斯凱孚:可持續發展的供應商關系

SKF公司(中文“斯凱孚”公司)于1907年建立，經過百年發展，以軸承及軸承單元、密封件、潤滑系統、機電一體化、服務等構成五大平臺發展格局，并以技術為市場提供有價值的解決方案。目前，SKF在中國有13家制造工廠和多家服務單位，遍布全國的銷售團隊以及150多處經銷商，員工將近5000名。SKF在中國的業務可分成三部分：工業業務(針對原始設備制造商)、服務業務(針對工業后市場)以及汽車業務，覆蓋了SKF五大技術平臺。

SKF首席直接材料采購執行官露易莎(Lovise Soderholm)說“要成功，SKF必須與供應商協作，在各方面持續改進，響應顧客需求，管理質量及價格，共同創新，優化設計，并始終倡導社會及環境可持續發展的觀念。”SKF致力于把可持續發展與盈利能力、質量、創新、速度打造成在競爭中保持領先的要素。

近年來，SKF在中國采購量增長顯著，2010年達到15億元人民幣。2008年，SKF著手在全球加強可持續發展計劃的同時，頒發針對供應商和分包商的《SKF行為規范》。《行為規范》分為商業操守、工作操守、社會操守等三個方面。由于SKF良中國直接材料供應商有近200家，間接材料有上千家，對全部供應商同步實現行為審核是相對困難的。2009年，經過篩選，SKF首先在中國對10家供應商進行了審核，對于不符合行為規范的舉措，技術人員會幫助采取糾正措施。在《SKF行為規范》的推進中，2010年，SKF面向25個供應商審核，最終的目標是覆蓋所有的供應商，使得所有供應商均認同并遵守SKF對供應商的行為規范。2010年底，全球數個主要供應商已發布了自己的行為準則，為了確保高道德標準、員工權利、環境管理體系和二氧化碳減排計劃等審計要點，這些供應商甚至開展了自身內部的風險評估。

恩恩精密軸承制品(昆山)有限公司專業生產精密軸承鋼球，專門為SKF提供7.39-13.494軸承所需鋼球。經過與SKF的共同努力，該公司實現了廢水、廢氣、廢物料的分離。2008年以來，恩恩昆山公司也借鑒于SKF輸入的六西格瑪方法進行改進，恩恩與SKF技術幾乎每周進行會議溝通。“我們共同通過研究對瓶頸問題進行改善，生產周期降下來，產出效率得以提升。”生產部經理毛昴說，從員工素質和能力提升方面，以及社會責任方面，恩恩昆山公司也借鑒SKF的經驗進行提升和優化。通過與SKF合作，恩恩昆山公司已為其6家主要客戶供貨，SKF供貨量占據其整體產量的45％；在二期工程中，恩恩昆山公司也將為大軸承供貨，“這是SKF最核心和最有價值的部件，這種改善來自SKF的引導，也來自共同學習中發掘問題并進步。”恩恩昆山工廠總經理范接福(JeftFenn)說。

盡管供應商對《行為規范》的反應不同，但是事實上，更多供應商在與SKF合作后，意識到以品質改進的重要性。“更多供應商希望通過品質改善提升實力”，SKF中國及東北亞需求鏈總監楊文生說。(本文經編輯，有刪節)

持續發展合作共贏

目前，斯凱孚面臨著質量要求、技術創新、利潤下降、社會責任四方面的挑戰。如果要解決這些問題，企業必須與供應商共同面對，而如何管理供應商成為企業可持續發展的關鍵。

以汽車行業為例，兩種典型供應商管理模式分別為：以歐美企業為代表的市場交易管理模式，以日、韓企業為代表的分包商網絡模式。然而問題在于：如果企業以技術創新作為核心競爭力，譬如斯凱孚，其供應商的發展往往無法與之保持同步；企業主要在與利潤相關的方面進行管理，在軟性管理方面相互獨立；這兩種模式在管理供應商時，難以兼顧穩定性和靈活性。斯凱孚如何解決這些問題呢?

如果用大樹比喻斯凱孚與供應商的可持續發展關系，那么樹根代表斯凱孚一切以客戶需求為根本，通過與供應商緊密、扎實的合作滿足客戶不斷的需求；樹干代表斯凱孚對供應商的不斷輸出；樹冠則代表斯凱孚一整套成熟的管理體系，包括過程審核、供應商分級管理等機制，確保了斯凱孚對供應商的有效管理。

在以客戶需求為導向的管理體系中，供應商是需求供應鏈中不可分割的一部分，而斯凱孚通過高效的信息流與物流，充分利用彈性供應鏈上的資源為客戶服務，降低了庫存浪費，快速響應市場，最大限度地滿足客戶需求。該體系以可持續發展為根本，將供應商按風險等級進行精細化管理，將《行為規范》作為供應商必須遵守的前提，要求其遵守商業操守和社會操守。通過與企業利益相關者的一系列合作，本著可持續發展的理念，降低消耗、減少浪費，在此過程中不僅獲得利益相關方信賴，提升了企業價值，也對社會做出了巨大貢獻。

但是，這種供應商管理體系因為對供應商高標準、嚴要求，促使它的供應商在節能減排方面投入較多，成本增加，間接導致斯凱孚的采購成本很高。此外，供應商前期投入多導致生存能力較弱，經濟大環境發展變化時，前期投入可能白白浪費，08年經濟危機后，斯凱孚損失了一些供應商。SKF該如何應對呢?可以采取的方法有：①要求全球采購體系內的核心供應商在中國設立生產基地，并尋求當地政府的支持，在工廠周圍建立供應商集群。②對核心供應商適當參股或控股，共同承擔風險。在經濟波動時，給予供應商一定支持，以提高供應商的生存能力。③充分利用全球采購體系的優勢，尋求成本更低的供應商；尋求合作伙伴聯合開發供應商，降低成本；或者采取跟隨戰略，直接采用其他同類制造商已經開發的供應商。

通過這些措施，SKF可以降低成本，穩固與供應商的關系，實現長期可持續發展戰略。

問答精選

問：如果可以利用全球采購體系尋求到成本更低的供應商，那么對中國供應商參股或者控股是否不合理?

答：參股并不是特別好的方式。但是，中國供應商剛剛發展起來，外部環境不確定性大，需要這樣的支持。比如，08年經濟危機使供應商遭受了損失，無法正常供貨，這時是需要SKF這樣的大型企業幫助和支持的。

SKF供應商管理的困境與對策

當前市場競爭不是單個企業之間的較量，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。斯凱孚希望與中國的供應商一起強調社會責任感，推行四個關愛——關愛員工、環境、業務以及關愛社區，共同實現長期可持續發展。因此，斯凱孚對供應商提出了行為規范，參與供應商的改進工作，實現與供應商的共同成長，整合供應鏈優勢資源，然而現實并不樂觀。

在理念上，有些供應商認為其與斯凱孚之間是供給關系而不是合作關系，而斯凱孚推出的《行為規范》是他們的約束和負擔。中國的商業環境有自身特色，相對重視人情，不重視《行為規范》之類規則。同時，供應商已經面臨著非常激烈的價格競爭，執行“四個關愛”在短期內增加供應商成本，也導致斯凱孚采購成本增高，利潤減少。作為率先推行可持續發展理念的行業標桿，斯凱孚面臨著供應商認可度較低、推行進度緩慢的問題。

那么，如果不推行可持續發展戰略，斯凱孚真的能夠獲得供應商的長期支持嗎?不推行可持續發展戰略，成本不會提高，但是，產品質量、員工發展、環境保護、管理水平方面的挑戰將會威脅到企業的長期績效。推行可持續發展戰略可以從本質上提升供應商的管理能力和綜合實力，進而增強可持續發展的能力。關鍵是，如何解決在推行可持續發展進程中遇到的問題呢?這需要分幾個階段來走。

第一，融入中國的商業環境，斯凱孚應該重新思考在中國環境下如何與供應商合作。

第二，培育供應商，斯凱孚需要投入人力、物力和財力幫助建設供應商的可持續發展體系，并選擇優秀的供應商作為標桿。

第三，建立和政府間的溝通渠道，參與政府對相關法規的制訂，從而實現可持續發展。

此外，斯凱孚可以和競爭對手合作，共同提高行業采購的門檻。整個行業競爭門檻提高后，供應商將不得不提升自身的能力，從另一方面提高供應商對四個關愛遵行的程度。

問答精選

問：斯凱孚是全球性企業，你們認為它該如何融入中國的商業環境?

答：SKF要結合中國的商業環境，對可持續發展目標進程進行調整。中國市場也正在逐漸規范化，應該和斯凱孚的長期目標是不沖突的。

評委點評

非常高興，能夠對對外經貿隊進行點評。作為女性，我為這支完全由“巾幗”組成的隊伍自豪。但是非常遺憾的是，她們并未能在規定時間內展示完畢，這也許是因為女性對細節比較認真，一句話都不能省。在未來的職業發展中，女性職業經理人需要關注這個細節：一定要懂得濃縮。200頁的PPT，最后必須壓縮成10頁講出來，這需要懂得在臺上展示的技。

這個案例是非常有趣的，融合了中西管理哲學。從工具的使用到應對，兩個隊表現都非常不錯。但是，如果你們能從管理哲學角度提升一下就完美了。為什么呢?因為這個公司是進入中國最早的公司，它融入了我們東方的管理思想，就是統一的管理思想。西方的管理思想是純粹競爭的理想，然而未來競爭是產業鏈的競爭。一個西方公司能夠融合中西方的管理思想，是這個案例突出的地方。