消費者,牽引渠道之變

供應商之所以在供零博弈中占據優勢地位，從本質上講，是因為其離消費者更近，迎合了消費者的內心需求。按照這種邏輯，制造商在與KA的合作中，與其為KA的壓榨而苦惱，還不如透過現象看到本質——消費者才是具有最終話語權的群體。在這種思維方式之下，供應商不妨直接跨越KA，從研究消費者行為和其最新變化入手，并以此為基礎，進行渠道創新。本文以白酒行業為例，探討渠道未來變革的方向。

在中國，若談及KA，相信各企業營銷負責人定會表現出一臉的無奈與糾結：營銷費用逐年遞增，遠高于銷售額的增長，利潤卻在下降。在一、二線城市，企業有限的收益在減去KA的“苛捐雜稅”之后，已經所剩無幾。

KA業態（Key Account）于30年誕生于美國紐約，1983年進入中國。KA賣場指營業面積、客流量和發展潛力等方面都處于優勢的大終端。

毋庸置疑，KA是一個劃時代的進步。然而，這樣一種代表更先進的營銷水平的事物，在中國卻令供應商無所適從。

對企業而言，如何突破KA困局，在KA時代，如何找到渠道建設的下一個著力點，已然成為中國營銷的時代課題。

在探討這個問題之前，我們需要弄清楚.誰讓KA在現代渠道中占據了統治地位？消費者。供應商在KA的各種費用面前為何不與其決裂，答案同樣是消費者。

由此可見，中國營銷在KA時代要想找到突破口，就必須圍繞消費者做文章。無論你翻閱世界營銷史或中國營銷史，我們都會發現所有營銷變遷的目的只有一個——使制造商和消費者距離不斷縮短。

因此，圍繞消費者轉，發現并順應其新的消費需求與消費變化，并在渠道上進行創新，渠道的下一個突破口就找到了。

除此之外，我們還首先要搞清以下問題。

第一，KA的特點是什么

KA最典型的特征是“低成本、低毛利、大流量”。通常，KA經營的都是大眾日常的消費品，旨在滿足大眾人群的日常生活和消費需求，KA以低價吸引顧客，通過不斷開店和資源的配置實現規模經濟。

不過，作為“舶來品”的KA在進入中國市場之后，其贏利方式發生了變化：各KA通過不斷提高向供貨商攤派、收取各種費用和提高商品扣點來取得贏利。

此后，中國的KA開始樂此不疲，不斷通過“巧立名目”，無情地壓榨供貨商，儼然一副“店大欺客”的做派。中國的KA病了！

第二，KA能給企業帶來什么

KA帶給企業正反兩方面的作用。積極的方面是，幫助企業提升品牌形象，樹立價格標桿，提升銷量。

消極方面是：抬高銷售成本，產品在導入期進入KA會導致虧損；在成熟期，KA是價格殺手；供應商要承受由于貨款占用與退貨而造成的損失。

第三， 中國KA的“畸形”表現有哪些

KA在中國“畸形”的運營模式，造成的一系列問題，會不斷地弱化其主渠道的地位，中高端消費者也會被分流。

價格

為了應對KA的“苛捐雜稅”，供應商會提升產品價格將這部分費用轉嫁給消費者，這導致同款產品在KA的價格反而高于通路的價格，KA“天天低價”的形象大打折扣。與此同時，廠家專門在商超系統銷售的商超專供產品會不斷增加。

便利性

在國外，KA多選址在交通便利、停車方便的郊區。相比之下，中國的KA則大多位于商業區，通常地處繁華鬧市，交通不便、停車難；高峰期人多，排隊結賬耗時長。

管理

國內KA在管理上問題頻發。一方面，供應商不堪壓榨盤剝，消極者選擇“忍氣吞聲”，激進者選擇退出KA或聯合其他供應商抵制KA；另一方面，KA內部管理事故不斷，價格欺詐、質量問題等丑聞不斷被媒體曝光，公眾和供應商對其信任度不斷下降。

形象方面。實力強的品牌，往往瞄準中高端消費者，而KA大多瞄準中低端消費者，相應的，這些企業往往在擇新渠道上尋求突破，或者自建終端以滿足各自的核心消費者。這勢必造成KA在品牌商品和中高端市場上的影響力和市場地位下降。

上述原因造成了國內KA處于以下尷尬的狀態：低價不低，便利不便，管理混亂、丑聞不斷。這導致兩個趨勢。

趨勢一：一些供貨商開始自建終端，部分KA的高端消費者也將分流。

趨勢二：“自選區＋專賣區（店中店）”的組合模式將出現。KA內部將出現分化：大眾化、日用品在自選區，而品牌商品或中高端的商品會在KA做店中店或自營專柜，或者KA自建一個品牌商品區，將具有較高價值的品牌商品聚集在一起實施柜臺營業。

消費環境的最新變化

消費者是市場的最終決定力量。今天，我們探討KA之后，中國渠道建設的方向必須首先弄清楚：中國主流消費群體購買方式是怎樣的呢？中國當前的消費習慣是什么，簡而言之就是：日常消費講實惠，交往消費好面子。

消費的演進牽引渠道的演進，渠道的變化促進模式的創新。

多年來，白酒的渠道模式曾發生多次改變，這無一例外都源于消費者消費心理和消費行為的變化：比如最初，消費者礙于面子，不習慣自帶酒水，加之一些酒店謝絕自帶酒水，這時白酒啟動市場的著力點和突破點就是酒店，特別是具有消費引導作用的核心酒店和特色酒店。

在上述背景之下，“酒店盤中盤”操作模式應運而生并風行一時，并成就了口子窖等白酒品牌。

20世紀90年代末，隨著商超快速發展，“酒店＋商超”的模式蔚然成風，金六福、瀏陽河成為這一操作模式的受益者。

2000年前后，名煙名酒店大量出現，不少名煙名酒店具有團購資源，贏得了不少訂單。不少煙酒店承諾：可送貨上門，結算方式靈活。

這樣，名煙名酒店取代商超，構成了“核心酒店＋核心名煙名酒店” 的雙核驅動模式，業界稱之為“直分銷模式”。

于是，買斷酒店促銷權、酒水供貨權，名煙名酒店的專柜陳列和陳列排面，成為各白酒廠商爭奪焦點。

這一時期，消費者消費觀念和習慣進一步改變——自帶酒水蔚然成風。與此同時，團購渠道在一些白酒廠家的推動下得到了快速的發展，逐漸由原來的輔助性渠道升格為主渠道。

這時，一些咨詢公司和廠家總結、提煉出了“消費者盤中盤”的理念和模式，這是“盤中盤”模式之后白酒行業又一次重大營銷創新，其實質是圍繞中高檔白酒的目標人群、核心消費者開展廣告宣傳、公關推廣和銷售工作。

在此基礎上，不少有針對性的營銷策略也應運而生，如“后備箱工程”、品鑒會、會議贊助、單位定制等。

由此可見，營銷就是通過占領消費者心智資源或消費場所，最終順應或改變消費者消費行為。廠家為了實現這一過程，既可采用潛移默化式的滲透，也可以采用壟斷式的灌輸。

消費的演進和消費習慣的變化，是消費渠道演進的動力源。

隨著中國經濟的發展，行業集中度將會越來越高，廠家會變少。這一趨勢在牛奶、啤酒、方便面、家電等行業較為明顯。

隨著中國的城鎮化水平不斷提升，農民要進城，中產階層會增加；“80后”、“90后”成為消費主力，其消費觀念更重自我、自由、個性化。

消費環境對渠道的新要求

新的消費趨勢對未來的渠道有哪些新的要求呢？具體說來，有以下幾點：

1．近。一方面指購物場所離自己的物理距離要近；另一方面，產品或服務離自己的心理距離要近，廠商要能為自己提供較便捷和周到的服務，如保真、及時退換、送貨上門、售后服務等。

這就對廠家渠道建設提出了新要求：廠家一方面應該壓縮渠道的中間環節，更接近消費者及時滿足其需求。另一方面，廠家節省了渠道成本，有能力更好地回饋消費者，提高產品競爭力和服務競爭力。

2.快。一方面表現為方便，耗時少；另一方面表現為反應迅速，服務靈活、周到，能快速解決問題。

3．貼心。消費者希望廠商能提供主動、靈活、人性化的服務，熟識老顧客，對消費者個性化需求有一定了解，并盡力滿足。

4.更重視消費體驗。消費者更青睞先體驗感知，再購買的方式。

5.終端品牌化。消費者更重視對廠家專賣（營）、品牌連鎖的品質與服務。

跨越KA，廠商如何取悅消費者

對于大眾化產品而言，除了KA，目前還沒有可替代性的渠道終端，只能找到一些補充性的分流渠道。而對于中高端品牌來說，可以優化渠道終端結構，實現KA模式的突破。

具體形式為，以“專賣（營）店＋體驗館”為主線，在渠道上實施“專賣（營）店＋微終端＋便利連鎖＋社區店”的組合。下面以酒類運作為例來談一下渠道的發展走勢：

自建或加盟的專賣（營）店興起

專賣店是一種經銷商加盟，廠家制定標準的模式。這是突破KA的一種手段，茅臺在2012年年初推出了全資自營店的計劃，計劃到2013年開店130家。

除廠家外，一些大的品牌運營商也在開綜合性的專賣店和連鎖店，整合銷售多家多品類的產品，如石家莊橋西糖煙酒公司在全國各地開設“酒藏儲”，不僅銷售本公司在各大名酒廠包銷運營的品牌和產品、各大名酒廠的主推產品，同時還銷售一些品牌葡萄酒。類似的還有浙江商源開的“久加久”連鎖、華澤集團的華致酒行等。

微終端和微專賣

微終端是在團購渠道碎片化趨勢下，一些有團購資源的人，定位為小型團購商，以專賣店為載體的新興團購業務模式。

就在白酒業內還在為傳統渠道好還是自建終端好而爭論不休的時候，一種包含在專賣連鎖體系之下，但又廣泛涉及傳統酒水銷售的渠道進口酒全新銷售業態——微專賣模式誕生了。

廣州707酒業是一家全新的進口酒公司，公司一經上市就提出了構建社區店系統規劃。2011年，公司在廣州開設了40多家社區店，在全國開了上百家加盟連鎖店。其加盟店最大的特點就是“小”，通常營業面積僅有30～40平方米，大一些的也就是70～80平方米。

在福建、珠三角一帶地區，微終端十分流行。從品牌的角度來看，微終端對于進口酒銷售的作用越來越大。707正是通過微專賣模式，迅速滲透市場，保持了高速增長。

無獨有偶，大周酒業的“羅馬騎士”在福建以大包裝葡萄酒聞名，其銷售終端甚至包括一些大排檔、小飯店，正是這些不起眼的“微終端”支撐了全年超千萬的銷售額。

競爭加劇呼喚渠道變革，消費行為的轉變是微終端力量產生的根本原因。消費者有個性化需求，需要微終端的出現。

微終端的特點

1.便利性。作為一種新終端業態，微終端的基本訴求和最大特點在于便利性。

2．小店，大影響。微終端模式的建設目標，是跳出終端，真正關注消費者，實現價值回歸。圍繞目標消費群體的細分，針對中高端消費的小眾化，以店為據點的特點，與消費者實現深度溝通。

3.可復制性。微終端模式具有極強的可復制性，能夠迅速、低成本實現渠道擴張。

4．“以小搏大”。微終端并不追求單店的規模，但可以以點帶面，旨在通過一個個店，帶動整個品牌的銷售氛圍。

除了微終端以外，還有一些終端業態值得關注：如品牌便利連鎖店（如7·11連鎖、石家莊的國大365等）。這此品牌連鎖將成為未來的主終端之一。

品牌化社區店是另外一個新方向。隨著人們生活節奏的加快，中產階層增加，在一些中高檔社區，“身邊店”或品牌社區店應運而生，未來，其銷售和影響力會逐漸增大。

借道大型異業連鎖終端

一些行業或大型企業的渠道本身已經成為一個獨立的品牌，如醫藥連鎖店、雙匯連鎖店、郵政網點、中石化的易捷便利店等。廠商如果能實現異業合作，利用這些渠道，則會產生雙贏的結果。比如，酒鬼酒通過與河南郵政合作，取得了一年數千萬元的銷售業績。

近期，汾酒和雙匯締結了戰略聯盟，合作條款主要包括：汾酒利用雙匯的銷售終端銷售其白酒產品，汾酒集團可優先作為雙匯調料酒的供應商，雙方都將對方產品作為發放員工福利專用產品，并借助雙方在當地的影響力來打破地方保護主義，推廣對方的產品。在可以預見的將來，類似的合作會越來越多。

從某種意義上來說，汾酒與雙匯這種大型企業跨行業聯合突破是一種互換共生的業態發展。在當下的渠道模式下，廠商開始嘗試“抱團”對抗KA的壁壘。

除此之外，近年隨著電商的崛起，電商渠道也成為廠商實現渠道突圍的一個重要方式。

隨著消費的演進和渠道模式的變革，筆者大膽預測：KA、品牌連鎖和社區連鎖、網店將會成為未來國人大眾消費、日用消費的三大主選渠道。

翻閱世界營銷史或中國營銷史，我們都會發現所有營銷變遷的目的只有一個——使制造商和消費者距離不斷縮短。

一些行業的渠道本身已經成為一個獨立的品牌，如醫藥連鎖店、雙匯連鎖店、郵政網點、中石化的易捷便利店等。廠商如果實現異業合作，利用這些渠道，則會產生雙贏的結果。