華源危機再反思

談及多元化，我們很容易聯(lián)想到GE，這艘商界巨輪問鼎過世界500強的榜首位置。許多中國企業(yè)家將其奉為圭臬，加之特有的“規(guī)模情結(jié)”，于是兼并、重組變成為商業(yè)“捷徑”，然而，受制于集團管控能力的制約，兼并重組之后的失敗者數(shù)不勝數(shù)，華源集團就是其中之一。

華源集團是一家擁有國資背景的企業(yè)，憑借領(lǐng)導(dǎo)者的雄心、魄力和非凡的開拓精神，從成立之日起，用了不到10年的時間，兼并、收購了90家企業(yè)，以超乎常規(guī)的發(fā)展速度，成為中國醫(yī)藥和紡織行業(yè)當(dāng)仁不讓的巨頭。然而，在這一片花團錦簇之中，一場危機卻在慢慢孕育。

由于貸款到期未還，華源集團在短短幾天內(nèi)遭到了上海銀行、浦發(fā)銀行等金融機構(gòu)十幾起訴訟，涉及金額超過12億元。最終的結(jié)果是，債權(quán)銀行凍結(jié)了華源下屬部分公司和上市公司部分股權(quán)，今天的債務(wù)危機浮出水面。

華源集團能有今天的規(guī)模，90多次并購、兼并功不可沒。得益于此，華源集團的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)從最初的5億元擴張到今天的572億元，成為國內(nèi)最大的醫(yī)藥和紡織集團之一。最初，華源公司的注冊資本金只有1.4億元，此后股東再未進行追加投資，由于并購所用資金多為銀行貸款。因此，華源的資金鏈具有天生的脆弱性，這種脆弱對于其并購后的管控能力提出了很大的挑戰(zhàn)——如果不能從并購企業(yè)的管理中獲得穩(wěn)定、充裕的正向現(xiàn)金流，不僅華源集團的增長難以為繼，其資金鏈也存在很大風(fēng)險。

果然，華源這位資本鏈條上的“獵手”，很快就面臨嚴峻的現(xiàn)實。本來就先天不足的資金鏈日趨吃緊，新并購企業(yè)的業(yè)績普遍不佳，瀕臨虧損。更為可怕的是，這種厄運進一步蔓延至集團內(nèi)原有的核心業(yè)務(wù)。

這時“屋漏偏逢連陰雨”，華源集團旗下上市公司華源制藥深陷“財務(wù)造假風(fēng)波”、銀行貸款不能按期償還、作為股東之一的上海銀行把華源推上法庭，雙方對簿公堂這些都是華源資金鏈緊張的寫照。

痛定思痛，華源公司認為，引起本次現(xiàn)金流危機的原因還有三：第一，原始資本金不足，資產(chǎn)負債率長期偏高。第二，“短貸長投“，導(dǎo)致債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，貸款比率過高。第三，公司層層控股，管理鏈條過長，使個別企業(yè)的突發(fā)事件對整個集團產(chǎn)生不良影響。

華源的案例不僅僅是偶然，市場或行業(yè)的整合者，諸如德隆，格林柯爾似乎都折戟沉沙。現(xiàn)實無情地昭示了華源危機的根源：缺乏系統(tǒng)、強大的集團管控能力的企業(yè)，高速擴張只是風(fēng)險急劇放大的“同義詞”，抑或危機迅速爆發(fā)的“導(dǎo)火索”。

癥結(jié)：快速擴張致管控危機

華源集團的此次危機表面上看出在資金上，其實不然，根本原因在于：華源的發(fā)展戰(zhàn)略與其集團管控能力——專業(yè)化、標準化、整合、推廣模式、復(fù)制和控制能力嚴重不匹配。

華源在高速發(fā)展和擴張過程中碰到了與集團管控密切相關(guān)的三個問題的巨大挑戰(zhàn)。即：如何實現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營？如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營？如何兼顧發(fā)展的速度和效率？

目前很多大型國有企業(yè)都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是規(guī)模的擴張，核心業(yè)務(wù)不突出，導(dǎo)致核心能力難以塑造。出路只有一條：聚焦核心業(yè)務(wù)，打造核心競爭能力。意識到問題的根源之后，華源集團開始了“瘦身”行動。事實上，經(jīng)過重組，華源旗下的醫(yī)藥業(yè)務(wù)最后取得了凈利潤每年翻一番的成績，快速成長的勢頭得以延續(xù)。

此外，華源集團還面臨另外一個問題：母公司空心化，國有企業(yè)在上市過程中，一般會分拆子公司進行上市，而上市后的子公司又進行多元化的擴張，從而產(chǎn)生下一層子公司；這樣產(chǎn)生的子公司再進行上市，如此循環(huán)往復(fù)，導(dǎo)致了母公司的“空心化”，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理的寬度過大，成本很高，效率卻逐步降低，公司運營風(fēng)險越來越大。

管控能力：利潤倍增的保障

華源問題的本質(zhì)在于，多元化擴張速度過快，公司的集團管控能力卻沒有相應(yīng)跟上。可能有人會說：通用電氣不正是多元化的典范嗎。其”數(shù)一數(shù)二”原則聲名遠播。沒錯，但請不要忽略一點：GE具有相當(dāng)強大的基礎(chǔ)性的母子公司管理和控制能力。

反觀華源集團，其在大刀闊斧地并購和整合之后，卻未能確保被兼并企業(yè)及時贏利，盡管擁有央企身份的華源有先天的貸款優(yōu)勢，亦不免陷入危機。

在產(chǎn)業(yè)構(gòu)成之上，華潤成為華源重整旗鼓的希望之所在。目前華源集團直屬子公司與控股企業(yè)有12家之多，包括10家國內(nèi)企業(yè)集團與2家海外企業(yè)，還有眾多的二級、三級企業(yè)。從產(chǎn)業(yè)分類來看，其主要覆蓋紡織與醫(yī)藥兩大產(chǎn)業(yè)。

按照產(chǎn)業(yè)競爭理論，華潤應(yīng)當(dāng)將更為活躍的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)投入更多資源，而紡織產(chǎn)業(yè)則應(yīng)保持平穩(wěn)。

華源之“死”告誡我們企業(yè)盲目的并購擴張最終可能會導(dǎo)致企業(yè)折戟沉沙，付出慘痛的代價，所以我們應(yīng)該吸取前車之鑒，引以后車之戒。企業(yè)在以戰(zhàn)略導(dǎo)向來推進并購擴張時，首先要衡量這是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要，立足長遠發(fā)展，理性考慮并購后得失。當(dāng)今市場環(huán)境瞬息萬變、日益復(fù)雜，企業(yè)面對的外部環(huán)境更加動態(tài)，不確定性因素日益增多，這使得企業(yè)管理面臨更大的風(fēng)險防范壓力。因為，建立一套嚴謹規(guī)范、行之有效的基于集團戰(zhàn)略和集團管控的風(fēng)險管理體系，對于企業(yè)完善內(nèi)部控制建設(shè)，提高企業(yè)風(fēng)險管理水平，增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力，使管理能力跟上擴張的步伐都十分必要。（作者單位：上海華彩管理咨詢有限公司執(zhí)行董事）

編輯：趙曉萌myhouse02@163.com

表面上看，華源集團危機在于資金鏈出現(xiàn)了問題，其實不然，華源危機的根本原因在于：公司發(fā)展戰(zhàn)略與其集團管控能力——專業(yè)化、標準化、整合、推廣模式、復(fù)制和控制能力嚴重不匹配。