培養未來校長，今天校長該何為？

教育是歷史傳承、人類進步、社會文明的根基，學校則是“十年樹木，百年樹人”的園地，也是“教育為本”的源泉。綜觀教育的發展史，一個好學校必然有一位好校長，那些名校和名校長的名字是高度相關的。現在要提出的問題是名校長之后誰來接替校長職位？后人又怎樣超越前任？這就對今天的校長提出了一個命題：培養未來校長是今天校長的責任之一。

作者1988年被區教育局任命為學校的副校長，期間換過四所學校，擔任了三所學校的正職，白手起家創辦的學校有兩所——國和中學和中原中學。至今做校長已經有16個年頭了，在這16年的校長生涯中帶教過許多徒弟，其中有四位已經成長為在職校長。黑龍江牡丹江市、浙江省臺州玉環縣、湖北省武穴市、云南省莫江縣等地的教育局也委托我帶教過校長，目前這些在校長助理崗位上實踐過的優秀教育工作者都毫無例外地擔當起學校校長之職。在參與這些新任校長的培養過程中，我最大的感受也就是培養未來校長是今天校長的責任。下面就個人帶教校長助理的實踐中感悟到的一些思想來談談淺見。

在教育教學的第一線觀察、選拔優秀苗子

從教育管理的規律上說，要成為一個學校的校長，首先他應該是一名優秀的教師。而優秀教師的成長就如“冰凍三尺，非一日之寒”的哲理，沒有三年的學徒教學體驗，兩輪教育教學的輪回（高一到高三算作一個輪回）和獨立帶班級的成就，一個剛從大學畢業的新教師是不可能很快成為一名優秀教師的。也只有通過這樣一個教育教學第一線的磨練過程，他才能夠逐漸產生感悟，懂得班級集體形成的要領，把握課堂教學的真諦，明理教書育人的內涵，展現師生合作學習的魅力，追求教師團體和諧的功利。而這一些理性的準備，為青年老師的思想理念的升華帶來了質的飛躍，同時對個人的教育生涯積累起“教育管理是什么”的理性經驗和形成宏觀調控教育教學管理的思維定勢。某種意義上講，到了這個階段的教師，他已經具備了做管理者的基礎和素養，只缺的就是機遇了。由此可見，我們的學校校長未來的接班人就應該產生在他們中間。從這個分析中我們不難看到23歲畢業經過9年的教育教學第一線的鍛煉熏陶，到32歲才能夠冒出小荷尖尖。我們有遠見的校長就要抓住這個年齡段的有作為的年輕教師，把他們選拔出來，作為未來校長培養的儲存力量。孟子曰：天將降大任于斯人也，必先勞其筋骨，餓其體膚……我們要選拔優秀苗子培養出未來的校長必須遵守一個原則，這就是將后選人放到最艱苦的環境中考驗、塑造，讓那些強者生存下來擔起重任，而弱者必然會被淘汰。估計這樣的一輪考驗又要花二至三年時間。因此，真正要從教育教學第一線選拔出能夠擔當校長重任的優秀的第一線教師，在時間上得花十年左右。當然，也不排斥那些特別優秀的教師，不必花費那么長的時間就能夠擔當起校長的職責，包括在特定的歷史時期也會涌現出優秀的學校管理者。哲學上有一個命題：沒有時間和空間就沒有物質的存在——即沒有時間和空間就沒有人才的發現和提升。這也是未來校長成長起來的必要前提條件。至于用什么方法把我們要培養的后備力量百煉成鋼，關鍵是看現任校長怎么創設一個能夠適應培養物件的環境，把他放到那兒考察培養。這樣的一個過程是培養未來校長的奠基工程。我的實踐做法就是“在中層崗位的實踐中鍛煉和培養優秀苗子”。

在中層崗位的實踐中鍛煉、考察優秀苗子

學校教育教學的中層崗位主要設有教導主任、政教主任和科研室主任。我的帶教經歷告訴我，一般培養青年教師的做法是讓選拔出來的優秀苗子安排到一個處室輪崗實踐，比如，先到政教處去擔任主任助理。通過一年的政教崗位實踐，圍繞學校的辦學目標，思考學生德育的實際，參與政教處的全程工作。在整個學校德育的管理過程中，他能夠了解學校學生思想教育和班主任隊伍建設的基本常規，從而熟悉學校德育的計劃是怎么制訂的、學生教育的針對性策略是如何落實的、班主任隊伍管理需要有些什么舉措和規范、學校德育工作與其它組室——教導處、科研室、總務處等方方面面怎樣協同作戰，怎樣充分合理利用連鎖效應，學會用組室的合力來提高學校德育工作的實效性。如果針對學校德育領域里存在的傾向性問題，拿出一項學生思想教育工作中的難點或者熱點的專案由他全權負責處理解決，那么就可以用實干來開發他個人的破解難題的智慧，在工作的成就感中提升他個人的應變能力，同時也在解決問題的過程中鍛煉他的性格，挖掘他的潛能。如果，一個輪崗下來得到大家公認的助理，最好再應該讓他到教導處去輪崗，因為學校的教導處工作維系學校的生命，這是關系一個學校質量和聲譽的中心工作崗位，只有熟悉了教學全過程的管理和懂得促進學校教學水平發展的教育工作者才能算是合格的學校管理者。在教導處的輪崗，主要是讓培養對象把握教學的各種基本環節：如教學目標的制訂、教學進度的合理安排、教學難點、重點的排解、教學的教育性原則的貫徹、課堂教學的組織和提效、學生知識點的落實和學習方法的指導、學生作業的反饋和補漏、試卷效度、信度、難度的把握、學生學習態度與學業的評價等。其次，要讓助理工作通過調研，尋找各個教學環節中的薄弱點及其問題癥結所在，讓他獨立地完成一份針對性策略的研究報告供校長室參考。這樣一年的輪崗就完成了對優秀苗子的考察和培養的第一步，接下來就可以直接安排上崗擔任中層干部。

未來校長真正的培養選拔是從中層這一層面考慮的。有責任感和事業使命感的在位校長，必定會有遠見足識，會深思熟慮未來校長的人選問題。我帶教過的五位校長助理，有兩位是團委書記提拔的，有兩位是教導副主任輪崗的，還有一位是少先隊大隊輔導員直接推薦應聘校長成功的。他們的平均年齡在32、3歲，一般都經歷過6-7年的第一線教育教學的實踐，在中層崗位也有2年以上的資歷，獲得廣大教師公認后有了此機會，最終走上校長之路。因此，優秀苗子成功走上學校的領導崗位，經歷校長助理的過程是十分重要的。

在校長助理的崗位上培養、提升優秀苗子

“校長助理”顧名思義就是為學校校長承擔一定工作的助手。正因為有這樣的角色定位，要培養未來的校長不經歷校長助理的崗位是有缺陷的。從我個人培養出來的五個徒弟中四個到校長崗位工作了的事實就是一個很好的證明：由現任校長培養未來的校長是可行之捷徑。從國家教育事業發展的高度思考的話，現任校長培養未來的校長是義不容辭的職責。

心理學“自居—內化”的理論啟發我們，一個要承當校長職責的新人，如果有相當時間在校長身邊工作的資歷就會在角色的轉換上快得多，成熟的時間也要短得多。因為他已經在校長的身教言傳的影響下耳濡目染、潛移默化地轉化了自己的角色。而行為學對人的行為舉止按照角色的要求進行調整也有他的觀點，就像戲劇家布萊西特對演員下的定義那樣，演員必須把自己當作角色去思考行事，忘記自己是演員，最終實現角色的真正轉變，才會塑造出活生生的人物影響世人。社會學的理論也告訴我們，有相當的實踐過程才會產生角色動態轉化的拐點。

作為校長助理的校長后備人選，讓他參加一切校務工作和行政活動是基本的培訓內容。從學校校務的角度，他必須了解學校工作計劃的制訂原則，各職能部門圍繞學校工作計劃細化自己如何落實的實施方案，學校教育教學全過程中的監控職能，對教師和學生的如何評價等。因此，校長助理必須要經常深入到各職能部門了解情況，共同參與商討工作和解決難題，而且要有準備地搞一些調查研究，譬如：師資現狀、生源情況、管理水平、團隊精神等。尤其到第一線聽課是每周的必備餐，這是最好了解師資現狀、生源情況的去處。在聽課問題上不能停留在評價40分鐘課的優劣層面，還要查看老師的教案和傾聽學生對教師上課的反映。這樣才會對教師的師德和業務水平有一個真實完整的分析。和班主任交談也是校長助理的基本工作，因為這樣他才有可能全面了解學生的情況，了解班主任的工作，了解任科教師的合作精神等一線資料，這些給學校在用人、決策、協調、服務等重大問題上提供了有益的參考，而對校長助理本人也為自己積累了豐富的學校管理工作的經驗和資訊。一旦走上校長崗位，這些經驗和資訊必然會對他的工作帶來借鑒和支持。至于行政活動，如參加校長辦公會議、校務會議、行政會議、教研組長會議、班主任會議等，這對校長助理了解學校行政工作的常規是大有幫助的，同時也能夠在參加會議的過程中對學校中層的工作和組長們的思想有清晰的了解，以利于今后在校長崗位上的用人、決策等大局意識的提升。

綜上所述，一個在校長助理職務上工作過一年的優秀苗子，就熟悉了學校管理和教育教學的全過程，也了解了學校校務的常規，這就為他日走上校長崗位奠定了比較完整充分的基礎。當然，要真正當好一名校長，光靠這些實踐經驗是不夠的，更重要的是本人高建樹的理論功底，把握政策實現學校和諧發展的水平，有獨特見解的專業思想，敢于創新、敢于實踐的職業精神和勇于獻身教育事業的精神境界。這些素養來自于日常事情的積淀和執著的事業追求。我們培養的未來校長不能追求十全十美，也不會有百分之百的成功概率，但我們必須從長計議，做好后備力量的儲存和培養，這才是教育發展源遠流長的高瞻遠矚的作為。（據中小學校長培育及專業發展中心網站）