企業用人之道給學校管理的四點啟示

企業里流傳這樣一句話：“后備干部的選拔是基礎，培養是關鍵。”誠如古人云：“十年樹木，百年樹人”。培養人才確實是一個長期的過程，是一個循序漸進的過程，而不是一朝一夕所能達到的。換句話說，管理者知識、水平、能力的提高，沒有一定時間，一件件事情的鍛煉，那是根本不可能的。然而，從人才成長的規律看，千里馬的出現又離不開伯樂的賞識和培養。在學校，培養接班人既是對接班人能力和毅力的嚴峻考驗，也是對學校管理者智慧和胸懷的嚴格檢驗。

啟示1：搭建舞臺，適時引導

李嘉誠在接班人培訓上可謂是煞費苦心。在他的兩個兒子李澤鉅、李澤鍇長到八九歲時，李嘉誠就讓他們旁聽董事會。為了培養孩子獨立生活的能力和掌握現代科技知識，他將兩個兒子都送到了美國留學。兄弟二人完成學業后，李嘉誠并沒有讓他們直接回到自己的企業工作，而是讓他們倆去了加拿大，一個搞地產開發，一個去了投資銀行。這兄弟倆在異國他鄉小有成績回到香港，先后進入李嘉誠旗下的長實、和黃，并逐漸擔任了重要職務。長子李澤鉅先后擔任執行董事、副董事長、總經理等職，而李澤楷則在和黃工作一段時間后，出去另創電訊盈科，并在之后的收購戰中一舉成名。

作為領導者，校長應該結合教師發展需求，開展定位定向培訓，從不同類型、不同層次人才的實際和需求出發，建立各具特色的分層分類培養機制，適時引導各類人才不斷更新知識、提升能力。例如：對管理型的教師提高理論素養、培養創造思維、樹立全局眼光和加強黨性修養上下功夫，全面提高其領導水平和管理能力；對科研型的教師創設一切有利條件，使之能全身心地投入到教研中去；對專業型教師充分發揮其業務能力方面的特長，通過一系列活動促使其向專家型教師轉變；對教育型的教師，將其放在班主任或德育工作者的崗位上發揮其優勢，做未成年人思想道德建設的推動者。

同時，校長要為青年干部的成長搭建展示才能、鍛煉交流的舞臺。促進廣大青年教師成長、成熟、成名，鼓勵廣大青年教師參加各級教育教學、科研比賽，為他們的成長提供展示才能的舞臺。讓青年骨干教師立業建功，給青年骨干教師適當壓擔子，定目標，要求他們在教育、教學上有方法、有創意、有突出的效果，在教研、科研上有方向、有課題、出成果，為他們的成長搭建專業化發展的舞臺。青年干部可塑性強，對到位任職的所有青年干部要創造培養、教育、發展的條件：定期召開各種類型的青年干部座談會，請專家、老干部談工作、談人生、談理想信念。堅持以人為本，把教育、引導、服務結合起來，經常與青年干部平等交流，指導他們的工作，幫助解決學校出現的問題，及時把好關。讓青年干部獨立組織學校重大教育教學活動，進行校際、市和全國范圍內的開放性交流展示活動，培養青年干部的組織能力，為他們的成長提供鍛煉交流的舞臺。

啟示2：分槽喂馬，各顯其能

在經過柳傳志長期培養觀察之后，楊元慶和郭為分別進入了他的接班人視野，可是這也讓柳傳志大傷腦筋。使用其中的一個人，肯定會為自己和聯想培養另一個強勁的對手；而“一山不容二虎”又是不能回避的客觀事實。經過深思熟慮之后，充滿中國人智慧的柳傳志做出了“一國兩制，分槽喂馬”的決策，將聯想分拆為二，2001年3月，聯想集團宣布“聯想電腦”“神州數碼”戰略分拆進入到資本分拆的最后階段，同年6月，神州數碼在香港上市。分拆之后，聯想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產銷售；神州數碼則由郭為領軍，另創品牌，主營系統集成、代理產品分銷、網絡產品制造。至此，深孚眾望的“雙星少帥”一個掌控聯想的現在，一個掌控聯想的未來，曾經長期困擾中國企業的接班人問題，在柳傳志老練的運作之下終于以中庸圓滿的喜劇方式塵埃落定。

看人尤其是青年人，既要看到其長而不掩其短，又要看到其短而不掩其長。因人而異，用人之長，避其所短。一個人的優點里往往包含著缺點，不足中往往包含著某些長處。作為校長，如果僅能見人之短，而不能見人之長，這樣的管理者本身就是一個弱者。我們知道，能致千里的良馬，往往有奔馳之長，但又有難馴服甚至踢人的毛病。如果帶著偏見看人，把人家思想上的建樹視為“異端邪說”；工作上的銳氣，視為“出風頭”；創新改革視為“魯莽”“冒進”。老是盯在一些缺點上加以放大研究。有這些思想指導必然要埋沒、閑置一些人才。事實上，在同一個人身上，長處與短處的地位絕不是均衡的。就學校后備干部隊伍的絕大多數同志來說，基本方面都是好的或比較好的，都可以在一定的崗位上為學校發展作出自己的貢獻。就是平常所講的那些不大勝任其擔負職務的人，只要注意培養，揚長避短，放在適合的工作崗位上，也都會有各自閃光的方面。那么，學校要用聯系、發展的觀點來看待干部，特別是對正在成長過程中的青年干部更應該是這樣。學校在選拔培養后備干部中，既要看其長處，又要用其長處，使其長處得到充分地發揮，短處得到有效的克服。這便是知人之長、用人之才的科學用人之道。

應該看到，學校中層干部的年齡不同，學習、生活、工作經歷不同，性格、興趣愛好各異，任職時間也有長有短等等。因此，如何將他們合理配置到有關崗位上去，揚長避短，充分發揮每個人的長處，形成組合的優化，使領導班子成為一個強有力的戰斗集體，從而發揮最佳的工作效益。這就要求校長在“知人”的基礎上做到“善任”。

啟示3：言傳身教，授權授責

1995年，方太集團老板茅理翔就把“賭注”押在了兒子茅忠群身上，他有意識地讓茅忠群逐漸走入家族企業的核心，按照茅理翔的說法就是“帶三年，幫三年，看三年”。第一個三年是將產品的開發權下放給兒子，讓他熟悉企業的運作，并組建自己的小團隊；第二個三年是經銷權的下放，獲得圈內的認可和市場的認可；第三個三年則是管理權的下放，讓他更好地掌管企業。事實證明，茅理翔的“賭注”贏得了豐厚的回報，茅忠群沒有辜負父親的厚望，逐漸將方太廚具有限公司帶進了一個全新的領域。回顧那段培養兒子的經歷時，茅理翔說：“那時，我也不管他煩，每天都找兒子談話，恨不得把自己那點料都給他講完了。經常談到晚上11點多。”盡管茅忠群比父親具有很多的現代思維，但他至今都在說：“父親的嘮叨讓我少走了很多彎路，以至現在我也愛在下班后找員工談話，就是那時養成的習慣。”

目前，學校實行“校長負責制”，一些重大決策得由校長“說了算”。但校長管理不應事無巨細，樣樣都管。校長管理要“抓大放小”，管大政要政，對于學校一些雞毛蒜皮的瑣事可以不予考慮，讓下屬操辦就行。校長管理要學會用人，舍得放權，有的事情要放手發動中層干部，讓中層干部創造性地去開展工作，而不應該包辦代替，事事干預。校長過多攬權一方面會扼殺中層干部的創造性，打擊中層干部的積極性和主動性，使他們成為校長事實上的傀儡和木偶。長此以往，中層干部的管理能力終究得不到培養和提高。

同時，校長對中層干部處處不放心，事事不放手，把大權小權全部攬在自己的手里，也會削弱和降低中層干部在教師心目中的形象和威信，使教師覺得中層干部手中沒有任何權力，也作不了任何主。

學校管理是一個系統工程，一個高明的校長應該學會放權，以充分調動學校中層干部的工作積極性，讓大家群策群力，共同為學校的發展獻計獻策，促進學校可持續發展。具體而言，校長管理要分清主次，理順關系，明白哪些事情該由自己做，哪些事情該由下屬辦。“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”。只要不是原則性的事，只要不是涉及很大經費的事，只要不是關系到人事任免的事，校長就要讓中層干部大膽地去闖、果斷地去干。

啟示4：多渠道賽馬，賽馬中相馬

百事可樂從20世紀90年代開始，CEO就要花1/3的時間去培養人。例如，當百事可樂想投資中國時，他會把這個投資行為當成培養人的工具來使用：通過人力資源部在國際各部門中找出10個有潛力的人，然后把他們派往中國做調查分析。這10位精英要回答公司：去中國投資到底行不行。然后，由公司副董事長親自帶隊，告訴他們應該怎么去做？怎么分析？怎樣落實？在這個過程中，百事的工作風格、文化、理念、經營思想等都傳遞給了這10位精英。這樣，一個項目下來，百事不僅發現、培養、鍛煉了接班人才，同時，又把這個投資項目不折不扣地做了。這些人各自回到崗位后用不了多長時間，就會到不同的地區做負責人，這些人自然就會成為未來企業接班人的后備人選。

學校要讓每位青年教師都有機會在其崗位上脫穎而出，推動人才在競爭中接受選拔，引進競爭機制，變過去的“伯樂相馬”為“賽場選馬”，到賽馬場上選駿馬，以此為基點，堅定不移地貫徹公開、平等、競爭、擇優的原則，推行和完善競爭上崗，在“擂臺”上發現人才，在“賽馬會”中選擇人才，打破以往靜態的選人用人制度，建立起能上能下、動態管理的長效用人機制，為優秀人才脫穎而出開辟“快車道”。如：通過制定方案、宜傳發動、公開報名、資格審查、述職推薦、組織考察、任前公示、決定任用等八個步驟和階段，最后確定上崗人員。

機遇總是青睞有思想的人，發展總是屬于敢競爭的人。學校通過中層干部競爭上崗，可以使一大批政治素質好，業務精湛，為廣大教工所擁戴的年輕教師脫穎而出，相繼走上學校中層管理和領導崗位，使學校的中層管理工作有起色，開創學校部門管理工作新局面。同時，也可強化中層干部隊伍的競爭意識、憂患意識、危機意識，打破中層干部管理的“瓶頸”，發揮干部培養的導向作用，在年輕教師中形成一種有效激勵和鞭策機制，使一切有志者把精力和注意力更多地放在學習與工作上，放在知識積累和業務鉆研上，放在自我修養上，這也對加快基層學校民主政治建設具有積極大意義。