人力資源管理視角下企業并購的文化沖突與整合

摘要 企業并購是主并企業通過購買目標企業而使自己從外部獲得發展途徑的經營方式，往往是企業實現資本擴張的有效途徑。同時，企業并購又是一項艱巨而又復雜的活動，它需要主并企業實施一系列的后續程序去完成，整合運營是一個多元化的工程，只有從不同的方面實現了個體上的整合，才能夠實現整體上的整合運營，從而才能實現真正意義上的并購成功。本文從人力資源管理的視角，對企業并購的文化沖突與整合問題進行了系統研究，旨在為企業的戰略管理行為提供一定的管理信息。

關鍵詞 企業并購 文化沖突 文化整合 人資資源管理

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A

企業并購不僅僅是一種財務活動，只有并購后對公司進行整合發展，在業務上取得成功，才是一個成功的并購，否則只在財務上的操縱，將導致業務和財務上的雙雙失敗。只有經過客觀、詳盡的評估分析，采用科學的方法來操作并購重組時，才能產生積極的財務效應和其他管理協同效應，最終形成新的核心競爭力，實現經濟效益最大化。在這一過程中，企業文化的整合是至關重要的。企業文化是指企業中共同的價值觀、精神領導風格和共同的行為規范，是企業在長期的經營活動中形成的，影響著人們的思維模式。在并購融合管理中，常常是并購企業將優秀的企業文化傳播給目標企業，用優良作風，整體意識和效率觀念等文化來約束和影響員工。并購后的整合運營就像人體器官的移植，要融合兩個可能有排斥的企業文化，可解剖文化的“基因”，對優秀的進行交合，而對平庸或低下的進行摒棄。同時，如果目標企業的組織文化比較落后，并購企業可以直接傳播與嫁接優秀的文化，從而實現取長補短的文化整合過程。

一、企業并購中的人力資源整合

（一）企業并購中人力資源整合的必要性。

人力資源整合的必要性主要表現在兩個方面：（1）消除并購所帶來的負協同效應。當并購消息在企業內部傳播時，會使員工的思想有所波動，工作氣氛也將變的緊張。如果人力資源管理部門能在并購的初始階段主動深入企業，貼近群眾，了解員工的態度、感情和工作行為，把員工的多種心理、反應收集匯總起來，便可為高層管理者提供并購過程的決策參考；（2）人力資源整合可以建立高效的工作運行系統。市場競爭的核心是人才的競爭，人力資源特別是其中的優秀員工才是被并購企業最寶貴的資源，誰擁有了優秀人才，誰就擁有了市場競爭的主動權。從一開始談判，雙方企業就應該盡快展開人力資源整合工作，挽留員工，保證并購工作快速有效的進行。

（二）人力資源整合在并購過程中的核心地位。

許多公司在實施整合戰略的過程中，僅僅著眼于有形資源的整合，認為有形資源整合才能為企業并購帶來實質上的效應。但隨著并購的結束，人們卻發現企業出現越來越多的問題，最終離期望的整合目標相距甚遠。究其原因，就是忽略了企業無形資源的整合，然而恰恰正是這些無形資源整合對企業并購的成敗發揮著重大的影響力，是并購過程的核心要素。人力資源作為企業內部的主體要素，存在于企業的各個角落，同企業的其他所有資源都聯系在一起，任何一種資源效能的發揮都要依賴于人。

（三）構建相同價值觀。

作為企業主體的人如果不能具有相同價值觀，實力再雄厚的企業也無法實現完美的企業并購。企業并購過程中文化的沖突與矛盾往往容易激化，再高的福利待遇都無法替代組織給個人帶來的認同感，所以構建具有相同價值觀的企業文化體系對于企業并購有著至關重要的作用。

二、文化沖突的表現

（一）習俗、形象的沖突。

并購中的企業都有一些習俗化的因素存在，如傳統的禮儀、共同的生活習慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國并購的企業，民族性的文化差異更大。由于習俗化因素有很深的社會文化根基，同時又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協調難度較大。如何有效地解決習俗化要素的文化沖突，不僅對于組織內的價值觀塑造、員工積極性調動有重大影響，而且對于新組織總體目標的實現具有重要意義。

（二）勞動人事及薪酬政策方面的差異。

并購方往往是在市場運作中較為成功的企業，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被并購方更為開放，多數表現為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被并購方人事勞資等政策往往相對保守。并購方進入后，為轉換經營機制，提高管理和生產效率，保障企業高效運行，必然要創制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統觀念發生碰撞，從而表現出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。

（三）價值觀的沖突。

每個企業在成長過程中，都會形成自己獨特的價值體系、經營哲學和企業精神。這些基礎的價值觀念在以往的企業社會實踐中，一方面保證了該企業能動地適應外部環境，維持基本社會文化的協調發展；另一方面也統一了企業內部成員的思想意識，實現了企業在價值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復實踐而在員工思想中強化起來，有的甚至轉化為常規和慣例。當企業發生并購行為時，由于企業文化具有的剛性和連續性特點，很難把原企業的價值觀統一于新組織的價值體系中。

（四）行為規則差異。

當并購行為發生時，企業的原有使命會被改變或被加強，所以作為保障組織目標實現的行為規則也需要重新設計。特別是并購企業在行為規則上差異較大時，更需要詳細分析；（1）文化影響和傳播信息的范圍擴大了，應從兩個基本點或兩個基本點以上的企業角度實現有效的溝通；（2）要進行內部人員的調整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置；（3）內部的規章制度也應改變，以適應新組織的戰略管理。

三、文化整合是解決企業并購文化沖突的根本

（一）確定人力資源整合的戰略目標。

企業人力資源整合的目標必定要依附于企業并購的整體戰略目標，即要通過人力資源整合最終實現企業并購績效的提升。這決定了企業并購中的人力資源整合要實現：（1）對企業內部人力資源的重新配置，保證企業的核心競爭力；（2）調整組織機構以適應新企業的發展；（3）對人力資源隊伍進行有組織的教育培訓；（4）建成具有一定凝聚力的團隊。只有對人力資源整合目標認識明確，才能制定出人力資源整合的有效計劃。

（二）做好溝通工作。

溝通可以消除整合中出現的許多誤解和對抗，因此，并購企業應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個并購的大致情形，為員工提供人力資源方面的資訊如裁員問題、福利狀況、個人開發、發展等與員工切身利益緊密相關的變動，取得被并購企業人員的認同和支持。溝通是一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。

（三）在企業文化上的整合。

（1）在重塑企業愿景和使命。企業管理層和并購項目中心應積極利用有效渠道和所有員工溝通潛在利益，聽取企業內外股東、員工的想法和意見，令大家明確并購的驅動力，并就發展戰略和未來的企業愿景達成共識，增強使命感和責任感；（2）重構組織結構。組織結構重組的主要任務除改組董事會和調整管理層外，還包括職位分析、職能調整、部門設置、流程再造和人員調配，其目標是在企業并購后形成一個融規范性和效率性于一體、傳承與變革有機統一的組織體系，形成一個開放性與自律性有機結合的權力系統；（3）把文化沖突的負面影響降至最低限度，乃至從沖突走向融合，最終形成“你中有我、我中有你”的企業新文化體系。這就需要深入了解各自原有團隊的企業文化，探究雙方發生文化沖突和碰撞的深層原因和影響程度，尋求協調辦法，確定文化整合方案，在使命、愿景以及企業各個層次上建立起彼此信任關系，塑造企業共同的價值觀。

四、結束語

在充分溝通并了解目標企業的人事狀況后，并購企業可制定原有人員的留任政策，調整人員，以提高經營績效。因此，在企業并購的文化整合中，應做到平滑過渡，競爭上崗，擇優錄用，即在并購后不急于調整，是要過一段熟悉和了解，根據職工的實際能力和水平，再定機構、定崗位、定人員，并通過考核，使各人找到適合其實際能力的位置。這種方法既能充分發揮人才的能量與作用，人盡其才，各盡其用，又能增強職工的競爭意識與緊迫感，進而發揮職工隊伍的潛力，實現并購雙方技術人員和管理人員的優化組合，提高職工的整體素質。

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