聯(lián)想之道：“中國(guó)蛇”到“國(guó)際龍”

編者按：

中國(guó)企業(yè)出海之旅往往困難重重。當(dāng)跨越障礙最終完成合并之后，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)才真正開(kāi)始——如何整合不同種不同源的企業(yè)，從而獲得購(gòu)并前所期望的技術(shù)和市場(chǎng)能力？對(duì)此，被業(yè)界公認(rèn)最成功的聯(lián)想并購(gòu)案例，其整合經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

聯(lián)想從“中國(guó)蛇”到“國(guó)際龍”的過(guò)程，也是主動(dòng)實(shí)施文化整合，最終形成新聯(lián)想之道的過(guò)程

上篇：文化熔爐

聯(lián)想并購(gòu)之前，無(wú)論是企業(yè)規(guī)模還是在國(guó)際市場(chǎng)的地位，都屬于中國(guó)大陸的“地頭蛇”。而從2005年至2011年，聯(lián)想并購(gòu)后7年，企業(yè)規(guī)模和國(guó)際市場(chǎng)地位都發(fā)生了根本性變化，成為名副其實(shí)的國(guó)際“龍”。

合并前后，聯(lián)想的營(yíng)業(yè)收入從120億美元增長(zhǎng)到296億美元，全球個(gè)人電腦市場(chǎng)占有率從8.4%攀升到14%，成為世界第二大個(gè)人電腦廠(chǎng)商。整合之前，IBM的PC業(yè)務(wù)虧損，聯(lián)想2004財(cái)年稅前利潤(rùn)為11.74億港幣（約合1.56億美元）；整合后，2010全年除稅前溢利為5.84億美元，增長(zhǎng)了274 %。

同時(shí)，聯(lián)想也從一個(gè)本土企業(yè)成長(zhǎng)為一家國(guó)際化企業(yè)。聯(lián)想2011年的營(yíng)業(yè)收入中，有54%的營(yíng)業(yè)收入（約116.6億美元）來(lái)自海外；全球員工總數(shù)大約27000人，其中超過(guò)56%為外籍員工；聯(lián)想在全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)；公司內(nèi)部鼓勵(lì)不同種族習(xí)慣、不同地域文化、不同風(fēng)俗并存，但公司一直堅(jiān)持統(tǒng)一核心價(jià)值觀。

七年磨一劍，“蛇”如何消化“大象”并快速成長(zhǎng)為龍？ 聯(lián)想如何從本土民族企業(yè)一躍成為世界級(jí)的跨國(guó)企業(yè)？

不搞大躍進(jìn)

聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC產(chǎn)業(yè)部門(mén)，是經(jīng)過(guò)深思熟慮。在借鑒以前海外并購(gòu)企業(yè)整合失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，聯(lián)想對(duì)并購(gòu)整合工作十分重視，在并購(gòu)整合上也十分謹(jǐn)慎，有計(jì)劃，有步驟。

第一階段：雙軌運(yùn)行期

2005年5月8日至2005年9月30日，這個(gè)時(shí)期所有工作只有一個(gè)目的，那就是“穩(wěn)定”：客戶(hù)要穩(wěn)定、員工要穩(wěn)定。楊元慶在業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭新?lián)想國(guó)際（IBMPC業(yè)務(wù)）、聯(lián)想中國(guó)（老聯(lián)想）并行兩套組織，即老聯(lián)想還做中國(guó)的業(yè)務(wù)，并購(gòu)過(guò)來(lái)的IBM PC業(yè)務(wù)也按照其原來(lái)的業(yè)務(wù)模式運(yùn)營(yíng)。整個(gè)聯(lián)想除了一些基本的全球職能，如財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力資源等外，剩余的業(yè)務(wù)方面職能，包括供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等都分開(kāi)運(yùn)作，各自獨(dú)立。

第二階段：全球整合期

這個(gè)階段的整合可以分為硬整合與軟整合。硬整合部分包括：產(chǎn)品線(xiàn)整合、信息化整合、研發(fā)整合、采購(gòu)整合、制造整合、銷(xiāo)售整合。軟整合部分包括企業(yè)文化、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、人力資源、政策制度的整合等。

這次整合對(duì)新聯(lián)想的意義重大。首先，整合能幫助聯(lián)想建立全球統(tǒng)一的管理平臺(tái)和指揮中心。第二，整合將有利于充分發(fā)揮原聯(lián)想中國(guó)和原聯(lián)想國(guó)際的互補(bǔ)性，覆蓋更廣泛的市場(chǎng)。lenovo品牌針對(duì)中小企業(yè)和消費(fèi)客戶(hù)，Think品牌針對(duì)高端客戶(hù)，形成強(qiáng)大的產(chǎn)品組合。第三，整合將有利于提高效率，降低成本，特別是研發(fā)資源、供應(yīng)鏈資源的共享。第四，整合將幫助聯(lián)想建立更強(qiáng)大的業(yè)務(wù)模式，全球推行“交易型”與“關(guān)系型”兩種業(yè)務(wù)模式。

從并購(gòu)七年的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)來(lái)看，聯(lián)想在軟整合方面的工作更有效果，甚至決定了這次并購(gòu)的成功。

直面文化差異

相對(duì)于體制上的調(diào)整，文化融合顯得困難得多。中國(guó)公司吃下美國(guó)老牌企業(yè)，文化差異巨大。

故事一：中國(guó)高管解決矛盾通常會(huì)找上級(jí)，上級(jí)也會(huì)做平衡和溝通。這好比中國(guó)孩子，打架了就會(huì)去找老師，希望做公正的裁決。但在美國(guó)完全不是這樣，孩子打架，美國(guó)家長(zhǎng)會(huì)讓孩子自己解決，他們認(rèn)為這不是需要權(quán)力來(lái)解決的事。所以在美國(guó)，如果兩位員工遇到矛盾，老板喜歡讓下屬自己解決。整合之初，中國(guó)的高管和美國(guó)的高管出現(xiàn)分歧，中國(guó)高管習(xí)慣性地把問(wèn)題反饋到上級(jí)那里，希望問(wèn)題能夠盡快得到解決。這樣的“告狀”行為，美國(guó)的高管就非常不高興，他們認(rèn)為這是對(duì)他最大的不信任，所以“梁子”就算結(jié)下了。

故事二：整合之前在聯(lián)想，如果你做的工作，得到楊元慶說(shuō)一句“good”（好），那受到表?yè)P(yáng)的人會(huì)興奮不已，比發(fā)獎(jiǎng)金還高興。整合之后，美國(guó)的高管經(jīng)常會(huì)對(duì)你的工作評(píng)價(jià)是“Excellent”（優(yōu)秀）。開(kāi)始，中國(guó)高管會(huì)非常自豪：你看，美國(guó)人都認(rèn)為我非常優(yōu)秀！時(shí)間久了，中國(guó)高管發(fā)現(xiàn)，美國(guó)高管怎么對(duì)誰(shuí)都這么說(shuō)啊。原來(lái)這是他們的習(xí)慣，他們喜歡用超乎你期望的語(yǔ)言去激勵(lì)你！

故事三：有一次，美方某高級(jí)副總裁休假2周，他給所有下屬和相關(guān)人等發(fā)信息，通知大家休假時(shí)間，并且非常認(rèn)真地說(shuō)：“休假期間，除了董事長(zhǎng)和CEO，我不會(huì)接聽(tīng)任何電話(huà)。”而中國(guó)的陳紹鵬，即使在美國(guó)開(kāi)會(huì)，都會(huì)發(fā)郵件埋怨下屬：我晚上是可以跟你們開(kāi)會(huì)的，你們?yōu)槭裁床徽椅遥棵绹?guó)高管的理念是：成熟的公司不能依賴(lài)?yán)习澹瑧?yīng)該有個(gè)機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)；而中國(guó)高管的理念是：我們應(yīng)該利用好更多的時(shí)間，多做點(diǎn)事情，多解決點(diǎn)問(wèn)題。

故事四：在中國(guó)高管這里，跟老板談加薪總是難以啟齒。在老聯(lián)想的價(jià)值體系里，你只管埋頭干活，至于給多少口糧，老板自然會(huì)公平考慮的，不需要你主動(dòng)提出，所以很多老聯(lián)想人從來(lái)沒(méi)有主動(dòng)跟老板提過(guò)加薪。他們認(rèn)為“世間自有公道，付出就有回報(bào)”。國(guó)際化之后，他們發(fā)現(xiàn)世道變了，美國(guó)人如果想加薪，就會(huì)非常理直氣壯地去找老板，談加薪的具體理由，只要充分合理，一般都會(huì)得到滿(mǎn)足。慢慢的中國(guó)人開(kāi)始不平衡了：怎么總是會(huì)哭的孩子有奶吃？我們這些任勞任怨的老黃牛，怎么美國(guó)老板從來(lái)不考慮我們薪水的問(wèn)題？

故事五：整合之前，如果你剛剛加入聯(lián)想并參加了一個(gè)內(nèi)部會(huì)議，可能你并不認(rèn)識(shí)參加會(huì)議的高管，但只要你做好會(huì)議時(shí)間記錄，就會(huì)自然排出本次會(huì)議的高管座次。發(fā)言時(shí)間最長(zhǎng)的一定是首席領(lǐng)導(dǎo)，以此類(lèi)推，屢試不爽。整合后，中國(guó)高管發(fā)現(xiàn)一個(gè)令人費(fèi)解的事情：某位美國(guó)高管在參加完某個(gè)會(huì)議后，就把自己的一個(gè)亞裔手下辭退了，因?yàn)樗谝惶斓臅?huì)議中沒(méi)有任何發(fā)言，對(duì)會(huì)議乃至公司沒(méi)有任何貢獻(xiàn)；又過(guò)了幾個(gè)月，同樣的事情再次發(fā)生，一位新加坡的員工被辭退了，原因是在會(huì)上沒(méi)有發(fā)表言論，沒(méi)有主動(dòng)貢獻(xiàn)自己的想法。但后來(lái)找到這位員工了解，她認(rèn)為之前已經(jīng)把所有事情都表達(dá)清楚了，在有高管的會(huì)上，出于禮貌，是不應(yīng)該隨便說(shuō)話(huà)的。

從以上五個(gè)故事，不難看出中美雙方高管在價(jià)值觀上的差異：美國(guó)高管就像桃子，外在很有親和力，但內(nèi)在的價(jià)值觀非常強(qiáng)硬；中國(guó)高管更像椰子，外表看起來(lái)很不開(kāi)放，但一旦與他建立信任，內(nèi)心就非常柔順。

柳傳志清醒地看到了這一點(diǎn)。在宣布并購(gòu)之后，柳傳志知道，對(duì)于聯(lián)想人來(lái)說(shuō)，即將面臨一群“洋”血統(tǒng)的同事，他們也十分擔(dān)心。所謂“攘外必先安內(nèi)”，聯(lián)想決定進(jìn)行一次內(nèi)部正面溝通，且要立即就辦，否則這種情緒會(huì)瞬間蔓延到不可控制。速度非常快，宣布并購(gòu)整合的當(dāng)天，聯(lián)想就召開(kāi)了內(nèi)部員工的溝通會(huì)，楊元慶首次對(duì)聯(lián)想人提出了文化融合的六字要求—— “坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”，希望能夠把文化融合做好。

隨后的12月13日，柳傳志、楊元慶在內(nèi)部網(wǎng)與所有員工進(jìn)行了在線(xiàn)溝通，解答員工提出的各種問(wèn)題。員工對(duì)管理層提出了諸多有關(guān)合并后的高管團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略方向、組織架構(gòu)甚至未來(lái)的企業(yè)文化、發(fā)展前景等方面的問(wèn)題。這一階段聯(lián)想高層的“不回避”，及時(shí)建立了內(nèi)部溝通渠道，使人們有了宣泄和溝通的通道，極大地緩解了來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的壓力。

沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)

東風(fēng)和西風(fēng)爭(zhēng)競(jìng)，究竟堅(jiān)持誰(shuí)的價(jià)值觀？其實(shí)，企業(yè)整合中，基于文化背景和價(jià)值觀的文化差異是必然存在的，并不是說(shuō)哪個(gè)價(jià)值觀正確，重要的是雙方需要看到差異，并最終統(tǒng)一在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值觀。韋爾奇說(shuō)過(guò)，企業(yè)變革最大的成功就是“排除異己”，這個(gè)“異己”就是指對(duì)價(jià)值觀不同的人。柳傳志在經(jīng)歷了一大堆中西方高管的文化沖突之后，認(rèn)清了文化融合的核心關(guān)鍵：統(tǒng)一高層的價(jià)值觀。所以柳傳志親自開(kāi)始操刀這個(gè)項(xiàng)目，要求所有高管都要有求實(shí)的態(tài)度和主人翁意識(shí)。

最終聯(lián)想的共同價(jià)值觀建立了起來(lái)，就是八個(gè)字：盡心盡力、說(shuō)到做到。

并購(gòu)初期：溝通培訓(xùn)

“East meet West”（當(dāng)東方遇到西方）課程，是全球人力資源部邀請(qǐng)國(guó)際頂級(jí)咨詢(xún)公司，特別針對(duì)聯(lián)想高管文化融合開(kāi)發(fā)的一門(mén)課程，從中美社會(huì)文化差異入手，講述企業(yè)中文化的差異，并尋求雙方共同的文化融合之道。這門(mén)課也是徹頭徹尾的具有“國(guó)際化整合”色彩的課程，講師都是兩個(gè)人，一個(gè)中國(guó)人（曾在美國(guó)生活20年）和一個(gè)美國(guó)人（對(duì)中國(guó)也很了解）。課堂上會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的場(chǎng)景：中國(guó)老師講中國(guó)歷史的時(shí)候，中國(guó)的學(xué)員頻頻點(diǎn)頭，非常認(rèn)同。這一點(diǎn)有點(diǎn)像課堂上播放的一段中國(guó)小學(xué)生上課的錄像，小學(xué)生都背著手，整齊地坐在課堂上，老師如果提問(wèn)，學(xué)生會(huì)先舉手，然后得到老師認(rèn)可后才可發(fā)言。而美國(guó)老師講到美國(guó)的事情時(shí)，美國(guó)學(xué)員會(huì)經(jīng)常搶先發(fā)言，這個(gè)要補(bǔ)充，那個(gè)要發(fā)言，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在美國(guó)竟然沒(méi)有共同真理，更沒(méi)有權(quán)威。

這門(mén)課程只針對(duì)整合后聯(lián)想的中美最高層管理者，通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)溝通，雙方高管都認(rèn)識(shí)到行為差異背后的社會(huì)、歷史、文化因素，回歸到日常工作中出現(xiàn)的摩擦，大家也都能理解和釋然。

在中西方管理者經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的溝通培訓(xùn)之后，大家也適時(shí)的推出了很多具體的行動(dòng)公約。比如以前會(huì)議上美國(guó)高管說(shuō)話(huà)很快，中國(guó)高管有時(shí)候跟不上聽(tīng)不懂，就索性不發(fā)言了。經(jīng)過(guò)溝通，大家認(rèn)識(shí)到這是誤會(huì)，所以就制定一個(gè)規(guī)矩：以后會(huì)議，大家都不接打電話(huà)，不打開(kāi)電腦，專(zhuān)注與會(huì)；美國(guó)高管發(fā)言時(shí)候，要把語(yǔ)速降到至少一半，并要經(jīng)常與大家確認(rèn)是否跟上，同時(shí)給中國(guó)高管發(fā)言的時(shí)間提高一倍（從會(huì)議常約定的10分鐘提高到20分鐘），讓中國(guó)高管有機(jī)會(huì)慢慢地表達(dá)觀點(diǎn)。

調(diào)整期：讓聯(lián)想文化回歸

2009年2月5日，聯(lián)想炒掉了美籍首席執(zhí)行官阿梅里奧，楊元慶接任；柳傳志被委任為董事會(huì)主席。

柳傳志已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在整合過(guò)程中，從高管到員工，普遍存在責(zé)任心不強(qiáng)、不能說(shuō)到做到的問(wèn)題，高管更是事業(yè)心不夠，打工文化濃重。有一次他到聯(lián)想歐洲區(qū)視察工作，當(dāng)問(wèn)到當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人今年的任務(wù)目標(biāo)完成情況時(shí)，負(fù)責(zé)人回答完不成今年的任務(wù)目標(biāo)。柳傳志問(wèn)，如果完不成會(huì)怎樣？負(fù)責(zé)人回答：也不會(huì)怎樣，一般跟CEO做個(gè)說(shuō)明，他也就理解了。

這件事情給柳傳志很大觸動(dòng)。在老聯(lián)想的歷史上，各級(jí)管理者都視目標(biāo)為生命，都以“不能完成任務(wù)為恥辱”，公司也完全是“按業(yè)績(jī)論英雄”。如果國(guó)際化之后的聯(lián)想，各級(jí)管理者都是歐洲這位負(fù)責(zé)人的想法，那文化的問(wèn)題可就大了。所謂的職業(yè)經(jīng)理人文化讓過(guò)去已經(jīng)習(xí)慣了以主人翁的態(tài)度來(lái)要求自己的中國(guó)團(tuán)隊(duì)感到迷茫和失望，如果再不采取行動(dòng)，恐怕會(huì)影響到中國(guó)兩代人苦心經(jīng)營(yíng)的大本營(yíng)。

為此，柳傳志 “重出江湖”，并宣布圍繞文化回歸要做好三件事：幫助楊元慶建班子，組建聯(lián)想執(zhí)委會(huì)，并讓董事會(huì)信任這個(gè)班子；督促這個(gè)班子作出長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略；為楊元慶保駕護(hù)航，讓聯(lián)想文化回歸。柳傳志專(zhuān)門(mén)成立了文化項(xiàng)目小組，自己擔(dān)任組長(zhǎng)。

在柳傳志的親自操刀下，聯(lián)想新的文化要求誕生了：盡心盡力，說(shuō)到做到！

“柳氏的聯(lián)想之道”繼承了聯(lián)想過(guò)去的核心價(jià)值觀，即成就客戶(hù)、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、誠(chéng)信正直、多元共贏，把這個(gè)部分和企業(yè)的戰(zhàn)略共同稱(chēng)為“我們的基礎(chǔ)”。

接下來(lái)確定了4P的核心工作原則，“說(shuō)到做到”包括想清楚再承諾、承諾就要兌現(xiàn)兩個(gè)方面，“盡心盡力”包括公司利益至上、每一年每一天我們都在進(jìn)步兩個(gè)方面。這個(gè)部分實(shí)際上是展示了柳傳志對(duì)核心高管的底線(xiàn)要求，仍然是他最著名的三心：責(zé)任心（Plan想清楚再承諾、Perform承諾就要兌現(xiàn)）、進(jìn)取心（Progress每一年每一天我們都在進(jìn)步）、事業(yè)心（Prioritize公司利益至上）。

聯(lián)想之道最終是希望達(dá)成的結(jié)果是卓越的執(zhí)行（速度-紀(jì)律-效率）和成就目標(biāo)（持續(xù)增長(zhǎng)-超越界限-基業(yè)長(zhǎng)青-個(gè)人的成功）。這個(gè)部分再次折射出柳傳志另外一個(gè)經(jīng)常掛在嘴邊的理念：把個(gè)人的追求融入企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中。