“逆向整合”時(shí)代的到來

未來能夠與KA實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)，一定是那些具備品類整合能力的制造商。通過品類整合獲取利潤，這應(yīng)當(dāng)是未來供零合作的共贏范式。在中國，類似寶潔、沃爾瑪?shù)慕?jīng)典合作模式，一定會(huì)在不遠(yuǎn)的將來出現(xiàn)。

多年前，海爾集團(tuán)張瑞敏曾預(yù)言：海爾的最大對(duì)手不是跨國制造企業(yè)，而是像“沃爾瑪”這樣的跨國商業(yè)巨頭。

確實(shí)，在沃爾瑪這類商業(yè)巨頭面前，即使如可口可樂、寶潔這類制造業(yè)巨頭也不得不低下高貴的頭。商業(yè)巨頭們改變了既有的游戲規(guī)則，甚至出現(xiàn)了“品牌覆蓋”現(xiàn)象，即商業(yè)品牌（如沃爾瑪）對(duì)制造業(yè)品牌（如寶潔）的品牌覆蓋。

品牌覆蓋非?？膳?，在國美、蘇寧等商業(yè)品牌面前，家電品牌已經(jīng)黯然失色。除象征性商品（如奢侈品），制造業(yè)品牌基本上已經(jīng)失去了與商業(yè)品牌討價(jià)還價(jià)的籌碼。

KA的出現(xiàn)，開啟了產(chǎn)業(yè)鏈“逆向整合”的時(shí)代，制造業(yè)納入了商業(yè)巨頭的整合范疇，并且，一站式購物的基本特點(diǎn)，使得現(xiàn)代KA容納的品類幾乎是無限的。

由于“中國制造”在全世界的普及，原來屬于小眾、分眾消費(fèi)的高附加值商品的附加值被打掉，原來的“品牌階梯”讓位于“品牌相似”。進(jìn)入KA的商品品類，基本上都是品牌相似的，反倒是傳統(tǒng)百貨商業(yè)和專賣店的商品品類保留了品牌階梯的特征。

但這也造成制造商的窘境：越是相似的品類，制造商越是缺乏討價(jià)還價(jià)的能力。產(chǎn)品的銷量由品牌決定的并不多，反倒是在KA的表現(xiàn)決定著銷量。

在KA龐大的品類群和品牌群面前，任何單一品類和單一品牌都微不足道，KA的優(yōu)勢是壓倒性的。

廠家面對(duì)KA的困惑

目前，廠家操作KA的模式不僅是同質(zhì)化，簡直是標(biāo)準(zhǔn)化。廠家必須按照KA的既定模式和流程操作。按現(xiàn)有KA模式，誰也無法取得競爭優(yōu)勢。

廠家普遍感覺：投入70%的人員、政策，確實(shí)可能產(chǎn)生70%的銷量，卻只貢獻(xiàn)30%的利潤。最初，KA銷量在廠家整體銷量所占比例不高時(shí)，廠家把KA當(dāng)做展示形象的窗口。現(xiàn)在，KA已經(jīng)成為銷量的主要來源，如果在KA無法贏利，可能就意味著整體無法贏利。

是什么造成了廠家在KA整體無贏利？這是由中國KA獨(dú)特的生存環(huán)境決定的。

中國廠家的分散和KA的分散，造成了生產(chǎn)廠家與KA目前難以實(shí)現(xiàn)雙贏。由于KA的集中度不高，大量KA面臨生存壓力，“向上游轉(zhuǎn)移壓力”是KA近乎本能的求生反應(yīng)。同時(shí)，生產(chǎn)廠家的集中度不高，大量中小廠家不計(jì)代價(jià)進(jìn)KA無疑抬高了KA的進(jìn)入門檻。

中國“雙分散”的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，造成了制造商與KA之間只有戰(zhàn)術(shù)層面的合作，缺乏戰(zhàn)略層面的合作。比如，沃爾瑪在全世界只有一個(gè)采購中心，但在中國卻有很多個(gè)采購中心。沃爾瑪也想采取美國的操作模式，但不成功，被迫向中國的市場環(huán)境妥協(xié)。

“總部（廠家）Vs總部（KA）”，這是成熟國家的操作模式?！按砩蘓s分店”，這是中國KA的慣用操作模式。

上述操作模式的差異，注定了面對(duì)巨大競爭壓力的KA門店，最佳的解脫方式是“壓力轉(zhuǎn)移”，即KA把自己的生存壓力，以費(fèi)用轉(zhuǎn)移的方式轉(zhuǎn)嫁到供貨商（廠家）身上。目前，KA收取的數(shù)十項(xiàng)費(fèi)用，已經(jīng)超出了正常經(jīng)營的范疇。但面對(duì)壓力，哪個(gè)KA敢不這樣做呢，哪個(gè)制造商又敢不低頭呢？

跳出“進(jìn)貢模式”的禁錮

在現(xiàn)有思路和模式下做得更好，這是許多企業(yè)的愿望。但與KA的合作方面，在“更”字上下工夫卻注定無法成功。因?yàn)椴僮鱇A的做法沒有門檻、沒有專利保護(hù)，任何一種做法只要有效，就會(huì)被快速模仿和復(fù)制，最后快速失效。

加大投入，拖垮對(duì)手。很多具有優(yōu)勢的廠家曾經(jīng)如此思考。但中國的KA還不成熟，還處于快速成長階段。在快速成長階段采取這種做法，可能還沒有拖垮對(duì)手，反而拖垮了自己。

制造商必須明白：KA給供貨商出這么多難題，是因?yàn)镵A自己無法解決自身的困難，只有采取“困難轉(zhuǎn)移”的方式。KA的問題越多，生產(chǎn)廠家的日子就越困難。生產(chǎn)廠家始終處于被動(dòng)狀態(tài)。

KA的困難是如何形成的呢？

自從沃爾瑪開啟的“天天平價(jià)”模式早就被業(yè)界奉為圭臬。然而，當(dāng)所有KA都如此操作時(shí)，“天天平價(jià)”就成為制造商的“利潤殺手”。沃爾瑪?shù)菿A對(duì)價(jià)格的倒逼，甚至已經(jīng)逼得生產(chǎn)廠家接近成本的底限，甚至只有通過“違法”來降低成本了。

西方企業(yè)一向以附加值培育忠誠顧客，一旦開啟了平價(jià)時(shí)代，就打開了潘多拉魔盒。而被動(dòng)納入KA體系的供貨商也沒有什么反抗能力。

只要不有效地解決KA的贏利模式問題，“進(jìn)貢模式”就永無盡頭。凡是零和游戲，都是無法持久的，必須找到雙贏模式。

均衡狀態(tài)的KA模式

經(jīng)濟(jì)學(xué)有這樣的規(guī)律：任何不均衡狀態(tài)最后都要趨向均衡狀態(tài)。目前，KA與供貨商嚴(yán)重不對(duì)等，部分實(shí)力不足的供貨商勢必要在逆向整合中被淘汰。但是，對(duì)于已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)而言，能夠達(dá)成均衡狀態(tài)的操作模式有以下三種：

模式1：品類整合模式

KA“天天平價(jià)”的運(yùn)作模式，使得KA進(jìn)入了“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的軌道。多數(shù)KA意識(shí)不到這一點(diǎn)，仍然按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)的模式，通過更低的價(jià)格擴(kuò)大規(guī)模，通過向供貨商“費(fèi)用轉(zhuǎn)移”彌補(bǔ)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的損失。在短期，這種方式有效，但長期無效。

品類整合是有效的解決方法之一。品類整合不僅能提高KA的贏利，而且不會(huì)傷害KA對(duì)消費(fèi)者的吸引力。

傳統(tǒng)KA的思路是：天天平價(jià)，賺上游供貨商的錢。

品類整合的思路是：在不改變價(jià)格對(duì)消費(fèi)者吸引力的情況下，通過品類整合，賺消費(fèi)者的錢。

天天平價(jià)的思路是：追求更大規(guī)模，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

品類整合的思路是：在追求規(guī)模的同時(shí)優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)，以規(guī)模分?jǐn)偝杀荆越Y(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤。

以前KA末位淘汰的依據(jù)是銷量排名。品類整合的淘汰規(guī)則是規(guī)模與贏利能力的綜合。

品類整合，需要對(duì)某個(gè)品類的消費(fèi)結(jié)構(gòu)有深刻的理解和精細(xì)的操作，這恰恰是生產(chǎn)廠家的優(yōu)勢。KA由于品類眾多，很難細(xì)化研究單一品類的消費(fèi)結(jié)構(gòu)。供貨商提供什么，KA就銷售什么，反正可以通過末位淘汰對(duì)供貨商進(jìn)行整合。

在品類整合的思路下，供貨商不是被動(dòng)適應(yīng)，而是主動(dòng)介入。但在每個(gè)門店，雙方都是在戰(zhàn)術(shù)層面的合作，很難進(jìn)入品類整合的戰(zhàn)略層面。所以，品類整合的最佳方式是“總部（供貨商）VS總部（KA）”。

品類整合使過去的廠商博弈變?yōu)閺S商一體，達(dá)成戰(zhàn)略層面的合作。過去供貨商“拿錢買柜臺(tái)”，品類整合后變成“利益二次分配”。

模式2：ECR模式

ECR（efficient consumer response）是一種供應(yīng)鏈整合模式，它并沒有應(yīng)用什么新技術(shù)，但提供了一種新思想。以前，KA單獨(dú)應(yīng)對(duì)消費(fèi)者的問題，然后向上游供貨商傳遞問題。ECR應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，廠商共同應(yīng)對(duì)消費(fèi)者需求，形成對(duì)消費(fèi)者需求的“快速響應(yīng)”，變過去供應(yīng)鏈的“推動(dòng)模式”為“拉動(dòng)模式”。

ECR模式自1992年就已經(jīng)開始在美國全面推廣。美國食品零售業(yè)推行ECR后，1999年節(jié)省了300億美元費(fèi)用，而利潤同比增長了10%。歐洲供應(yīng)鏈管理委員會(huì)的調(diào)查報(bào)告顯示：制造商實(shí)施ECR后，制造費(fèi)用減少2.3％，銷售費(fèi)用減少1.1%，倉儲(chǔ)費(fèi)用減少1.3%，總盈利增加5.5%。而批發(fā)商及零售商也有相似的獲益，銷售額增加5.4%，毛利增加3.4%，倉儲(chǔ)費(fèi)用減少5.9%，平均庫存減少3.1%。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，寶潔、聯(lián)合利華等廠家和家樂福、沃爾瑪?shù)壬碳乙呀?jīng)擁有相對(duì)成熟的ECR系統(tǒng)。

而對(duì)于國內(nèi)的企業(yè)來說，雖然已意識(shí)到實(shí)施ECR系統(tǒng)的重要性，但由于信息技術(shù)的不完善，ECR管理模式尚處于探索階段。ECR管理模式的核心是效率化，效率化的實(shí)現(xiàn)主要依靠信息技術(shù)的不斷發(fā)展與應(yīng)用。

模式3：寶潔-沃爾瑪模式

“寶潔-沃爾瑪模式”的形成其實(shí)并不復(fù)雜。最開始時(shí)，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，具體形式是:雙方企業(yè)通過EDI(電子數(shù)據(jù)交換)和衛(wèi)星通信實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的產(chǎn)品如紙尿褲庫存情況外，還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒匿N量、庫存、價(jià)格等數(shù)據(jù)，這樣不僅能使寶潔公司及時(shí)制定符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對(duì)沃爾瑪?shù)膸齑孢M(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)成本(即滯銷商品庫存過多，同時(shí)暢銷商品斷貨)。

而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營銷售活動(dòng)，同時(shí)在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時(shí)確定商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由 MMI(制造商管理庫存)系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司代為實(shí)施，這樣不僅沃爾瑪不用參與具體的物流活動(dòng)，而且由于雙方之間不用就每筆交易的條件(如配送、價(jià)格問題)等進(jìn)行談判，大大縮短了商品從訂貨經(jīng)過進(jìn)貨、保管、分揀到補(bǔ)貨銷售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。

寶潔公司與沃爾瑪?shù)暮献?，改變了兩家企業(yè)的營運(yùn)模式，實(shí)現(xiàn)了雙贏，堪稱制造商與零售商合作的典范。與此同時(shí)，他們合作的四大理念，也演變成供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)。這四大理念可以用四個(gè)字母代表，C(Colaboration 合作)，P(Planning規(guī)劃)，F(xiàn)(Forcasting預(yù)測)和R(Replenishment補(bǔ)充)。

突圍方向：反向品類整合

未來，最有希望率先突破KA困局的必然是那些具有品類整合能力的廠家。這是一種戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變，即從“讓利消費(fèi)者，賺上游的錢”到“廠商合作，賺下游的錢”。后者顯然是更具前瞻性的戰(zhàn)略，因?yàn)樯嫌蔚目臻g是有限的，而下游的空間是無限的。

在中國，哪些制造商具有這種能力，是那些規(guī)模最大的企業(yè)嗎？不一定，具備這種能力的供貨商必須具有有品類控制能力，這與規(guī)模既相關(guān)也無關(guān)，并非規(guī)模大，品類控制能力就越強(qiáng)。

在中國，誰具有品類控制能力？符合以下三大標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)必須具備：1.在一個(gè)品類里，產(chǎn)品無所不包；2.產(chǎn)業(yè)集中度高；3.規(guī)模優(yōu)勢明顯。我們所熟知的寶潔、可口可樂、雙匯、嘉里糧油、康師傅顯然符合上述條件。

筆者預(yù)言，廠家借助品類整合能力，幫助KA提升品類的銷量和利潤，將是企業(yè)突破KA困局的戰(zhàn)略方向。在未來，類似寶潔-沃爾瑪這樣經(jīng)典的供零合作模式一定會(huì)在中國出現(xiàn)。

品類整合使過去的廠商博弈變?yōu)閺S商一體，達(dá)成戰(zhàn)略層面的合作。原本供貨商“拿錢買柜臺(tái)”的模式經(jīng)過品類整合后變成“利益二次分配”。