董事長該做的事

董事長是公司的一把手和公司團隊的核心，但董事長和總經理有一個權力邊界，他們之間存在差異，同時又有銜接。

我認為董事長要做的最重要的三件事情，就是“看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事”，其他事情則可以由總經理去做。

看別人看不到的地方

怎么對看不見的地方進行判斷?

第一，看未來的發展趨勢，而趨勢又是由背后的規律決定的，另外就是看機會、風險，還要看人才。你先看見了，你先做，最后大家就會認為你有先見之明。你先看到了這些東西，你就是領導者；不能先看到，你就是個跟隨者；看錯了、看反了，你就是失敗者。韓非子講“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聰明人在這事還沒開始之前就都明白了，笨蛋等這事都過了還迷糊著。

這就需要領導者在大量的不確定和風險當中去尋找、去過濾、去判斷，每天面對海量信息，需要有方法、思考、學習。自己要體驗、觀察、大量地跑，這樣看到的才是最直接的東西，有助于獲取第一手信息。

比如我們想做美國的房地產，我10年里跑了50趟紐約；我們要做臺灣市場，不到5年時間我去了30趟臺灣。就這樣不停地跑動，不停地感受，而且不放過各種常規的和非常規的方法去深入了解這些地方。我在每次出差時都會換不同的住處，幾乎住遍了紐約所有獨具特色的酒店。同樣一筆差旅費，怎么花是一門學問，住過一家酒店和住過幾十家酒店，人生經驗會大不相同。所以現在我們也做酒店時，從消費者體驗來說，我能看到一般人沒看到的東西。

現在，有很多人會覺得奇怪：為什么有些董事長，比如王石，天天都在外面瞎轉呢?我說王石這是在上班，他爬山過程中看到的高度就跟別人不一樣，在不同的高度看見的世界是不一樣的。他去全世界旅行，拓展他的思維空間，就會看到別人看不到的地方。他去哈佛讀商業倫理，我在紐約跟他討論商業倫理時，發現他講得很對，他要把萬科變成國際上令人尊敬的企業，必須有國際視野和商業倫理，才能把萬科帶到更高、更廣和更好的境界。

第二，根據邏輯分析能力作出判斷。董事長要具有一些專業的邏輯能力，諸如經濟學、法學、社會學，這些基本的邏輯判斷、分析很重要，因為我們需要通過邏輯來整理大量的信息，最后從中發現一些規律性的東西，并由此來判斷未來的趨勢。

第三，完全靠感知，像通常講女人的直覺一樣，要能將很多本能和信息、經驗、情感交織在一起。剛才所說的兩個因素越豐富，感知的能力才越強。現在房地產政策、宏觀經濟政策出臺，我會作出一些判斷和決策，很多也是跟感知有關。

通常看見是很容易的，但看明白、看穿、看透很難，很多事情常常需要從反面去看，所謂年輕人相信假的、老年人懷疑真的，其實就是這個道理。

算別人算不清的賬

我認為董事長最難做的一件事情是算別人算不清的賬。你看見了別人看不見的地方，就要作決定，這就牽扯到了算不清的賬，因為你是投資未來，而很多人只要現在。

我一直強調世界上算不清未來有多少賬，算不清有多少幸福，算不清什么時候死，這都是算不清的事情。再偉大的人都無法窮盡未來，人只能在哲學層面上窮盡未來，在現實生活中誰也做不到。

一個董事長的創造性空間就是其對未來的假定，然后據此作今天的安排。但無論你再怎么做，也人算不如天算，所以董事長的智慧極限也就在其生命極限上，沒有一個董事長能把后面三代都安排完，現在的安排所依據的假定也是在一個非常有限的前提下才能付諸實施的。

算這些算不清的賬，就是算現在和未來。馬云說過：明天很美好，今天很殘酷，后天更美好，但很多人看不到明天就死亡了。所以當一個領導者就是在今天、明天、后天，還有昨天之間，不斷地過濾和作決定。哪些屬于算不清的賬呢?針對同樣一件事，時間不同，對這件事的價值觀選擇就不同；這件事合不合理，若是根據價值觀來篩選，而不在于這件事本身值多少錢，那這筆賬的算法就不一樣。

比如同樣一百塊錢，如果用作贓款我就不做，用作善款我可能會做，但也不能全做，全做公司就無法持續發展了，中間還得留點利潤。公司在作決策時，賺不賺錢有時不是唯一標準，還有很多社會價值方面的考量。就如綠色環保這件事，即使少賺5％我也愿意做。價值觀決定了公司是不是一個負責任、令人尊敬的公司，而做這樣的公司常常是要花成本的。

同樣一件事，究竟該跟誰做，也是很有講究的，這很像女孩找老公，嫁給不同的人，命運絕對不同。公司也是一樣，不在于做什么，而在于跟誰做。在合作中，跟誰做，選擇什么樣的價值觀，什么時間做，這些考量使得每件事情都可以有無限多的組合，這是困擾董事長作決策最多也是最難的一點。在上海做商用不動產，我們有10個億，那這個項目應該跟誰合作呢?如果沒有好的合作伙伴，我們會選擇不做。

我們在做立體城市規劃時，想請國外一家很牛的機構做顧問，我們花錢請他們，但他們不做。他們說沒來過中國，對這里的人和做事習慣不了解。但之前他們跟香港置地是長期合作伙伴，有次見面時他們順便提及：在中國大陸有家叫萬通的公司想和我們合作，這家公司你們了解嗎?香港置地說這是家好公司，結果他們馬上給我們打電話，同意合作。

所以，過去的一個決策會影響后面很多事情。如果當時你碰上一個壞人，他不僅讓你做不了，還可能偷稅漏稅、行賄亂搞、拖你下水。各種決策的累積成就了企業的現狀，現在我們不欠錢，沒有官司，因為一開始我們就決定跟好人在一起，近朱者赤，我們也變成了好人。董事長的工作，就是算這類算不清的賬，算現在和未來，算是非善惡，算合作伙伴的優劣，在這個框架內決定用這些錢做什么。

做別人不做的事

在董事長的工作中，還必須做別人不做的事。比如我們現在一直在做培訓，因為我們想讓萬通理想豐滿。萬通從1991年剛創辦時就開始做培訓了，企業創辦初期，在寫完《披荊斬棘、共赴未來》之后，我們6個人剛掙到第一筆錢，就開始內部培訓。那時我們平均年齡還不到30歲，這算是青年干部培訓，這種培訓一直堅持到今天。

萬通七八年前就有了歷史陳列館，跟員工做溝通訓練時使用。我們一直說要做好人，說到大家最后形成了心理定式和行為習慣，以至于做壞事會有心理障礙，這就是20年堅持培訓的結果。

董事長不僅要帶好公司，還要培養公司氣質，讓公司成為一個優質公司。氣質是從小開始，每天按同一個方法調教后累積起來的。董事長做未來，就要培養公司的氣質，像養孩子一陣，先養后教，在教中養，在養中教，等到公司這個孩子長大成人，舉手投足間就有了教養，變成了氣質。

培養公司的氣質，就意味著董事長要做未來。所謂做未來，就是把一個簡單的工作反復做，不厭其煩地做。總經理不能天天這么做，他要管當年財務業績；董事長的職責則是要建立一些在未來可能成功的機會，像我們公司的立體城市、臺灣和紐約的投資機會等，這些都是在做未來。

對于董事長來說，他要去做前瞻性的工作，要作戰略性決策。董事會給你權力，你可以提名總經理，有用人的權力。董事長必須團結董事會其他成員一起做好這項工作，比如架構董事會，選誰來做獨立董事、董事會成員配比、董事會成員的年齡構成、專業知識背景的組合等，以及選擇合理的總經理、把控專業團隊的更替等。建立一整套制度，進行績效管理，保證執行和考核，這些都是董事長要做的工作。

除此之外，董事長另一個很重要的職責就是承擔責任，不能作了決策不承擔責任。承擔責任這件事不復雜，但需要勇氣和犧牲精神，因為有些決策是有風險的。以前萬通在最困難的時候，讓一個經理去做一件事，他不敢做，最后托病要跑，我感覺他一半是嚇病了，一半是裝病，就跑去看他，見面時什么話也沒說，放下一張字條我就走了。紙條上寫的是，所有這些事都是我強迫他做的，我愿意承擔一切法律責任。后來他就把這件事做了，我們到今天還是好朋友。