渠道與品牌的永恒對決

【專家點評】

全世界的營銷競爭都在遵循這一規則——渠道與品牌的對決是每天都在發生的營銷現實。

王老吉商標判決的營銷結果是什么？如果只是說明商標資產的重要性，或者加多寶在此官司里的不當處置，那等于什么也沒說。這個商標權判例的營銷價值，會在判決之后雙方的市場競爭中呈現：在企業發展過程中，什么是關鍵成功因素，或者簡化點說，渠道與品牌何者更為重要？

加多寶與廣藥的營銷戰

差距的不是商標權，更是運營能力

對加多寶來說，即將開場的這場搬起石頭砸自己腳的尷尬競爭形勢，如果不在渠道上對廣藥實施“堅壁清野”式打擊，豈不等于不戰自潰？加多寶能讓廣藥的王老吉“順順利利”地完成全國市場的覆蓋與終端上架嗎？

品牌認知派會對此感到不解：難道鋪貨還會被阻止嗎？尤其對廣藥這樣一個不差錢、有背景的上市公司？品牌信徒們對市場有近乎天真的浪漫想法：渠道還不是品牌知名度（或影響力）高了之后，如水龍頭般擰一下就流水的管道嗎？有什么困難的？

迷信“品牌的力量”的人忽視了，在中國市場，實現全國市場的覆蓋與鋪貨，是一項比廣告創意、投放媒體更有難度的“高技術含量”營銷行為。從來不會因為你自以為是品牌（就是在媒體上砸下數億元廣告費），就“自動”獲得了產品進入渠道的通行證。如果要實現全國市場（涵蓋一二三四線市場層級）的渠道覆蓋，渠道進場費與相關銷售服務人員費用，是比央視標王更高的費用投入。這就是渠道的門檻。

以中國啤酒為例：15年前燕京是中國最大的啤酒公司，在北京市場就像二鍋頭一樣無處不在，現在多少地方的消費者可以想喝燕京就能喝到呢？最早掀起中國啤酒兼并戰的青島啤酒，2004年前是當仁不讓的第一品牌，現在還能想喝就喝到嗎？這兩個品牌如今都不是中國啤酒行業的第一品牌，銷量第一的品牌是華潤雪花。

華潤雪花總銷量從2005年開始就超越青島啤酒，直到2011年比第二位的青島啤酒多出40%（300多萬千升）——要實現300萬千升的產能與銷量需要多久？在產能的背后是市場運營的效率，其中的核心就是以市場覆蓋與終端占領為標志的渠道運作能力。華潤雪花之所以能后發先至，靠的正是區域市場的渠道精耕能力，而不是品牌。

為了避免抬杠式狡辯，或者可以這樣說，能實現渠道覆蓋的，自然就是品牌，但反過來，人人知曉的品牌，卻未必能到處可見（即能買得到）。自然，這里談的是與啤酒一樣的涼茶等大眾消費品，不是奢侈品、時尚品。

青島啤酒實現第一個300萬千升，用了98年（1905～2003年），到2010年實現第二個300萬千升。華潤雪花實現第一個300萬千升，用了10年（1995～2004年），實現第二個300萬千升，用了3年（2005～2007年），實現第三個300萬千升用了3年（2008～2010年）。

從中國啤酒過去15年的競爭看，領先品牌（包括歷史悠久的品牌）并沒有成為行業第一的準入證，反而是新創品牌、后起之秀的華潤雪花成為銷量第一的真正冠軍品牌。無論從歷史、技術、管理或品牌上，都不能解釋華潤雪花超越青島啤酒，唯一的原因就是市場運作，或更準確點說，是區域市場的渠道精耕能力。

更重要的是，企業規模的巨型化，不是簡單的數量累加，是對企業綜合運營能力的巨大挑戰，尤其是市場運營能力：如果用資本實力購買品牌知名度（比如在各類媒體砸廣告，短時間讓品牌家喻戶曉）是關鍵成功要素的話，營銷的戰爭就變成資本家與媒體大亨們餐桌上的一道“算術題”，就根本不需要企業的運營能力顯示差異。

我們由此反觀：一個實現了180億元銷售額的加多寶與綠盒王老吉僅有20多億元的廣藥，差距的并不是對商標的擁有，更是運營能力。

廣藥要將新紅罐王老吉做到180億元或其宣稱的300億元，恐怕連它自己都還沒弄清楚從零起步到180億元會碰到哪些問題：產能、生產布局、品質穩定性控制、經銷商招募、產品的渠道價值鏈與渠道控制、銷售團隊建設、物流系統等。這些支撐實現180億元銷量的要素，豈是得到一個王老吉商標就能解決的？

而加多寶能夠與王老吉一戰或比拼的，除了全國市場的渠道運營能力，還剩下什么呢？

加多寶必須拼命延緩廣藥王老吉涼茶與加多寶涼茶擺在同一個終端的機會與速度，給加多寶涼茶的“正宗口味”再教育提供更長的時間窗口，這是加多寶涼茶的生死之戰。

拼搶的核心就是渠道

加多寶與廣藥的競爭本質，就是時間的競爭：如果廣藥在1～2年內實現加多寶80%以上的全國市場覆蓋率與鋪貨率，加多寶涼茶基本就敗局已定，必然失去涼茶銷量第一的地位；如果廣藥在兩年內實現不了80%或者只有50%的覆蓋率，那么加多寶涼茶就會再次崛起為涼茶銷量第一品牌。

如果后一種情況出現，意味著王老吉將會與正宗、地道的鄧老、黃振龍等一樣，成為涼茶飲料第二陣營品牌。廣藥可以延續王老吉的品牌知名度，但是否能夠快速建立加多寶的市場運營能力呢？

另外，加多寶也在進行王老吉品牌資產的“分離接骨術”，將最著名的“怕上火”與“正宗涼茶加多寶”捆綁在一起，可以說是借尸還魂。不能再使用“怕上火，喝王老吉”的廣藥，同樣面臨廣告訴求上的尷尬：廣藥必然被迫啟用一個新的廣告語重新定義王老吉，必然遭遇消費者對不使用“怕上火”廣告語的廣藥王老吉感到“古怪”的情景。這其實是廣藥王老吉的一個認知之坎。

廣藥帶走了王老吉，帶走了紅罐（加多寶雖然有爭議，應該無力阻擋廣藥版紅罐王老吉的推出），卻沒有帶走配方（加多寶目前正在圍繞“神秘的”正宗涼茶配方做文章），也就存在讓消費者對兩者口感重新品評，及不使用“怕上火”廣告語的廣藥王老吉產生“疑慮”的機會。

由此來看，王老吉商標是歸屬了廣藥，但王老吉“品牌資產”卻并沒有完全被廣藥接收，加多寶保留了紅罐王老吉品牌資產里的兩個核心之魂：配方（決定口感）與廣告語（怕上火）。

即將開始的加多寶對陣王老吉，拼搶的核心就是渠道，渠道戰的勝負與速度，是這場涼茶品類重新洗牌戰的關鍵。

基于以上分析，加多寶涼茶如果要穩固第一銷量地位，核心是鞏固加多寶涼茶的渠道系統，并對廣藥王老吉的渠道滲透實施“堅壁清野”，甚至“定點清除”，而不是將選擇權交給終端里的消費者。這是加多寶唯一的勝算機會，除非加多寶愿意“挨打”。

王老吉商標案之后的加多寶與廣藥的營銷戰，即將上演我們所說的渠道與品牌的對決大戲，讓中國營銷人都可以在隨后的3年里看到：是擁有強大渠道能力的品牌更容易成功，還是擁有強大品牌資產的品牌能夠快速成功？即在市場與心智的對決中，哪個是制勝的關鍵因素。

這樣的對決戰，在世界營銷史上也絕無僅有。但正是這樣一次罕見的營銷戰、口水戰、觀點論戰，讓中國營銷界對企業發展過程中的渠道與品牌的辯證關系，會有非同尋常的再認識。

這個認識的價值在于兩個核心點：其一，渠道與品牌對驅動企業發展哪個更重要？其二，為什么渠道對決品牌是營銷競爭的真實游戲？

渠道與品牌哪個更能驅動企業發展？

這個論題不是指強調渠道的也會重視品牌，或者強調品牌的也會重視渠道——如果是討論這種“有沒有”，就是一場玩弄文字游戲的虛假討論。沒有一個正常人在生理構造上是差異的，造成強壯或羸弱的原因不在于“有沒有”人類共性的器官，而是哪些器官的能力獲得了差異化的發展，即優先的能力進步。

企業營銷與人的能力進步一樣，本質不在于要素是否齊全，而是哪個要素具有更大的戰略優先性，即渠道與品牌哪一個要素對驅動企業增長更重要？戰略優先性指企業要優先配置資源予以獲得的運營能力。

品牌是什么？品牌是顧客對企業產品商標的一個認知，是選擇產品的標準。品牌運營的目的，就是讓顧客更加樂于使用本品牌產品，即認牌購買，甚至非此不可。消費者對打上Nike商標的鞋與同一產品沒有商標的鞋，會有不同的使用體驗。

這種對品牌的心理感受，是品牌營銷的終極目標（品牌忠誠度），而塑造品牌知名度，是達成這一目標的必經之路。因此，品牌的本質是顧客對本商標產品的信任，這種信任可以通過顧客的重復購買率得到精確地衡量。

把這樣一個品牌的定義放到現實中，就會看到這種信任至少需要以下條件：顧客要能買得到，顧客做出了購買及使用行為，顧客對產品的滿意度評價高于同類競爭品牌，顧客甚至以選擇、使用本品牌為榮。實現上述四點，就是融合了渠道、產品、品牌三種核心要素的“營銷功夫”。

從一般的角度看，不能說哪個要素更重要。但是，在產品都沒有品質問題的競爭情境下，品牌與渠道哪個更重要呢？——渠道與品牌的優先性問題實際上是基于這樣的前提，否則也是各說各話、文字游戲。

品牌是一個商標，品牌資產或品牌價值認知是市場營銷的一個結果，即需要經過一段時間的考驗，才形成被顧客認可或追捧的品牌資產。形成品牌資產及維護品牌資產的前提，就是打上該品牌商標的產品在市場上持續銷售。一個有持續銷售力的產品，是品牌資產的前提；如果產品不再具有銷售力，曾經再輝煌的品牌也會貶值甚至消失，如飲料里的旭日升，或者曾經壟斷膠卷行業的柯達、昔日的手機品牌摩托羅拉、諾基亞。

品牌是一種累積性認知，依靠各類傳播建立；銷售卻是一個產品購買（即交易）過程。對飲料來說，銷售就是系統化的渠道運作行為：分銷商、銷售團隊、終端服務團隊、現場促銷團隊等。這些團隊的建立與管理，都不是一朝一夕之功，是一個需要時間的管理過程。

無論是中國特殊的市場廣度與深度，還是中國大規模員工管理的難點，都決定了超大規模（年銷售額100億元以上）企業的管理是一個難點，比創意出一句廣告語、在媒體上投放廣告要難得多。要實現對中國五級市場的覆蓋、各類零售終端的鋪貨、陳列，更是一個耗資、耗時、耗力的巨大工程。

加多寶創立17年，但真正的運作能力，是過去5年中，借助王老吉涼茶熱賣形成的渠道運營能力（經銷商管理、市場管理、終端管理），并非廣藥或任何一個缺乏此經驗的企業可以短時間復制的，這個看似簡單的“數量繁殖”，其實是中國絕大多數消費品品牌無法逾越的高峰。

不要說中國飲料行業，就是中國快消品產業，有幾家銷售規模超過100億元的企業（及品牌）？有多少創立20年以上的優秀品牌，銷售規模還在100億元以下徘徊？豈是廣藥拿了個王老吉商標，就能快速實現的？

企業在從無到有、由小到大的發展過程中，渠道運營能力始終是決定增長的關鍵因素，同樣是決定品牌的要素：沒有渠道，就沒有品牌。有品牌知名度，卻沒有渠道覆蓋率，這樣的品牌大多曇花一現。這是從驅動企業發展的一般角度看，渠道必然具有優先于品牌的戰略優先性。

渠道對決品牌是營銷競爭的“常態”

渠道與品牌永恒對決命題的第二層內涵是：渠道對決品牌是營銷競爭的真實游戲。

競爭是公平又是不公平的：不公平在于每個行業都有領先發展的企業，這些企業都在發展過程中建立了品牌影響力。對于這些企業來說，已經形成的品牌自然是企業之本、營銷之魂、制勝法寶。這些企業及為其服務的廣告公司等外腦，肯定是將品牌重要性放在競爭要素的優先地位，甚至將品牌作為決定競爭勝負的第一關鍵因素。

但領導企業在上述“相信品牌的力量”的錯誤理論下，忽視了：如果品牌真的是決定競爭勝負的第一關鍵因素，那么產業與市場的發展就“應該”停止，因為領先者總是率先擁有這個神奇的品牌，挑戰者絕不可能比領先者具有更強的品牌影響力。

將品牌（包括與品牌相關的定位、心智等）當做第一（或優先）關鍵制勝因素的理論，是一個類似芝諾“飛矢不動”式的邏輯詭辯，是個聽起來很有道理、實際悖于常識的邏輯陷阱。

市場的現實每天都在教育我們：無數的創業公司用創新產品及其快速的客戶開發執行力挑戰了行業龍頭，無數的后發品牌（企業）用強大的渠道執行力，擊敗、超越了無人不知的強大的領先品牌。后發企業用渠道執行力挑戰行業領先企業的品牌影響力，是每天都在發生的營銷現實，也是營銷競爭的真實游戲。

為什么是渠道而不是產品是對決品牌的核心武器？

對于后發企業來說，首先是未必有比領先企業更好的產品，或者可以保證不會被領先企業復制，如中國IT業內對無所不復制的騰訊的憎恨；其次好產品也需要好營銷才能實現銷售，完成銷售才能實現產品價值。

實現銷售的渠道及其執行力，無論是B2B產品的大客戶渠道，還是B2C產品的分銷商、終端運營，甚至奢侈品、時尚品的旗艦店布局，都是決定產品命運的關鍵要素。后發企業之所以能夠趕上或超越領先品牌，很大程度是領先品牌給了機會：在超越之前，沒有受到領先品牌的重視與針對性打擊。

正是領先品牌迷信所謂“品牌的威力”，對競爭者的挑戰不屑一顧，才給了后發企業用渠道對決品牌的機會。后發企業如果不用渠道去對決領先企業的品牌，難道應該用自己弱小（甚至不被認可）的品牌去與領導品牌比拼“影響力”嗎？

領導品牌如果不是被“相信品牌的力量”這種說辭忽悠，放松了對渠道的監控與管理，才是后發品牌的噩夢。只有領先（包括領導）企業才會用品牌決定論去催眠市場、催眠對手，不幸的是，領先品牌也催眠了自己，給了后發品牌借渠道之力挑戰、崛起的機會。

渠道對決品牌，恰恰是營銷競爭的“常態”，是營銷競爭的真實游戲，全世界的營銷競爭都遵循這個規則，也是不同市場地位的品牌都要掌握的營銷規律，并不是中國式營銷或后發品牌營銷的“特例”。

不對稱競爭思維

我們再回到王老吉商標之爭：加多寶失去王老吉商標，是一個悲劇與威脅，卻并不會滿盤皆輸。廣藥拿回王老吉商標，可以說Lucky（幸運），但能否成為King（王者），就不是憑運氣的事情。王者總是有好運（The king is always lucky），但成就王者的絕非好運。

無論對廣藥王老吉還是加多寶，兩者未來的角力已經不再是品牌，而是渠道：加多寶要進行渠道封堵，廣藥則要盡快實現渠道滲透。渠道大戰的結果，將決定兩個品牌的最終命運。

在渠道角力的背后，是兩個企業整個運營價值鏈的對抗：生產基地、產能、物流、分銷商、終端、銷售團隊、管理系統。產品的神秘配方、廣告創意、媒體傳播，只是這次大戰的冰山之尖，真正的較量在海面之下的冰山之體——超大規模企業的運營價值鏈之爭。

誰會贏？憑什么贏？

加多寶雖經重創，卻有更大的機會再造加多寶正宗涼茶的新輝煌，因為加多寶擁有中國飲料市場決勝的關鍵能力：全國市場的渠道運作能力。

加多寶涼茶與廣藥王老吉的這場大戰，給中國營銷界的最大啟示是：驗證持續的市場運營能力與業已形成的品牌認知之間，哪一個是決定企業發展乃至競爭勝負的優先要素。而圍繞王老吉與加多寶的爭論或預測，還會給中國營銷界另外一個啟示：營銷教科書喜歡體系、全面、均衡，但這些在現實的營銷實踐里從來沒有存在過。

學習營銷應該以教科書為基礎，但運營企業、分析市場，卻不能用教科書式的教條的“體系思維”，而要有“不對稱競爭思維”——什么才是一個企業應該采用的競爭武器？而不是教條地闡述渠道與品牌的關系，這樣的闡述或認識對營銷實踐即真實的營銷戰斗毫無實際意義。

渠道與品牌、市場運營與心智認知當然是同時存在的，但從競爭角度來說，卻是必然要“被錯開”——為了實現不對稱競爭獲取優勢，企業必須在“和諧”的教科書理論之外找到自己稱手的競爭利器：渠道與品牌的永恒對決。

加多寶必須拼命延緩廣藥王老吉涼茶與加多寶涼茶擺在同一個終端的機會與速度，給加多寶涼茶的“正宗口味”再教育提供更長的時間窗口，這是加多寶涼茶的生死之戰。

領先企業用品牌決定論去催眠市場、催眠對手，不幸的是，領先品牌也催眠了自己，給了后發品牌借渠道之力挑戰、崛起的機會。