五家合資車企中的信任與控制

達(dá)能和娃哈哈的紛爭業(yè)已煙消云散，但其中凸顯的商業(yè)倫理、契約精神、誠信、利益計算和博弈的“步步驚心”以及合作雙方的信任問題仍然值得深思。

日裔美籍社會學(xué)家弗朗西斯·福山(Francis Fukuyama)在《信任：社會美德與創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)繁榮》一書中將中國列為“低信任度國家”。盡管自古以來主流價值宣貫強(qiáng)調(diào)誠信、忠心等，但中國社會的殺熟現(xiàn)象備受詬病；近現(xiàn)代中國的各種變故和迂回對人際信任、制度信任、組織信任的效應(yīng)是非常復(fù)雜的。

近二十年，社會學(xué)者、經(jīng)濟(jì)學(xué)者、管理學(xué)者對信任的研究方興未艾，但是目前對于信任與控制的研究未充分體現(xiàn)中外合資企業(yè)的特性。如果福山的觀察屬實，在中國人和中國人之間建立信任很困難和小范圍，那么中國人和外國人的信任建構(gòu)和合作圖譜會呈現(xiàn)何種風(fēng)景?

由于籍別、文化差異甚至意識形態(tài)的不同，合資企業(yè)的股東間、股東與管理者之間的信任構(gòu)建的基礎(chǔ)較弱。長期以來，合資企業(yè)的控制問題也是理論界和實踐界關(guān)注和切身體會到的核心問題，信任在合資企業(yè)管控中的作用也成了爭論的焦點。此外，在中國情境下，跨文化的信任與控制問題，不僅具有理論意義，而且對于“走出去”的中國企業(yè)，也具有實踐意義。

作為“中外合資企業(yè)管理控制的比較案例研究”的階段性成果，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院的湯谷良教授、戴天婧博士在《管理世界》2011年10月號的《控制中的信任與信任中的控制》中展示了五家中外合資企業(yè)——上海大眾、一汽豐田、廣州本田、華晨寶馬、北京現(xiàn)代的信任與控制問題。

湯谷良教授在接受《管理學(xué)家》雜志采訪時說：“既有的理論認(rèn)為，在合資企業(yè)里，更多的是雙方的討價還價，如何保護(hù)自己的權(quán)利不受到對方侵害，保護(hù)己方的資產(chǎn)專用性和技術(shù)專用性。但實際上，我們在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，不同的合資企業(yè)有不同的控制機(jī)制，最大的變量就是信任的程度。”

合資企業(yè)的信任與控制

湯谷良等認(rèn)為，合資企業(yè)信任問題的復(fù)雜性和特殊性在于，在同一家企業(yè)內(nèi)部，存有差異明顯的多元的組織意志和個體。它們之間的關(guān)系如圖1所示。

在合資企業(yè)中，一個組織的不同組成者很難對另一個組織持有相同程度的信任，而且一個組織成員對另一個組織的不同組成者也可能抱有并不一致的評價。因此，該研究中將“組織信任”限定為“合資企業(yè)雙方母公司的董事會(主要包括雙方股東及合資企業(yè)中的非執(zhí)行董事)”。作為合資企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)關(guān)，董事會成員在做出相關(guān)合資的決定時意見一致。盡管合資包含了對利益的精密算計，以簽署了厚厚的法律文件為背書，但是雙方董事會之間的信任是合資企業(yè)組織信任的最好體現(xiàn)，但是董事會之間的信任是不斷發(fā)展變化的，譬如娃哈哈和達(dá)能從合資到激進(jìn)對抗、對簿公堂的不歡而散。

合資雙方股東間的信任是高管間相互信任的基礎(chǔ)，同時高管間的信任實現(xiàn)和深化有利于促進(jìn)母公司之間的信任發(fā)展，高管問的個人信任是股東間組織信任發(fā)展的基礎(chǔ)。高管間信任和中層／員工間信任及高管與對方中層／員工間信任也是相互促進(jìn)的。值得一提的是，高管之間的信任會對母公司(外方)董事會對其委派至合資企業(yè)任職高管的信任產(chǎn)生負(fù)面作用。若外方母公司與合資企業(yè)的利益有沖突，而中外高管間的信任度較高，對合資企業(yè)產(chǎn)生了較強(qiáng)的忠誠度，外方高管會傾向于合資企業(yè)利益優(yōu)先。

在對現(xiàn)有文獻(xiàn)研讀并批判性接受的基礎(chǔ)上，研究人員認(rèn)為，促進(jìn)中外合資企業(yè)信任發(fā)展的機(jī)制包括：

雙方合作期間的溝通合作。在合作期間共同設(shè)計參與的項目方案越多，溝通和合作越頻繁，越相互理解，則信任度越高。語言問題會對信任關(guān)系產(chǎn)生一定的負(fù)面影響，比如一汽豐田的臬日方部長表示：“總體上看，雙方的信任有70％一80％的滿意度，不能100％滿意是因為語言問題”。

高管間的個人感情。高管間的私人關(guān)系(相對于工作關(guān)系)對于信任構(gòu)建和發(fā)展有正向關(guān)系，感情深厚，則忠誠度高。值得注意的是，在合資關(guān)系初期，個人感情非常重要，但重要性隨著合資關(guān)系的持續(xù)發(fā)展而逐漸下降。

合資雙方包容度。指合資雙方母公司之間企業(yè)文化、人力資源政策及行政程序間的相似性。所謂“道不同不相為謀”，相似的企業(yè)文化、價值觀、相融的控制決策體系、相似的績效考評機(jī)制，利于雙方相互包容。

雙方的競爭力評估。只有當(dāng)合作的一方肯定對方的競爭力及其發(fā)展前景，信任方可建立并發(fā)展。

對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院的研究團(tuán)隊所考慮的社會控制手段包括：學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)制、知識和技術(shù)傳遞機(jī)制、合資企業(yè)的獨特文化和戰(zhàn)略目標(biāo)的建立。信任的導(dǎo)入、嵌入改變了控制的方式，會增強(qiáng)、促進(jìn)社會控制的實施，削弱正式控制的力度，而社會控制又反過來促進(jìn)了信任的增強(qiáng)，如圖2所示。

五大合資車企的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)

湯谷良教授領(lǐng)銜的研究團(tuán)隊除了現(xiàn)場調(diào)研、問卷調(diào)查、新聞報道及出版物的文本分析，還深度訪談了雙方母公司管理人員、合資公司管理人員、合資企業(yè)股東／非執(zhí)行董事、合資企業(yè)高管、中層及員工。具體為：深度訪談65人，其中：外方人士18人，中方人士47人；雙方母公司管理人員7人，合資公司非執(zhí)行董事10人，合資企業(yè)執(zhí)行董事8人，高管17人，中層經(jīng)理和員工23人。回收有效問卷66份，其中：合資企業(yè)董事會成員10份，高管12份，中層及員工45份。

上海大眾、一汽豐田、廣州本田、華晨寶馬、北京現(xiàn)代五家合資企業(yè)的基本情況見表1、表2。外方分別來自德國、日本、韓國三個國家的企業(yè)，合資企業(yè)的股權(quán)比例均為50：50(因而公司治理結(jié)構(gòu)是清晰的，但是，如此股權(quán)結(jié)構(gòu)的合資企業(yè)的控制效率卻是大相徑庭的)。其中，除了上海大眾董事長為外方、總經(jīng)理為中方，其余四家企業(yè)的董事長均為中方，總經(jīng)理為外方人士。

研究者相信，執(zhí)行總裁不僅參加合資企業(yè)的董事會，而且參與日常運營的管理，“路遙知馬力，日久見人心”，會對雙方的信任機(jī)制產(chǎn)生很大的推動作用。傳統(tǒng)控制理論所認(rèn)為的中方相信中方、外方不信任中方無法解釋在調(diào)研中所發(fā)現(xiàn)的一個事實：合資企業(yè)的外方高管與中方高管的信任程度會成為外方母公司董事會對其派遣人員信任程度的負(fù)面因素。

“通過案例，我們發(fā)現(xiàn)，合資企業(yè)管理控制理論根本就OUT了，它沒有考慮心理和行為的因素。”湯谷良說。

在這五家合資企業(yè)中，中外方股東間的信任、中外方高管間的信任、中外方中層員工間的信任以及高管對對方中層／員工的信任之間是相互促進(jìn)的關(guān)系，中外方中層員工間的信任以及高管對對方中層／員工的信任的發(fā)展方向與中外方高管之間存在的信任的發(fā)展方向是一致的，中外方高管之間的信任是員工間信任以及高管對對方員工的信任的基礎(chǔ)。但是，中外方高管間信任會對母公司對其委派的高管的信任產(chǎn)生負(fù)面的影響——中外雙方高管之間的信任越強(qiáng)，高管越可能會在違背母公司意愿的情況下維護(hù)合資企業(yè)的利益，母公司對所委派的高管的信任則越低。例如，一位見證了上海大眾成長的德籍高管，在上海工作了15年后回到總部，“感覺很孤獨”，因為他希望總部的人不要瞎指揮，而總部的人則指責(zé)他并提醒他認(rèn)清自己德國人的身份。

“外方母公司董事會，由于距離問題和溝通的方式問題，包括對情境和文化的理解等，外方派駐的經(jīng)理會增加對合資企業(yè)的信任，但是會弱化對外方股東的信任。”湯谷良說。

合資企業(yè)的信任發(fā)展機(jī)制及水平被分解為五項指標(biāo)：①合作期間的交流和合作；②中外雙方高管之間的個人感情；③雙方的兼容度；④對于合資對方的競爭力評估；⑤對于對方高管的理解和尊重。五大項得分較高的企業(yè)，綜合信任度較高。中日合資企業(yè)一汽豐田、廣州本田得分都顯著高于中韓合資的北京現(xiàn)代，中德合資的華晨寶馬居中，上海大眾則在①、②等單項低于一汽豐田和廣州本田。綜合評定，第一信任團(tuán)隊一汽豐田、廣州本田、上海大眾，其次華晨寶馬，然后是北京現(xiàn)代。

至于中方經(jīng)理和外方經(jīng)理之間建立信任，湯谷良領(lǐng)銜的團(tuán)隊的研究表明：“首先，這和政治沒有關(guān)系。舉個例子，坦率講，中國人對日本人有一種敵對情緒，但是，民眾和民眾間的敵對和不太信任，在合資企業(yè)中沒有發(fā)現(xiàn)”；其次，非正式溝通比正式溝通更能增加信任，比如周末一起活動(爬山、打球等)中的溝通所建立起來的信任；第三，如果外方經(jīng)理人此前來過中國，或者對中國文化有好感，對合資企業(yè)中的信任構(gòu)建和發(fā)展有積極意義第四，“我覺得不同國家的文化，對合資企業(yè)的信任有很大的影響。在我們看來，一汽豐田信任度是非常高的，這就受到了日方的影響。日方的控制系統(tǒng)和美方的控制系統(tǒng)是絕對不一樣的。日方的終生雇傭制、獎金占薪酬比較低，本身就是一種信任。而美方特別重視業(yè)績考核，獎金占薪酬比較高。這會傳遞到合資企業(yè)中來。”

在綜合信任度較高的合資企業(yè)，在控制方式上以社會控制為主；信任度的提高會削弱正式控制，強(qiáng)化社會控制。華晨寶馬和北京現(xiàn)代以正式控制為主。在“是否存在有效的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)制”、“對合資企業(yè)的獨特的文化和戰(zhàn)略目標(biāo)的重視程度和承認(rèn)度”方面，北京現(xiàn)代也顯著低于一汽豐田、廣州本田，上海大眾和華晨寶馬在這兩項上居中。在一汽豐田，隨著相互信任的提高，管理者摒棄了傳統(tǒng)的預(yù)算方式，采用了更富彈性的交互預(yù)算。在交互預(yù)算中，沒有固定的業(yè)績標(biāo)桿，因此也就沒有對員工的正式預(yù)算考核及獎懲這一環(huán)節(jié)。從學(xué)習(xí)和培訓(xùn)看，日方通過大量的培訓(xùn)，將豐田生產(chǎn)方式移植到合資企業(yè)中，員工接受了包括看板管理、6s管理、持續(xù)改進(jìn)、精益生產(chǎn)等現(xiàn)代管理方式，員工有較強(qiáng)的榮譽感和責(zé)任心，雙方高管就公司的戰(zhàn)略和發(fā)展有著統(tǒng)一的規(guī)劃。在華晨寶馬的案例中，研究人員觀察到，合資雙方的股東關(guān)系良好，但是相較于一汽豐田，對知識、管理經(jīng)驗的教育培訓(xùn)重視不夠；德國寶馬對核心技術(shù)的高度壟斷，因而控制以財務(wù)控制為主，這降低了雙方的信任度。在北京現(xiàn)代的案例中，雙方員工對對方的信任度很低，利益沖突和文化差異影響了相互信任，這導(dǎo)致其控制以正式控制為主，極少有員工曾接受與其職責(zé)相關(guān)的培訓(xùn)，雙方未確立統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，中方員工也認(rèn)為韓方技術(shù)轉(zhuǎn)移實觀程度低。

對中國“走出去”企業(yè)的啟示

盡管該研究的樣本局限于汽車行業(yè)以及股權(quán)比例為50：50的合資企業(yè)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卣f，需要更多樣本和更為廣泛的案例企業(yè)(更寬泛的行業(yè)，如食品業(yè))，但是，該項研究至少為我國實施“走出去”戰(zhàn)略的企業(yè)，特別是采用合資方式“走出去”的企業(yè)，提供了如下理念層面的啟示。

在合資企業(yè)的建立和發(fā)展的不同階段，都應(yīng)該大力發(fā)展個人信任。這有利于合資企業(yè)雙方的組織信任，提高雙方的決策效率，實現(xiàn)各自價值最大化。

在個人信任中，應(yīng)該特別注重高管間的個人信任，在合資企業(yè)管理實踐中要立足該層次的信任以鞏固、架構(gòu)整個合資企業(yè)中組織信任、員工與高管間信任以及員工間的個人信任。因此，在高管選派、任用時，應(yīng)該選用更具包容性、更高情商、更具“和而不同”精神者。當(dāng)選派的高管不是促進(jìn)而是破壞了和對方的信任時，應(yīng)該及時更換管理人員。當(dāng)然，人員選派的穩(wěn)定性也很重要。

要重視社會控制在合資企業(yè)中的作用，降低正式控制引起的雙方?jīng)_突。合資企業(yè)應(yīng)該重視非正式溝通、知識傳遞、企業(yè)文化建設(shè)、戰(zhàn)略目標(biāo)梳理等工具來增強(qiáng)企業(yè)信任。“信任程度不是說出來的，是干出來的。企業(yè)一定要淡化結(jié)果控制，或者說要淡化財務(wù)結(jié)果的控制。”湯谷良說。

母公司董事會、股東應(yīng)重視溝通、重視傾聽。出了問題，領(lǐng)導(dǎo)者切忌先把他人罵一通(尤其是外派的經(jīng)理)，“在一汽豐田，假定某項任務(wù)未完成，只要理由非常充分，你就不用擔(dān)心。如果能證明領(lǐng)導(dǎo)的決策失誤，還會得到表揚。因為員工反饋過來的，往往就是市場反饋過來的，就要認(rèn)真傾聽，不要總認(rèn)為我就是對的，錯了就是你的問題。如果我們‘走出去’開拓歐美市場，或者日韓市場，如果股東說‘我掏錢了，你干活，掙了錢行，掙不了錢滾蛋’，那就沒有信任可言。”