濰柴：“約法三章”放飛“中國動力”

樸素的“約法三章”，造就濰柴“中國動力”。這再次證明，有一個好的帶頭人、一套完善的管理制度，傳統(tǒng)國企也能在市場經(jīng)濟中煥發(fā)青春

山東濰坊，不僅是風(fēng)箏的發(fā)祥地，還以擁有濰柴而著名。

作為一個擁有67年歷史的老國企，濰柴在上個世紀(jì)90年代曾瀕臨破產(chǎn)，搖搖欲墜；十幾年后，它已從行業(yè)的小配角成長為中國柴油機行業(yè)無可爭議的霸主，并在世界發(fā)動機市場占有一席之地。

回顧過去十幾年的發(fā)展歷程，濰柴人不由感嘆：“約法三章”像一粒火種，從董事長譚旭光，到領(lǐng)導(dǎo)班子，再到整個濰柴，逐步蔓延開來。它點燃了大家心中的激情，為濰柴打造了一支廉潔從業(yè)的干部隊伍，構(gòu)筑了一條堅強的反腐防線，營造了一種風(fēng)清氣正、干事創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，實現(xiàn)了從小到大、從弱到強的輝煌跨越。

“約法三章”聚人心

很多濰柴員工依然對1998年的那次大會記憶猶新。

6月的濰坊，天氣開始變得燥熱，隨之浮動的還有濰柴人的心。工廠已經(jīng)連續(xù)6個月沒發(fā)工資了，公司賬面上只有8萬元，欠息、欠稅、欠費卻高達3億元。電廠給斷了電，自來水表也被卸掉了。工廠里人心浮動，很多員工上班打麻將、下象棋。

此時，譚旭光臨危受命，接任濰柴廠長，時年37歲。譚旭光16歲就進入濰柴，父母都是濰柴的老員工。在就職演說中，譚旭光首次向全廠干部員工提出了“約法三章”：“企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。在這里，我對自己約法三章：堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官；撲下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的我們首先做到，不允許職工做的我們堅決不做。”

短短72個字，擲地有聲，是譚旭光對企業(yè)做出的莊嚴(yán)承諾。他的講話被12次掌聲打斷。濰柴黨委書記徐宏在與記者重溫當(dāng)時的視頻時仍感到“心潮澎湃”。

譚旭光是“約法三章”的最先執(zhí)行者。他撲下身子為員工做的第一件實事，就是償還拖欠員工6個月的工資。與現(xiàn)在銀行圍著濰柴轉(zhuǎn)的境況不同，當(dāng)時銀行對濰柴是避之唯恐不及。譚旭光在銀行門口等了行長一整天，費盡口舌終于貸了1000萬元給員工發(fā)工資。

作為一個老國企，濰柴當(dāng)初同樣面臨著機構(gòu)臃腫的問題。譚旭光上任不久就開始了大刀闊斧的減員增效。職工人數(shù)壓縮了40%，中層以上干部也由700多人壓縮到200多人。全廠有20多名中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部的親友下崗，但沒有一個人說情，更沒有一個人做手腳。領(lǐng)導(dǎo)班子用實際行動踐行了“約法三章”，為職工做出表率，因而也得到了干部職工的廣泛支持。

在濰柴內(nèi)部，譚旭光做出了“送禮就撤職”的嚴(yán)厲規(guī)定。說起來外界可能會驚詫，現(xiàn)在很多濰柴員工連譚旭光家住哪兒都不知道，更何談送禮。有一次，一位與濰柴有合作的經(jīng)銷商將自己企業(yè)發(fā)的過節(jié)禮品給譚旭光送了一份。譚旭光當(dāng)場拒絕，并在之后的大會上點名批評了這位經(jīng)銷商。

濰柴從20世紀(jì)90年代初就開始給工程機械行業(yè)配套，十年下來一年供貨量不足500臺。大廠進不去，譚旭光就從小廠抓起，同時大力開展新產(chǎn)品研發(fā)。1999年10月19日，因新產(chǎn)品開發(fā)需要，譚旭光連夜從北京趕回濰坊，路上遭遇車禍四根肋骨骨折。手術(shù)后第二天，譚旭光就將有關(guān)人員召集到醫(yī)院研究工作；一個月后，他胸纏繃帶，為科技人員頒發(fā)聘書；傷后不到2個月，譚旭光不顧路途遙遠和行車顛簸帶來的病痛，日夜兼程趕到南方與客戶洽談業(yè)務(wù)。這種敬業(yè)精神深深打動了曾懷疑濰柴信譽和產(chǎn)品質(zhì)量的客戶。譚旭光回憶說：“我去了以后，企業(yè)的老板跟我講，老譚，不管怎樣我們明年一定配套，從你的行動我們看到了濰柴人的精神。”

在“約法三章”精神的引領(lǐng)下，濰柴終于走出了破產(chǎn)泥潭。譚旭光上任第二年，濰柴的市場配套總量一下子上升到5000臺。很多大廠主動找上門來要求濰柴為其配套，因為裝有濰柴發(fā)動機的工程機械已經(jīng)以卓越的質(zhì)量和性能聲名遠播。三年后，濰柴在工程機械大功率發(fā)動機市場中的占有率達到了60%。如今，盡管濰柴一再加班加點，春節(jié)不休，仍舊連續(xù)6年滿足不了市場的需求。

建班子，帶隊伍

好領(lǐng)導(dǎo)帶好班子。譚旭光不僅自己以身作則，堅持履行“約法三章”的承諾，而且要求領(lǐng)導(dǎo)班子全體履行“約法三章”。

濰柴將“約法三章”具體化為德、能、勤、績、廉，對領(lǐng)導(dǎo)干部進行360度全方位、立體式考核評價。

根據(jù)濰柴的干部考評機制，每年對干部隊伍中前25%的優(yōu)秀人員實施晉升獎勵，對后10%的人員進行優(yōu)化淘汰。現(xiàn)在，濰柴職工對領(lǐng)導(dǎo)干部的上上下下已經(jīng)司空見慣。沒有被處罰或降過職的干部在濰柴實屬少見。僅2011年，濰柴調(diào)整干部276人次，其中新提干部59人，崗位調(diào)整157人，降職、免職31人。

濰柴年輕的高層領(lǐng)導(dǎo)劉元強就是一例。

1998年，譚旭光上任后，打破僵化體制，不拘一格提拔人才。表現(xiàn)卓越的劉元強1999年進入企業(yè)中層，成為濰柴歷史上最年輕的中層領(lǐng)導(dǎo)。2002年，劉元強任質(zhì)量部部長時，在一次管理評審會上，一個最重要的數(shù)據(jù)——鑄造廢品率竟然不準(zhǔn)確。劉元強因此被降職到中速機做副廠長。隨后的五年里，他先后被派到615廠、重濰廠、一號工廠等4個專業(yè)廠任副職歷練。有了之前的經(jīng)驗教訓(xùn)，劉元強撲下身子，真抓實干，成績卓越，考評優(yōu)秀。2008年，他被提拔為技術(shù)改造部部長，2010年回制造工程部任部長，2012年6月被提拔為公司總裁助理。

回憶自己的磨礪，劉元強深有感觸地說：“與很多國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)‘養(yǎng)尊處優(yōu)’、職工‘水深火熱’不同，濰柴的干部能上能下，職工能進能出。靈活的干部任用機制讓員工在感到壓力的同時更有動力，從而使濰柴能夠保持生機和活力。”

譚旭光對自己的處罰也不心慈手軟。2000年，因為出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，包括譚旭光在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)層集體引咎降薪——扣發(fā)三個月工資。事件中沒有“放過”自己的譚旭光談及此事，強調(diào)沒有規(guī)矩、不成方圓，正是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫然鞒藤x予“約法三章”以實際內(nèi)容。

時任鑄造廠廠長徐宏受罰最重，被降薪半年，此間僅保留每月900元的基本生活費。徐宏坦言：“在考評中，企業(yè)實行的是質(zhì)量一票否決制。當(dāng)時被罰，的確無話可說。”

如今，“約法三章”是濰柴每個干部心中的達標(biāo)線。做事前后都要想一想，是否達到了“約法三章”的標(biāo)準(zhǔn)？

有位主抓市場的公司領(lǐng)導(dǎo)，他的一位高中同學(xué)，就在濰坊做鑄鋁線生意。但是他在濰柴這么多年，這位同學(xué)始終未能進入濰柴。這位領(lǐng)導(dǎo)笑稱：“每年招投標(biāo)的時候，各個廠商就來找，把辦公室里的茶葉都喝光了。但是制度怎么定的我們就怎么做，沒有任何商量的余地。”

在記者采訪中，心懷員工和企業(yè)、樂于奉獻的領(lǐng)導(dǎo)比比皆是。有位濰柴的領(lǐng)導(dǎo)剛剛做完手術(shù)，脖子還是紅腫的，就趕來上班。現(xiàn)在管理干部節(jié)假日、晚上自覺加班是常有的事。濰柴領(lǐng)導(dǎo)層中許多人都有過類似經(jīng)歷：加班到深夜，剛進家門，接到電話，于是匆匆再趕往公司……至結(jié)束，新的一天又開始了。王勇說：“我這十幾年在濰柴，休息時間不超過20天。”

雖然忙，但大家忙得心服口服。因為大家知道，老總比自己更忙。譚旭光的父母就住在距離工廠10分鐘路程的地方，但是他們一年也見不著幾次兒子。想兒子的時候，他們只能通過報紙和電視了解兒子的近況。

隨著濰柴的不斷發(fā)展，譚旭光總適時地對領(lǐng)導(dǎo)干部提出新的要求，“約法三章”的內(nèi)涵也在不斷地豐富。四項承諾、六項準(zhǔn)則、三項要求、五做五不做、八不用……這些條條框框，深入濰柴領(lǐng)導(dǎo)干部的血液里，將濰柴干部員工打造成一支精悍的隊伍。

民主監(jiān)督，眾志成城

“約法三章”的承諾能否長久履行，取決于“約法三章”能否感染全體員工，扎根企業(yè)文化，形成崇尚責(zé)任和奉獻精神的良好氛圍。

濰柴建立了完善的廉政制度。一是通過相應(yīng)的制度和常態(tài)化的廉政教育在企業(yè)內(nèi)形成了濃厚的“廉榮貪恥”氛圍。二是打通直接監(jiān)督渠道。2010年開始，向6個重點單位派駐專職監(jiān)察員，對派駐單位實施全過程、零距離監(jiān)督。三是拓寬民主監(jiān)督渠道，始終把職代會作為職工參政議政、民主決策的重要載體。同時，積極探索利用信息化手段推進民主管理，第一時間解決職工反映的種種困難和問題，努力把矛盾消滅在萌芽狀態(tài)。四是完善協(xié)同監(jiān)督渠道，堅持業(yè)務(wù)發(fā)展到哪里，監(jiān)督點就設(shè)在哪里。

采購和招標(biāo)是最容易產(chǎn)生貓膩的環(huán)節(jié)，濰柴要求采購員一律不得接受請吃請喝，不得收受賄賂。濰柴集團紀(jì)委副書記、監(jiān)察部部長李加佳告訴記者：“濰柴工程招標(biāo)實行陽光操作。對采購部等重點單位派駐監(jiān)察員，對派駐單位實施全過程、零距離監(jiān)督。‘十一五’期間，集團累計投資120億元用于技改項目，未發(fā)生一例違規(guī)違紀(jì)事件。”

十幾年來，濰柴沒有出現(xiàn)過一例腐敗窩案，這讓譚旭光都有些不相信了。2010年，他找來監(jiān)察部部長李加佳，頗有意味地說：“這么多年沒出事，是不是我們有什么疏漏？不妨跟濰坊市紀(jì)檢監(jiān)察部門主動溝通一下，看看對方能不能提供一些線索？”李加佳當(dāng)真去了，但是令譚旭光既失望又高興的是，紀(jì)檢監(jiān)察部門也沒有找到什么線索。李加佳告訴記者：“要么這是一條深藏不露的大魚，否則在濰柴這么嚴(yán)密的監(jiān)管制度下，還真難隱藏。”

2011年春節(jié)，譚旭光與時俱進，在公司內(nèi)網(wǎng)開通了“董事長博客”。員工可以在博客上匿名投訴，譚旭光要求相關(guān)部門必須在24小時內(nèi)答復(fù)。

博客一開通，職工好似找到了情緒宣泄的出口。各種大大小小的問題撲面而來：紅燒肉里發(fā)現(xiàn)豬毛，為什么領(lǐng)導(dǎo)有車補我們卻沒有……事無巨細的“投訴”，令譚旭光覺得頗有收獲，并動員其他高層領(lǐng)導(dǎo)開通博客。很多員工的不滿消除在萌芽中，對企業(yè)的感情更加深厚。

博客的意義并不止此。在譚旭光看來，“約法三章”缺少了職工的監(jiān)管和反饋機制，就很難延續(xù)。博客是交流，更是監(jiān)管。截至2012年5月，博客瀏覽量達269萬次，員工提出合理化建議1萬余條。

2012年2月，一名員工在“董事長博客”中舉報稱客戶服務(wù)中心部分領(lǐng)導(dǎo)利用職務(wù)之便以權(quán)謀私，安排家屬免費旅游，并且存在服務(wù)態(tài)度惡劣、服務(wù)費用延遲結(jié)算等問題。對此，廣大員工及各級領(lǐng)導(dǎo)干部高度關(guān)注，并在博客中展開了激烈討論，員工評論達1300多條。

譚旭光在第一時間對舉報信息做出批示。公司監(jiān)察部門根據(jù)董事長指示，迅速進入市場一線進行調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明，員工反映的服務(wù)不及時、費用結(jié)算延遲、舊件返回等問題都不同程度地存在，但部分領(lǐng)導(dǎo)以權(quán)謀私、安排家屬免費旅游問題未找到相關(guān)證據(jù)。

根據(jù)調(diào)查結(jié)果，相關(guān)責(zé)任人被調(diào)離原崗位，并責(zé)成營銷公司舉一反三，進一步優(yōu)化售后服務(wù)模式，提高服務(wù)效率。相關(guān)改善工作全部整改到位，并將處理結(jié)果在博客中進行了公示。

通過嚴(yán)格的廉潔控制和一系列管理制度，企業(yè)形成了眾志成城的氛圍。王勇說，一些企業(yè)的改革因為涉及職工切身利益很難實施，在濰柴卻得到了廣大職工的支持，進展順利。一名濰柴員工告訴記者：“現(xiàn)在大家在濰柴工作都覺得前景廣闊，干勁十足。”

十幾年來，干部率先垂范，職工積極支持，“約法三章”企業(yè)文化理念和現(xiàn)代科學(xué)管理手段有效融合的模式，已成為濰柴發(fā)展的新優(yōu)勢。在以“約法三章”為核心的管理體系推動下，濰柴成為正在大步走向國際市場的“中國動力”。“三三制改革”、濰柴動力香港上市、藍擎發(fā)動機問世、吸收合并控股湘火炬、整合法國博杜安、收購法拉帝集團，濰柴創(chuàng)造了增長近200倍的奇跡，成長為一個營業(yè)收入近千億元的國際化大企業(yè)集團。根據(jù)濰柴的規(guī)劃，2015年銷售收入將達2000億元，并沖刺世界500強。

談到濰柴十幾年來取得的巨大成就，譚旭光說：“濰柴從一個瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)發(fā)展成為跨國集團，一切都已發(fā)生了巨大變化，但堅持‘約法三章’的宗旨始終沒有改變，真正成為企業(yè)安身立命之本和凝聚人心、引領(lǐng)跨越發(fā)展的重要法寶。”