不足額的激勵就是懲罰

在一個復雜而微妙的群體中，任何獎懲措施都要顧及社會比較的相對性效果，激勵的本質是一種相對論。

杰克·韋爾奇是通用電氣的前任明星CEO，但很少有人知道，這位“美國當代最成功的企業(yè)家”曾差一點離開通用。當韋爾奇以電子工程師的身份為通用工作一年后，由于表現(xiàn)突出，得到了1000美元的資金，他非常高興。但偶然得知同一辦公室的人都得到了同樣的獎勵時，他感到不公，在與老板交流無果后，他決定離開通用，還是他的上司加托夫同意額外為他加薪2000美元，才留下了這個業(yè)界奇才。

本來韋爾奇對1000元的獎金很滿意，但當他進行了橫向比較后，這1000元的獎金就成了“0”，甚至感覺是對表現(xiàn)優(yōu)異的自己的懲罰。

激勵機制是人類群體得以維系延續(xù)的重要基礎，尤其是對從一般群體演化升級到分工精細而嚴密的組織而言，激勵機制的健全與否及運行情況更為重要。著名心理學家弗里德里克·赫茨伯格說過：“如果你希望員工工作出色，你首先應當為他們提供出色的工作。”但大多數(shù)工作都是枯燥乏味的，那么，你完全可以通過提供“出色的激勵機制”來彌補工作本身的不足。

員工評判激勵機制是否合理、得當，往往不是通過簡單的絕對價值的多少，而是戴上“社會比較”的眼鏡，來觀察相對價值的多少。這樣，激勵的相對性就應運而生。如果組織及其領導者不能深刻認識到激勵的相對性，并制定、完善和維護好激勵機制，其造成的危害將不容忽視。

激勵的相對性包含以下兩層含義：一、激勵措施的直接承受者（員工）會對各項正負向的激勵措施的烈度進行縱橫交錯的比較，以判別這一烈度的相對價值；二、激勵措施不僅直接作用于承受者，也間接作用于周邊的關聯(lián)者。我們將這兩層含義定義為“激勵的相對性遷移”。激勵的相對性遷移，往往使貌似公平的“獎懲分明”失去了價值或意義。韋爾奇感到不公，正是一次典型的橫向社會比較結果。

要避免激勵相對性帶來的逆向獎懲，首先需要全面了解激勵的內涵。對大多數(shù)人來說，激勵就是正向的獎勵和負向的懲罰。然而，在“獎勵”和“懲罰”之間，還存著許多人視而不見的激勵盲區(qū)，即“不獎勵”和“不懲罰”。“獎勵”是用于正確行為的一種強化，但是，對正確行為的“不獎勵”，實質上就是一種“懲罰”，是對正確行為的一種懲罰，這會抑制正確行為的發(fā)生。同樣，“懲罰”是用于錯誤行為的一種弱化，而對于錯誤行為的“不懲罰”實質上是一種“獎勵”，將“鼓勵”錯誤行為的發(fā)生。于是，激勵的相對性遷移就發(fā)生了。這當然不是領導者所愿意看到的。

根據(jù)“激勵的相對性遷移”，對“不獎勵”“不懲罰”進行細分，可以做出如下細化推理：

1.不足額的獎勵就是懲罰，不足額的懲罰就是獎勵；2.不及時的獎勵就是懲罰，不及時的懲罰就是獎勵；3.不變化的獎勵就是懲罰，不變化的懲罰就是獎勵；4.不匹配的獎勵就是懲罰，不匹配的懲罰就是獎勵；5.不公開的獎勵就是懲罰，不公開的懲罰就是獎勵。當然，一旦明白激勵的相對性遷移造成的可怕后果，廓清了籠罩在激勵盲區(qū)上的迷霧，問題自然迎刃而解。

自從管理學誕生以來，管理是科學還是藝術的爭論，從來都沒有停止過。《激勵相對論》認為，用藝術的方法，對組織進行科學的管理，正是道與術的完美結合。由此看來，該書無疑是一劑組織管理者的心靈雞湯。

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在組織中，激勵從來都不是只針對某一個人的。任何一點在激勵上的微妙差異，都會引發(fā)相關個體的相對剝奪或相對給予。如果忽視了這一點，激勵就會走向原來目的的反面，即出現(xiàn)逆向獎懲。