適合自身可持續發展的高校后勤管理的模式選擇

長期以來，人們對高校后勤管理模式既存在理論認識的誤區，也存在實踐操作的盲點。加強高校后勤管理模式研究，有利于系統認識這一模式構成及其制約因素，尋找到一條適合我國高校后勤社會化條件下的有效模式，也有利于為高校后勤管理決策者以及政府部門提供具體指導。

1 當前我國高校后勤管理的既有模式分析

高校后勤社會化改革是一項復雜的系統工程，各地高校的情況差異很大，管理模式的改革分類要做到:首先，一步到位的做法，像是江浙的高教園區、珠海的中山大學新校區，后勤服務都是直接面向社會公開招標，選擇有實力的優秀企業或個體承包學校后勤;其次，逐步過渡法的做法，成立相應的中心或公司，但不注冊，實行事業單位企業化運作;最后，政府主導下的企業化運作，如上海、廣西等省市的高校。四是成立后勤集團的注冊公司，如浙江大學、西南民族大學后勤集團屬于這種做法。具體的模式又分為以下幾種:(1)獨立法人模式，指后勤與學校分離時，以占用學校固定資產和后勤積累作為注冊資金，成立后勤產業有限公司，以西安交通大學、江西師范大學、河北大學為代表。(2)甲乙方協議模式，后勤集團是學校的產業，但是作為乙方身份為學校提供后勤保障，學校后勤管理處以甲方身份代表學校行駛后勤管理職能，以協議形式明確甲、乙方責權，使學校后勤實體與行政事業分開。全國多數高校采用該種模式。(3)主體乙方模式，高校將總務處轉制為后勤集團，由主管校長，學校職能部門組成甲方替代原擬設置的后勤處，減少鏈條管理。重慶交通大學后勤服務總公司就采用該模式。(4)集團化服務模式，以某校為龍頭，推進市屬學校的后勤社會化改革，打破一校一戶辦后勤的模式，服務于校內外兩個市場。如“西安聯大后勤服務集團”和“西安市學校后勤管理服務中心”。(5)社會化服務模式，以學校后勤市場為資源，吸引社會力量參與學校后勤服務，以市場機制保障服務質量，很多高校中新建的學生宿舍和食堂都采用該種模式。

2 國外高校的后勤管理模式及經驗

國外的后勤管理模式主要分為3種模式，分別為:(1)以英國和美國為代表的模式—— 學校直接參與模式，在高校中設有專門獨立的后勤管理機構，學校直接參與后勤事務，同時也吸收社會的參與。舉個例子來說:美國的康乃爾大學的食堂就是以獨立核算、自負盈虧的方式管理的，實行收支平衡，并且贏利為目的，在經營中只將各項成本綜合計算;還有的一些高校是通過競標的方式從校外引進服務業，并與引進方簽訂協議條款。(2)以德國和法國為代表的模式—— 專門機構負責模式，像法國的“大學事務中心”和德國的“大學生服務中心”，都是由政府專門成立的面向后勤機構的，它以律的形式明確規定大學的后勤服務全部交由校外機構負責。(3)以日本為代表的模式—— 高校與專門機構共同舉辦模式。日本的高校后勤一般都是由事務局統一管理的，還有其他的一些大學后勤工作是由直屬校長領導下的庶務課來承擔。上述三種模式，對我國的后勤管理模式的重構提供了有益的經驗:(1)改革要堅持社會化的基礎和有效的市場機制。政府為高校后勤服務工作提供了立法、財政、稅收上的大力支持，鼓勵、吸引社會團體、企業加入到學校的后勤服務與管理當中來。同時高校后勤在政府宏觀調控之下依法自主經營。取得了良好的社會與經濟效益。(2)借用市場規律，通過各種各樣的競爭方式把學校后勤服務交給社會上的專業服務系統來完成，提高了高校辦事效率和辦學效益。(3)本質上都遵循著政府引導、社會承擔為主、學校參與共同辦后勤的模式。并且設有與我國高校管理后勤事務性質相同的專門管理機構，該機構代表學校通過一定形式與社會上的各類專業公司締結契約關系。(4)國外的高校后勤多定位于以輻射性為主、市場性為輔的模式，后勤事務明顯帶有福利性質，但大多實行收費制，又伴有市場性特點，形成了較為完善和活躍的后勤服務市場。

3 我國各高校后勤管理模式的構建及模式

3.1 高校后勤管理模式的建構條件

(1)后勤管理模式的建構必須以高校后勤管理的宗旨為導向，必須堅持“三服務，兩育人”，為我國高等院校管理體制改革保駕護航。(2)后勤管理模式的建構必須從我國高校的實際出發，絕不盲目照搬西方模式，妥善處理好改革、發展、穩定的關系，實現投資多元化、管理契約化、運行企業化。(3)高校后勤管理模式的建構必須加強制度化建設，加快后勤實體與高校行政系統的分離，在服務主體改革中，大力引入現代企業制度，還要建立健全高校后勤企業入市與退市機制。

3.2 社會化服務:高校后勤管理的高級模式

我國高校后勤改革的最終取向和目標就是實現后勤服務的社會化。高校后勤社會化就是將高校后勤服務納入社會主義市場經濟體制，建立由政府引導、社會承擔為主，適應高校辦學需要的法人化后勤服務體系。其一，高校后勤確立市場導向，將自身的經營、管理等納入到市場經濟體制中。其二，考慮到高校具有部分特殊的公共屬性，在改革初期，政府應積極引導和幫助高校后勤向社會化發展。其三，高校后勤應該實現自身治理結構的現代化，通過建立現代企業制度來規范發展，避免改革中可能出現的一些弊端，以滿足新時期高校發展的需要。社會化服務模式下，學校的主要后勤服務交由社會來承擔，原來的后勤服務部門脫離學校行政系統，企業化并融入社會。它打通了高校后勤與社會第三產業的聯系，使高校將主要的財力與物力、人力集中用于教學和科研的發展。在當前各方面條件尚不成熟的條件下，還要考慮操作性，尋找一種更負有操作性后勤改革思路，新公共管理理論提供了一種可行的視角。高校后勤管理社會化改革模式無先例可循，更無固定的模式可以套用，只能從本校的實際出發，因地和因校制宜，選擇適合本校情況的后勤社會化改革模式。但同時，高校后勤社會化改革中，后勤的歸屬和投資主渠道基本上是學校，本質上仍是一種以學校為主導的高校后勤管理模式。

3.3 目標管理:高校后勤管理的創新模式

將現代目標管理理論應用于高校后勤管理模式的創新性構建，即后勤目標管理模式。

3.3.1 高校后勤目標管理的內涵

目標管理(Management by objectives， 縮寫為MBO)指的是一個組織在某段時期內，朝著方向、范圍以及預定的成過，將組織的需要轉化為個人的目標。然而高校后勤的目標管理就是管理者要根據相同的工作需要進行計劃、組織、指揮、調節和監督后勤工作的一種管理方法。高校后勤組織實施目標管理的過程就是一種管理觀念更新和管理方法更新的過程。因為組織在實施目標管理時，需要改變陳舊的管理理念和方法。

3.3.2 高校后勤目標管理的比較特征

一是系統性。無論是從目標體系還是從管理過程看，都是一個完整的系統。二是民主性。目標管理強調全員參與，無論是目標的分解，措施的落實，都必須通過上下協商確定，即充分發揚民主，使制定的行動方案有很好的群眾基礎。三是強調“自我控制”。目標管理的創始人杜拉克主張在目標實現的過程中實行“自我控制”。四是激勵性。由于目標管理是將目標的制定和實施控制結合起來，并與執行者的利益緊密聯系在一起，實現目標后的報酬和獎勵制度明確。目標管理也有其不足之處，容易產生上層管理者以目標下達代替管理，目標的量化和具體化有時也難以實現;目標分解時可能弄虛作假;評價實施結果有時也未必一定公平。

3.3.3 高校后勤管理目標的確定與控制

高校的后勤管理目標是指高校后勤的總目標、目標項目和目標值的有機組合高校后勤管理的總目標，要真正反映高校后勤的發展方向和戰略。目標項目明確了管理組織系統為實現總目標在各個主要階段應達到的主要要求和水平。目標項目的預期結果通常用目標值來表示。為了對高校后勤管理進行有效合理的控制，這就必須要讓高校后勤建立科學的控制系統，由監督、反饋兩條線路和分析中心構成的自動控制系統，其結構如(圖1)所示。

從(圖1)中可以看出，高校后勤是一個不斷循環的系統行為。它先是從目標值開始，然后通過控制信息司，最后轉化為執行結果的一個過程。而且還通過反饋線路把執行結果與目標計劃進行比較，找出這兩者間的偏差，并且根據偏差的原因，制定計劃，再將計劃轉化為行動，這樣如此的循環，直至實現高校后勤管理的目標狀態。

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