圍繞顧客生命周期的競爭

當(dāng)最初定位的顧客在不斷成長時，企業(yè)必須做出選擇。

產(chǎn)品只是企業(yè)的存在形式，顧客才是企業(yè)的存在基礎(chǔ)。自然而然地，企業(yè)應(yīng)該更多地關(guān)注顧客，而不是產(chǎn)品；應(yīng)該更多地關(guān)注顧客生命周期，而不是產(chǎn)品生命周期。營銷歷史上的兩個經(jīng)典競爭案例，都是圍繞顧客生命周期而展開的：一個是在高端汽車領(lǐng)域，寶馬和奔馳的競爭；另一個是碳酸飲料領(lǐng)域，百事可樂與可口可樂的競爭。

寶馬最初是作為奔馳的發(fā)動機供應(yīng)商而存在的，后延伸到整車領(lǐng)域，與奔馳直接競爭，但無法撼動奔馳在忠誠顧客心目中的品牌地位，經(jīng)營困難，曾經(jīng)兩次瀕臨破產(chǎn)。直到20世紀(jì)70年代，寶馬實施圍繞顧客生命周期的競爭策略，才一舉扭轉(zhuǎn)敗局。寶馬發(fā)現(xiàn)：奔馳是經(jīng)典的高端車，定位于成功人士，不斷地強化自身“經(jīng)典、豪華、穩(wěn)重、含蓄”的定位，但奔馳的主體顧客逐漸老去，市場上新生代的消費群體開始出現(xiàn)，他們是“富二代”、“官二代”，或者自己創(chuàng)業(yè)而年輕有為的一群人，這群人叛逆、自我、喜歡自我掌控命運，與奔馳的主體顧客在價值觀和生活方式上都完全不同。這給了寶馬切入市場的機會，寶馬為新一代高端人群制造高端車，并圍繞這個群體安排整體營銷策略，獲得了高速發(fā)展，最后成為奔馳的強勁競爭對手。

與此異曲同工的，是百事可樂與可口可樂的競爭。早年百事可樂做過很多嘗試，包括針對可口可樂的瓶型而推出的大包裝產(chǎn)品——“同樣的價格，雙倍的量”，都沒有產(chǎn)生決定性的效果，因為可口可樂很容易跟進(jìn)，然后依靠品牌和大資源能力，壓制百事可樂。直到百事制定了圍繞顧客生命周期的競爭策略，格局才被顛覆。與寶馬相同，百事可樂發(fā)現(xiàn)可口可樂的主體顧客逐漸老去，而新生代逐漸成長起來。百事可樂伺機切入新生代顧客，提出成為“新一代的激情選擇”，在營銷策略的各個方面，都圍繞年輕一代這個目標(biāo)顧客群體來制定，隨著新生代的成長，百事可樂也自然成為飲料領(lǐng)域的一方霸主。

寶馬和百事可樂獲得成功之后，很是注意研究顧客生命中后期，一方面要跟隨主體顧客的成長而變化，另一方面采用副品牌或多產(chǎn)品的方式，來發(fā)展不斷出現(xiàn)的新生代市場。奔馳和可口可樂遭受阻擊，但很快從中獲得成長，轉(zhuǎn)而也圍繞顧客生命周期來架構(gòu)產(chǎn)品線布局和整體營銷策略。

圍繞顧客生命周期的競爭，值得企業(yè)思考。一般而言，在競爭非常激烈的市場格局中，企業(yè)都有明確的顧客定位，很清楚自己是為誰提供何種服務(wù)的。但問題是當(dāng)企業(yè)最初定位的顧客在不斷成長時，企業(yè)必須做出選擇：或者跟隨主體顧客一起成長，圍繞他們的價值觀、生活方式和需求等方面的變化而改進(jìn)自己的營銷策略；或者圍繞成長起來的新生代去制定策略，但要注意這個群體與企業(yè)原來定位的群體，很可能在價值觀與生活方式上迥然不同，因此需求也不同；或者采用分品牌策略，分別定位于不同群體，阻止競爭對手的進(jìn)入，就像中國移動，圍繞主體顧客不斷完善全球通品牌，圍繞新生代發(fā)展動感地帶品牌。

現(xiàn)實中常?？吹降默F(xiàn)象，是企業(yè)采用刻舟求劍的方式，既沒有跟隨主體顧客一起成長，也沒有圍繞新生代調(diào)整策略。例如在男裝領(lǐng)域，20世紀(jì)80年代末、90年代初期，以雅戈爾、杉杉為首的浙派服裝，為“60后”的年輕群體提供西裝，獲得極大成功。但隨著“60后”逐漸成熟、成功，浙派服裝企業(yè)并沒有跟隨這個主體顧客群去做出改變，導(dǎo)致顧客被其他品牌分流；同時，他們也沒有研究新一代的“70后”的年輕人，這群在20歲左右的年輕人受港臺流行文化的影響而喜歡休閑裝。早年浙派服裝企業(yè)的沒落大抵如此。其后，利郎、七匹狼等閩派服裝企業(yè)快速成長，恰恰是順應(yīng)了“70后”的年輕人的生活方式，他們也風(fēng)風(fēng)光光地發(fā)展了十年，但仍然沒能避免浙派服裝企業(yè)的失誤。閩派服裝企業(yè)也忽視了主體顧客的成長，當(dāng)“70后”步入中年后，他們的生活方式和價值觀發(fā)生了很大變化，閩派服裝必須改變品牌內(nèi)涵和產(chǎn)品形式等營銷策略，才能繼續(xù)獲得這個顧客群的青睞。同時，新生代的“80后”，在20歲左右的年紀(jì)，與十年前的“70后”完全不同，他們更張揚、奔放、個性十足。閩派服裝企業(yè)在這種變局中也錯失機會，給了杰克瓊斯、馬克華菲等廣派服裝成長空間，這些企業(yè)跟隨“80后”的成長而獲得快速發(fā)展，同時讓更多品牌把“70后”的主體顧客群分流走，以致成長速度受限。

以顧客為中心，不僅是靜態(tài)地研究顧客需求，還包括動態(tài)地觀察顧客生命周期。如果我們仔細(xì)觀察耐克、可口可樂這樣的企業(yè)，它們經(jīng)常就產(chǎn)品形式、品牌內(nèi)涵或傳播方式等做出調(diào)整，其實都是基于對顧客生命周期的判斷。最近，我們看到康師傅的類似變化?？祹煾导t燒牛肉面已經(jīng)成功了10余年，當(dāng)年的主體顧客群年齡逐漸增大，慢慢不再是方便面的核心顧客了；而“80后”、“90后”的年輕人，顯然不知道“就是那個味”（過去圍繞主體顧客的傳播方案）是什么意思，他們也不喜歡這種表達(dá)方式。對康師傅而言，必須研究這個新生代，圍繞著他們的價值觀和生活方式做出調(diào)整，否則紅燒牛肉面很可能變成古董。讓我們尊敬的是，康師傅已經(jīng)意識到了這個問題，并開始做出調(diào)整。

編輯：王玉spellingqiu@163.com