“逆向整合”時代的到來

未來能夠與KA實現雙贏的企業，一定是那些具備品類整合能力的制造商。通過品類整合獲取利潤，這應當是未來供零合作的共贏范式。在中國，類似寶潔、沃爾瑪的經典合作模式，一定會在不遠的將來出現。

多年前，海爾集團張瑞敏曾預言：海爾的最大對手不是跨國制造企業，而是像“沃爾瑪”這樣的跨國商業巨頭。

確實，在沃爾瑪這類商業巨頭面前，即使如可口可樂、寶潔這類制造業巨頭也不得不低下高貴的頭。商業巨頭們改變了既有的游戲規則，甚至出現了“品牌覆蓋”現象，即商業品牌（如沃爾瑪）對制造業品牌（如寶潔）的品牌覆蓋。

品牌覆蓋非常可怕，在國美、蘇寧等商業品牌面前，家電品牌已經黯然失色。除象征性商品（如奢侈品），制造業品牌基本上已經失去了與商業品牌討價還價的籌碼。

KA的出現，開啟了產業鏈“逆向整合”的時代，制造業納入了商業巨頭的整合范疇，并且，一站式購物的基本特點，使得現代KA容納的品類幾乎是無限的。

由于“中國制造”在全世界的普及，原來屬于小眾、分眾消費的高附加值商品的附加值被打掉，原來的“品牌階梯”讓位于“品牌相似”。進入KA的商品品類，基本上都是品牌相似的，反倒是傳統百貨商業和專賣店的商品品類保留了品牌階梯的特征。

但這也造成制造商的窘境：越是相似的品類，制造商越是缺乏討價還價的能力。產品的銷量由品牌決定的并不多，反倒是在KA的表現決定著銷量。

在KA龐大的品類群和品牌群面前，任何單一品類和單一品牌都微不足道，KA的優勢是壓倒性的。

廠家面對KA的困惑

目前，廠家操作KA的模式不僅是同質化，簡直是標準化。廠家必須按照KA的既定模式和流程操作。按現有KA模式，誰也無法取得競爭優勢。

廠家普遍感覺：投入70%的人員、政策，確實可能產生70%的銷量，卻只貢獻30%的利潤。最初，KA銷量在廠家整體銷量所占比例不高時，廠家把KA當做展示形象的窗口。現在，KA已經成為銷量的主要來源，如果在KA無法贏利，可能就意味著整體無法贏利。

是什么造成了廠家在KA整體無贏利？這是由中國KA獨特的生存環境決定的。

中國廠家的分散和KA的分散，造成了生產廠家與KA目前難以實現雙贏。由于KA的集中度不高，大量KA面臨生存壓力，“向上游轉移壓力”是KA近乎本能的求生反應。同時，生產廠家的集中度不高，大量中小廠家不計代價進KA無疑抬高了KA的進入門檻。

中國“雙分散”的產業環境，造成了制造商與KA之間只有戰術層面的合作，缺乏戰略層面的合作。比如，沃爾瑪在全世界只有一個采購中心，但在中國卻有很多個采購中心。沃爾瑪也想采取美國的操作模式，但不成功，被迫向中國的市場環境妥協。

“總部（廠家）Vs總部（KA）”，這是成熟國家的操作模式。“代理商Vs分店”，這是中國KA的慣用操作模式。

上述操作模式的差異，注定了面對巨大競爭壓力的KA門店，最佳的解脫方式是“壓力轉移”，即KA把自己的生存壓力，以費用轉移的方式轉嫁到供貨商（廠家）身上。目前，KA收取的數十項費用，已經超出了正常經營的范疇。但面對壓力，哪個KA敢不這樣做呢，哪個制造商又敢不低頭呢？

跳出“進貢模式”的禁錮

在現有思路和模式下做得更好，這是許多企業的愿望。但與KA的合作方面，在“更”字上下工夫卻注定無法成功。因為操作KA的做法沒有門檻、沒有專利保護，任何一種做法只要有效，就會被快速模仿和復制，最后快速失效。

加大投入，拖垮對手。很多具有優勢的廠家曾經如此思考。但中國的KA還不成熟，還處于快速成長階段。在快速成長階段采取這種做法，可能還沒有拖垮對手，反而拖垮了自己。

制造商必須明白：KA給供貨商出這么多難題，是因為KA自己無法解決自身的困難，只有采取“困難轉移”的方式。KA的問題越多，生產廠家的日子就越困難。生產廠家始終處于被動狀態。

KA的困難是如何形成的呢？

自從沃爾瑪開啟的“天天平價”模式早就被業界奉為圭臬。然而，當所有KA都如此操作時，“天天平價”就成為制造商的“利潤殺手”。沃爾瑪等KA對價格的倒逼，甚至已經逼得生產廠家接近成本的底限，甚至只有通過“違法”來降低成本了。

西方企業一向以附加值培育忠誠顧客，一旦開啟了平價時代，就打開了潘多拉魔盒。而被動納入KA體系的供貨商也沒有什么反抗能力。

只要不有效地解決KA的贏利模式問題，“進貢模式”就永無盡頭。凡是零和游戲，都是無法持久的，必須找到雙贏模式。

均衡狀態的KA模式

經濟學有這樣的規律：任何不均衡狀態最后都要趨向均衡狀態。目前，KA與供貨商嚴重不對等，部分實力不足的供貨商勢必要在逆向整合中被淘汰。但是，對于已經實現產業集中的行業而言，能夠達成均衡狀態的操作模式有以下三種：

模式1：品類整合模式

KA“天天平價”的運作模式，使得KA進入了“規模不經濟”的軌道。多數KA意識不到這一點，仍然按照規模經濟的模式，通過更低的價格擴大規模，通過向供貨商“費用轉移”彌補規模不經濟的損失。在短期，這種方式有效，但長期無效。

品類整合是有效的解決方法之一。品類整合不僅能提高KA的贏利，而且不會傷害KA對消費者的吸引力。

傳統KA的思路是：天天平價，賺上游供貨商的錢。

品類整合的思路是：在不改變價格對消費者吸引力的情況下，通過品類整合，賺消費者的錢。

天天平價的思路是：追求更大規模，形成規模經濟。

品類整合的思路是：在追求規模的同時優化品類結構，以規模分攤成本，以結構產生利潤。

以前KA末位淘汰的依據是銷量排名。品類整合的淘汰規則是規模與贏利能力的綜合。

品類整合，需要對某個品類的消費結構有深刻的理解和精細的操作，這恰恰是生產廠家的優勢。KA由于品類眾多，很難細化研究單一品類的消費結構。供貨商提供什么，KA就銷售什么，反正可以通過末位淘汰對供貨商進行整合。

在品類整合的思路下，供貨商不是被動適應，而是主動介入。但在每個門店，雙方都是在戰術層面的合作，很難進入品類整合的戰略層面。所以，品類整合的最佳方式是“總部（供貨商）VS總部（KA）”。

品類整合使過去的廠商博弈變為廠商一體，達成戰略層面的合作。過去供貨商“拿錢買柜臺”，品類整合后變成“利益二次分配”。

模式2：ECR模式

ECR（efficient consumer response）是一種供應鏈整合模式，它并沒有應用什么新技術，但提供了一種新思想。以前，KA單獨應對消費者的問題，然后向上游供貨商傳遞問題。ECR應用現代信息技術，廠商共同應對消費者需求，形成對消費者需求的“快速響應”，變過去供應鏈的“推動模式”為“拉動模式”。

ECR模式自1992年就已經開始在美國全面推廣。美國食品零售業推行ECR后，1999年節省了300億美元費用，而利潤同比增長了10%。歐洲供應鏈管理委員會的調查報告顯示：制造商實施ECR后，制造費用減少2.3％，銷售費用減少1.1%，倉儲費用減少1.3%，總盈利增加5.5%。而批發商及零售商也有相似的獲益，銷售額增加5.4%，毛利增加3.4%，倉儲費用減少5.9%，平均庫存減少3.1%。在世界500強企業中，寶潔、聯合利華等廠家和家樂福、沃爾瑪等商家已經擁有相對成熟的ECR系統。

而對于國內的企業來說，雖然已意識到實施ECR系統的重要性，但由于信息技術的不完善，ECR管理模式尚處于探索階段。ECR管理模式的核心是效率化，效率化的實現主要依靠信息技術的不斷發展與應用。

模式3：寶潔-沃爾瑪模式

“寶潔-沃爾瑪模式”的形成其實并不復雜。最開始時，寶潔開發并給沃爾瑪安裝了一套“持續補貨系統”，具體形式是:雙方企業通過EDI(電子數據交換)和衛星通信實現聯網，借助于這種信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的產品如紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪店鋪的銷量、庫存、價格等數據，這樣不僅能使寶潔公司及時制定符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性機會成本(即滯銷商品庫存過多，同時暢銷商品斷貨)。

而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業中解放出來，專心于經營銷售活動，同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時確定商品的貨架和進貨數量，并由 MMI(制造商管理庫存)系統實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施，這樣不僅沃爾瑪不用參與具體的物流活動，而且由于雙方之間不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題)等進行談判，大大縮短了商品從訂貨經過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業務流程的時間。

寶潔公司與沃爾瑪的合作，改變了兩家企業的營運模式，實現了雙贏，堪稱制造商與零售商合作的典范。與此同時，他們合作的四大理念，也演變成供應鏈管理的標準。這四大理念可以用四個字母代表，C(Colaboration 合作)，P(Planning規劃)，F(Forcasting預測)和R(Replenishment補充)。

突圍方向：反向品類整合

未來，最有希望率先突破KA困局的必然是那些具有品類整合能力的廠家。這是一種戰略思維的轉變，即從“讓利消費者，賺上游的錢”到“廠商合作，賺下游的錢”。后者顯然是更具前瞻性的戰略，因為上游的空間是有限的，而下游的空間是無限的。

在中國，哪些制造商具有這種能力，是那些規模最大的企業嗎？不一定，具備這種能力的供貨商必須具有有品類控制能力，這與規模既相關也無關，并非規模大，品類控制能力就越強。

在中國，誰具有品類控制能力？符合以下三大標準的企業必須具備：1.在一個品類里，產品無所不包；2.產業集中度高；3.規模優勢明顯。我們所熟知的寶潔、可口可樂、雙匯、嘉里糧油、康師傅顯然符合上述條件。

筆者預言，廠家借助品類整合能力，幫助KA提升品類的銷量和利潤，將是企業突破KA困局的戰略方向。在未來，類似寶潔-沃爾瑪這樣經典的供零合作模式一定會在中國出現。

品類整合使過去的廠商博弈變為廠商一體，達成戰略層面的合作。原本供貨商“拿錢買柜臺”的模式經過品類整合后變成“利益二次分配”。