激勵。因為物質激勵的成分多了之后，員工會認為他得到是理所當然的，得不到或者得到少了，就會變成怨恨。

人才的培養和使用，不能只依靠緣分、個人感情去維系，他們面臨的社會壓力和誘惑太多了，因此，在復雜的社會變化背景下，我們更應相信營銷管理系統，永遠不會背叛你的是機器，在這個前提下，大家放下心中的擔子，盡情地跳舞吧。

案例二：外來和尚

當企業壯大到一定程度，經銷商往往感覺力不從心，因此從外面請職業經理人進來就成了共識。相對于內部培養，經銷商覺得本企業發展需要外力才能得到第二波推動。而外面進來的經理人，一般是從報紙、互聯網、人才市場等途徑找來的。

北京有一位調味品經銷商，年紀輕輕，10年前已經做到1億多元的銷售額，成為北京響當當的調味品、餐料經營大戶。他敢想敢干，首先在同行中實行電腦開單，還租了一處豪華的寫字樓，請來一位MBA做經理，幫他打理生意。為了擔心磨合的問題，他特意把生意分為兩個部分，舊的生意由其家人來管理，現代KA及商超渠道，他請這個經理人來掌管。當時，作為廠家的代表，我們聽說經銷商有這樣的思維，驚訝之余佩服得不得了，后來一打聽他給這個MBA經理人的工資只不過一般水平，而這位MBA為學院出身，沒有多少實戰經驗，立即覺得相當不妥，果然不錯，很快，這個經銷商就覺得這個經理人經驗不夠，也沒有解決到實際問題，終于分手。從那以后，又發現多起這樣經銷商請高學歷職業經理最后不歡而散的故事。

解決之道

接手這個案子之后，我們對該企業的內外部環境進行了分析整理，發覺該公司人事較為復雜，外來人員不一定能推動企業的發展。于是從人事結構上進行了調整，由該老板的弟弟做管理，另調商超主管，分管各大零售系統，將管理風險分散。企業順利渡過了難關。

【案例啟示】

經銷商企業的老板，有時找學歷高的經理人，往往是由于對自身知識能力的不自信，發展到對高學歷的迷信造成的。而在相處以后，又認為經理人的實戰經驗沒有自己強，其實很可能是經理人還沒有適應環境，能力沒能及時發揮出來。

找職業經理人不是找學歷多高的，而是實打實能有管理企業的實在技能，這樣雙方才合適。

外來和尚好念經，還是本地和尚好念經？這和雞生蛋還是蛋生雞的原理是一樣的，沒有絕對的對錯，適合你的就行，就像松下幸之助所說，經營就像下雨打傘，雨停收傘一樣自然。

案例三：大材小用

廣州有一個副食品經銷商，在行業中已經做到相當大的規模，企業為了實現規范化管理，從業內大廠里請了一位大區經理來做公司的銷售總監，然而老板和老板娘其實并沒有想好如何來使用這位經理人，他們對于用人的想法，有多方面的考慮：

第一，他們自己做得太累了，想找一個替手。

第二，為了滿足一下虛榮心，請廠家大公司經理給自己充門面，對外宣稱請了一個大廠的經理來經營，職位也叫做銷售總監，好與廠家平起平坐，似乎也有了正規化的感覺。

然而，在接下來的工作之中，許多問題暴露出來。主要表現有：

1.人事管理。新來的銷售總監要推動生意，自然要做工作計劃，開個早會，然而，一些老員工卻明里暗里表示不支持，原因是，他們在得知公司要設銷售總監時，都想自己來做這個職務，而且有一些人以前還擔任過這家公司的類似職位。老員工對于公司實際上已經起到了不良的作用，然而，老板和老板娘對他們下不了決心，認為生意他們還管著，如果這些人走了，生意會受影響。新總監工作無法正常推動起來，心里形成陰影。

2.用人方式。由于習慣上對員工的工作指派，老板和老板娘有意無意地把銷售總監當做普通業務員來使用。其中一次讓新總監冒雨送一張發票給一個幾公里外的超市；又有一次，新總監在巡場過程中，發現某處商超，公司所代理的產品陳列有問題，同時部分產品斷貨，老板竟讓新總監代替當區業務員整理好貨架，補完貨再回到公司。

新銷售總監待了不到兩個月，一腔做一番大事業的激情頓時消散了，辭職走人。

解決之道

事實上，老板和老板娘并沒有準備好接納一位新的職業經理，因此，管理方面，我們建議他們并不要急著找一位職業經理來操盤，而是沉下心來，梳理企業內部的各項事務，如組織結構、工作流程、人員職責、考評體系。

經過痛苦地內部整理，現在這家公司連名字也改了，企業內部整理得井井有條。老板和老板娘的精神也開朗了很多，不再像以前那么焦躁，現在仍是由老板娘掌管公司的各項事務。公司將商超按KA和BC系統進行劃分，分設主管管理。另外，還成立了外埠拓展部，企業進入一個新的上升時期，老板說，這是歷史上最好的時期。

【案例啟示】

職業經理和老板，在相互選擇的時候，一定要非常清楚，自己要的是什么？事前如果多一些了解，甚至了解的時間長一些，不要那么著急合作，結局要好得多，彼此都不會浪費寶貴的時間。

在做出選擇之前，一定要花多一些時間問自己，到底要什么。做出選擇后，也同樣要問自己，不要輕易言棄。

案例四：刻舟求劍

廣州某經銷商，企業的年銷售額有1億多元，但是銷售額的增長，并沒有帶來利潤的增長，恰恰相反，利潤反倒一年不如一年了，老板想更上一層樓，因此，從行業的大廠里挖來一位省區經理做營銷總監，管理全盤生意。結果不僅經銷商的利潤沒有改觀，這個營銷經理的銷售業績也不理想。

解決之道

廠家思維難做經銷商。廠家銷售經理，尤其是從大的品牌過來的，以前的銷售業績可能真的很好，但是為什么過來之后，就風光不再呢？主要原因是他的生存環境發生了變化，而他來不及變化。這就是刻舟求劍。

如果真的很看重廠家銷售經理，就要幫助他盡快實現從制造商到商貿公司的角色轉變。廠家可以看長遠的生意回報，而經銷商只能從本地市場獲利，是必須分分秒秒考慮投資回報的。另外，廠家通常分工細致，而經銷商的管理通常事無巨細，都要親力親為。廠家講的是陣地戰，棄城可恥，而經銷商則要講靈活進退，棄卒保車。

接手這個案子之后，我們對企業的現狀進行了詳細的分析，發現兩個問題，就是企業不太注重數據方面的分析，完全是廠方思維，以陣地戰為基礎，是否賺錢，并不了解。因此，我們給企業搭建了BDS（名道生意拓展系統），這是一個營銷診斷分析與財務軟件相結合的系統，它基于數據的整合，進行立體分析。我們花了兩個月的時間，把這家公司過往兩年的數據導入系統，并且進行了詳細的分析。

BDS將每個客戶的利潤貢獻以曲線圖呈現，同時能清晰地顯示，公司是哪些產品賺了錢？哪個時間段賺錢最多的產品是什么？哪些產品只是在消耗公司的資源，消耗了多少？公司的銷量、利潤來自哪條銷售分線？每個業務人員分別貢獻了多少？

清晰的數據，讓管理層精神為之一振，不等我們拿出建議案，他們已經按捺不住自己興奮的心情，成果匯報會上，雙方拿出的解決方面高度一致。

品種結構優化。放棄一部分不賺錢，甚至虧損較大的產品，強化一些帶動性強的產品。主推二級品牌產品。

渠道優化。放棄幾條KA線，調整精力攻BC店系統，強化批發渠道，將資金快速流動起來。

價格組合。將一部分有潛質的產品實行提價策略，另一部分，則進行價格組合，以提升銷量，拉升整體利潤。

推廣優化。對每次促銷進行數據化的分析，對每項促銷方案在功能上進行分類，如解決庫存壓力時應該怎么做？沖年底銷量時應該怎么做等。

服務優化。對于人員負責生意量按數據顯示進行了調整，每個人用了多少資源，為公司創造了多少價值，每天進行業績板公布，公司不再以銷量來考核，而以利潤貢獻、成長率等綜合打分進行考核。

【案例啟示】

過去成功的經驗，往往可能成為我們新事業的絆腳石。

只要有足夠的數據，良好的分析系統，任何管理層都能做出正確有效的決策，再也不能憑感覺做事了。不能立體分析以呈現決策結果的數據更害人。

事實上，在我們給各地經銷商做營銷咨詢的時候，老板們最大的困惑都是團隊問題。人家為什么要來到你身邊幫助你？你是否真的準備好了？

在微利時代，任何公司要成功，一定是從管理上要效益。什么是老板？是那個能發現并使用一批能夠帶領企業上一個新臺階的人。這，就是你的責任。吸引什么樣的人來助自己成就霸業，哎，非誠勿擾啊。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）

物質激勵的成分多了之后，員工會認為他得到是理所當然的，得不到或者得到少了，就會變成怨恨。

經銷商企業的老板，有時找學歷高的經理人，往往是由于對自身知識能力的不自信，發展到對高學歷的迷信造成的。