斯凱孚:可持續(xù)發(fā)展的供應(yīng)商關(guān)系

SKF公司(中文“斯凱孚”公司)于1907年建立，經(jīng)過百年發(fā)展，以軸承及軸承單元、密封件、潤滑系統(tǒng)、機(jī)電一體化、服務(wù)等構(gòu)成五大平臺發(fā)展格局，并以技術(shù)為市場提供有價(jià)值的解決方案。目前，SKF在中國有13家制造工廠和多家服務(wù)單位，遍布全國的銷售團(tuán)隊(duì)以及150多處經(jīng)銷商，員工將近5000名。SKF在中國的業(yè)務(wù)可分成三部分：工業(yè)業(yè)務(wù)(針對原始設(shè)備制造商)、服務(wù)業(yè)務(wù)(針對工業(yè)后市場)以及汽車業(yè)務(wù)，覆蓋了SKF五大技術(shù)平臺。

SKF首席直接材料采購執(zhí)行官露易莎(Lovise Soderholm)說“要成功，SKF必須與供應(yīng)商協(xié)作，在各方面持續(xù)改進(jìn)，響應(yīng)顧客需求，管理質(zhì)量及價(jià)格，共同創(chuàng)新，優(yōu)化設(shè)計(jì)，并始終倡導(dǎo)社會及環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的觀念。”SKF致力于把可持續(xù)發(fā)展與盈利能力、質(zhì)量、創(chuàng)新、速度打造成在競爭中保持領(lǐng)先的要素。

近年來，SKF在中國采購量增長顯著，2010年達(dá)到15億元人民幣。2008年，SKF著手在全球加強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃的同時(shí)，頒發(fā)針對供應(yīng)商和分包商的《SKF行為規(guī)范》。《行為規(guī)范》分為商業(yè)操守、工作操守、社會操守等三個(gè)方面。由于SKF良中國直接材料供應(yīng)商有近200家，間接材料有上千家，對全部供應(yīng)商同步實(shí)現(xiàn)行為審核是相對困難的。2009年，經(jīng)過篩選，SKF首先在中國對10家供應(yīng)商進(jìn)行了審核，對于不符合行為規(guī)范的舉措，技術(shù)人員會幫助采取糾正措施。在《SKF行為規(guī)范》的推進(jìn)中，2010年，SKF面向25個(gè)供應(yīng)商審核，最終的目標(biāo)是覆蓋所有的供應(yīng)商，使得所有供應(yīng)商均認(rèn)同并遵守SKF對供應(yīng)商的行為規(guī)范。2010年底，全球數(shù)個(gè)主要供應(yīng)商已發(fā)布了自己的行為準(zhǔn)則，為了確保高道德標(biāo)準(zhǔn)、員工權(quán)利、環(huán)境管理體系和二氧化碳減排計(jì)劃等審計(jì)要點(diǎn)，這些供應(yīng)商甚至開展了自身內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)評估。

恩恩精密軸承制品(昆山)有限公司專業(yè)生產(chǎn)精密軸承鋼球，專門為SKF提供7.39-13.494軸承所需鋼球。經(jīng)過與SKF的共同努力，該公司實(shí)現(xiàn)了廢水、廢氣、廢物料的分離。2008年以來，恩恩昆山公司也借鑒于SKF輸入的六西格瑪方法進(jìn)行改進(jìn)，恩恩與SKF技術(shù)幾乎每周進(jìn)行會議溝通。“我們共同通過研究對瓶頸問題進(jìn)行改善，生產(chǎn)周期降下來，產(chǎn)出效率得以提升。”生產(chǎn)部經(jīng)理毛昴說，從員工素質(zhì)和能力提升方面，以及社會責(zé)任方面，恩恩昆山公司也借鑒SKF的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提升和優(yōu)化。通過與SKF合作，恩恩昆山公司已為其6家主要客戶供貨，SKF供貨量占據(jù)其整體產(chǎn)量的45％；在二期工程中，恩恩昆山公司也將為大軸承供貨，“這是SKF最核心和最有價(jià)值的部件，這種改善來自SKF的引導(dǎo)，也來自共同學(xué)習(xí)中發(fā)掘問題并進(jìn)步。”恩恩昆山工廠總經(jīng)理范接福(JeftFenn)說。

盡管供應(yīng)商對《行為規(guī)范》的反應(yīng)不同，但是事實(shí)上，更多供應(yīng)商在與SKF合作后，意識到以品質(zhì)改進(jìn)的重要性。“更多供應(yīng)商希望通過品質(zhì)改善提升實(shí)力”，SKF中國及東北亞需求鏈總監(jiān)楊文生說。(本文經(jīng)編輯，有刪節(jié))

持續(xù)發(fā)展合作共贏

目前，斯凱孚面臨著質(zhì)量要求、技術(shù)創(chuàng)新、利潤下降、社會責(zé)任四方面的挑戰(zhàn)。如果要解決這些問題，企業(yè)必須與供應(yīng)商共同面對，而如何管理供應(yīng)商成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

以汽車行業(yè)為例，兩種典型供應(yīng)商管理模式分別為：以歐美企業(yè)為代表的市場交易管理模式，以日、韓企業(yè)為代表的分包商網(wǎng)絡(luò)模式。然而問題在于：如果企業(yè)以技術(shù)創(chuàng)新作為核心競爭力，譬如斯凱孚，其供應(yīng)商的發(fā)展往往無法與之保持同步；企業(yè)主要在與利潤相關(guān)的方面進(jìn)行管理，在軟性管理方面相互獨(dú)立；這兩種模式在管理供應(yīng)商時(shí)，難以兼顧穩(wěn)定性和靈活性。斯凱孚如何解決這些問題呢?

如果用大樹比喻斯凱孚與供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展關(guān)系，那么樹根代表斯凱孚一切以客戶需求為根本，通過與供應(yīng)商緊密、扎實(shí)的合作滿足客戶不斷的需求；樹干代表斯凱孚對供應(yīng)商的不斷輸出；樹冠則代表斯凱孚一整套成熟的管理體系，包括過程審核、供應(yīng)商分級管理等機(jī)制，確保了斯凱孚對供應(yīng)商的有效管理。

在以客戶需求為導(dǎo)向的管理體系中，供應(yīng)商是需求供應(yīng)鏈中不可分割的一部分，而斯凱孚通過高效的信息流與物流，充分利用彈性供應(yīng)鏈上的資源為客戶服務(wù)，降低了庫存浪費(fèi)，快速響應(yīng)市場，最大限度地滿足客戶需求。該體系以可持續(xù)發(fā)展為根本，將供應(yīng)商按風(fēng)險(xiǎn)等級進(jìn)行精細(xì)化管理，將《行為規(guī)范》作為供應(yīng)商必須遵守的前提，要求其遵守商業(yè)操守和社會操守。通過與企業(yè)利益相關(guān)者的一系列合作，本著可持續(xù)發(fā)展的理念，降低消耗、減少浪費(fèi)，在此過程中不僅獲得利益相關(guān)方信賴，提升了企業(yè)價(jià)值，也對社會做出了巨大貢獻(xiàn)。

但是，這種供應(yīng)商管理體系因?yàn)閷?yīng)商高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，促使它的供應(yīng)商在節(jié)能減排方面投入較多，成本增加，間接導(dǎo)致斯凱孚的采購成本很高。此外，供應(yīng)商前期投入多導(dǎo)致生存能力較弱，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境發(fā)展變化時(shí)，前期投入可能白白浪費(fèi)，08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，斯凱孚損失了一些供應(yīng)商。SKF該如何應(yīng)對呢?可以采取的方法有：①要求全球采購體系內(nèi)的核心供應(yīng)商在中國設(shè)立生產(chǎn)基地，并尋求當(dāng)?shù)卣闹С郑诠S周圍建立供應(yīng)商集群。②對核心供應(yīng)商適當(dāng)參股或控股，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)時(shí)，給予供應(yīng)商一定支持，以提高供應(yīng)商的生存能力。③充分利用全球采購體系的優(yōu)勢，尋求成本更低的供應(yīng)商；尋求合作伙伴聯(lián)合開發(fā)供應(yīng)商，降低成本；或者采取跟隨戰(zhàn)略，直接采用其他同類制造商已經(jīng)開發(fā)的供應(yīng)商。

通過這些措施，SKF可以降低成本，穩(wěn)固與供應(yīng)商的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

問答精選

問：如果可以利用全球采購體系尋求到成本更低的供應(yīng)商，那么對中國供應(yīng)商參股或者控股是否不合理?

答：參股并不是特別好的方式。但是，中國供應(yīng)商剛剛發(fā)展起來，外部環(huán)境不確定性大，需要這樣的支持。比如，08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)使供應(yīng)商遭受了損失，無法正常供貨，這時(shí)是需要SKF這樣的大型企業(yè)幫助和支持的。

SKF供應(yīng)商管理的困境與對策

當(dāng)前市場競爭不是單個(gè)企業(yè)之間的較量，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。斯凱孚希望與中國的供應(yīng)商一起強(qiáng)調(diào)社會責(zé)任感，推行四個(gè)關(guān)愛——關(guān)愛員工、環(huán)境、業(yè)務(wù)以及關(guān)愛社區(qū)，共同實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。因此，斯凱孚對供應(yīng)商提出了行為規(guī)范，參與供應(yīng)商的改進(jìn)工作，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的共同成長，整合供應(yīng)鏈優(yōu)勢資源，然而現(xiàn)實(shí)并不樂觀。

在理念上，有些供應(yīng)商認(rèn)為其與斯凱孚之間是供給關(guān)系而不是合作關(guān)系，而斯凱孚推出的《行為規(guī)范》是他們的約束和負(fù)擔(dān)。中國的商業(yè)環(huán)境有自身特色，相對重視人情，不重視《行為規(guī)范》之類規(guī)則。同時(shí)，供應(yīng)商已經(jīng)面臨著非常激烈的價(jià)格競爭，執(zhí)行“四個(gè)關(guān)愛”在短期內(nèi)增加供應(yīng)商成本，也導(dǎo)致斯凱孚采購成本增高，利潤減少。作為率先推行可持續(xù)發(fā)展理念的行業(yè)標(biāo)桿，斯凱孚面臨著供應(yīng)商認(rèn)可度較低、推行進(jìn)度緩慢的問題。

那么，如果不推行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，斯凱孚真的能夠獲得供應(yīng)商的長期支持嗎?不推行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，成本不會提高，但是，產(chǎn)品質(zhì)量、員工發(fā)展、環(huán)境保護(hù)、管理水平方面的挑戰(zhàn)將會威脅到企業(yè)的長期績效。推行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略可以從本質(zhì)上提升供應(yīng)商的管理能力和綜合實(shí)力，進(jìn)而增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展的能力。關(guān)鍵是，如何解決在推行可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程中遇到的問題呢?這需要分幾個(gè)階段來走。

第一，融入中國的商業(yè)環(huán)境，斯凱孚應(yīng)該重新思考在中國環(huán)境下如何與供應(yīng)商合作。

第二，培育供應(yīng)商，斯凱孚需要投入人力、物力和財(cái)力幫助建設(shè)供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展體系，并選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商作為標(biāo)桿。

第三，建立和政府間的溝通渠道，參與政府對相關(guān)法規(guī)的制訂，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

此外，斯凱孚可以和競爭對手合作，共同提高行業(yè)采購的門檻。整個(gè)行業(yè)競爭門檻提高后，供應(yīng)商將不得不提升自身的能力，從另一方面提高供應(yīng)商對四個(gè)關(guān)愛遵行的程度。

問答精選

問：斯凱孚是全球性企業(yè)，你們認(rèn)為它該如何融入中國的商業(yè)環(huán)境?

答：SKF要結(jié)合中國的商業(yè)環(huán)境，對可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)程進(jìn)行調(diào)整。中國市場也正在逐漸規(guī)范化，應(yīng)該和斯凱孚的長期目標(biāo)是不沖突的。

評委點(diǎn)評

非常高興，能夠?qū)ν饨?jīng)貿(mào)隊(duì)進(jìn)行點(diǎn)評。作為女性，我為這支完全由“巾幗”組成的隊(duì)伍自豪。但是非常遺憾的是，她們并未能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)展示完畢，這也許是因?yàn)榕詫?xì)節(jié)比較認(rèn)真，一句話都不能省。在未來的職業(yè)發(fā)展中，女性職業(yè)經(jīng)理人需要關(guān)注這個(gè)細(xì)節(jié)：一定要懂得濃縮。200頁的PPT，最后必須壓縮成10頁講出來，這需要懂得在臺上展示的技。

這個(gè)案例是非常有趣的，融合了中西管理哲學(xué)。從工具的使用到應(yīng)對，兩個(gè)隊(duì)表現(xiàn)都非常不錯(cuò)。但是，如果你們能從管理哲學(xué)角度提升一下就完美了。為什么呢?因?yàn)檫@個(gè)公司是進(jìn)入中國最早的公司，它融入了我們東方的管理思想，就是統(tǒng)一的管理思想。西方的管理思想是純粹競爭的理想，然而未來競爭是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。一個(gè)西方公司能夠融合中西方的管理思想，是這個(gè)案例突出的地方。