阿里巴巴 生來「愛折騰」

創業難，守業更難。13年前，馬云用超前眼光和敏銳的商業判斷能力，將阿里巴巴一舉推向全球最大B2B商業網站的高點。這個故事如同神話《一千零一夜》中的將“萬噸油輪抬上喜馬拉雅山”。

風光還在繼續，但如今成為“出頭鳥”的阿里巴巴的一舉一動都會惹來各方紛爭。一連串的爭議，以及自身企業架構不斷的“革新”，將阿里巴巴曾經給人的“悄然生長”印象徹底打破，自從2007年完成上市，聚光燈下阿里巴巴的“折騰”就沒有間斷過。

這些“折騰”大概可以分為三類：一類是為早期阿里巴巴的理念局限彌補制度漏洞；一類是為阿里巴巴擴張時期以放棄控制權為代價引入資本的欠考慮“粗暴埋單”；最后則是當阿里巴巴在觸碰到發展的階段性天花板后，逐步摒棄一些原來的想法，開始主動求變。

或許阿里巴巴每按照馬云的設想向前邁出一步，都會引發一系列意外的問題，但馬云懂得，用不斷變化迎接這個動蕩的時代再好不過。阿里巴巴似乎從未執著。

欺詐推倒了金字塔塔尖機制短板注定的“本命年危機”

2011年是阿里巴巴成立的第12年，恰好也是虛歲48歲的馬云的本命年。這似乎印證了中國老百姓“本命年多不順”的觀念，這一年，注定馬云與他的企業麻煩纏身：2月B2B上市公司涉嫌欺詐，阿里巴巴CEO衛哲離職；6月支付寶深陷契約門，媒體紛紛指責馬云有失“契約精神”，馬云同阿里巴巴的大股東關系一度緊張；10月從淘寶網新分割出來的淘寶商城因收費漲價引發網商“十月圍城”；更糟糕的是，“本命年”的壞運氣似乎還在延續，2012年，關于“淘寶小二”集體腐敗的事情再次被媒體曝光。

馬云曾坦言說之前已經有預感，“但我沒想到會有這么多，這么痛，這么苦”。但如果仔細回顧這個企業所走過的路徑，就會發現問題在集中時間里發生井噴并不奇怪——阿里巴巴做到了積聚中小企業使之發出了巨大的商業能量，卻也受困于中小企業的不規范所帶來的誠信黑洞。

馬云最初在確定阿里巴巴的服務對象時，力排眾議認定中小企業是服務對象。根據他的實踐經驗，要說服一個國有大型企業的領導至少要談10次以上，而對于江浙一帶的中小企業來說，頂多跑3趟就可以搞定。而在盈利模式上，馬云同樣也是力排眾議，鎖定了當時人人都認為不妥的“中國供應商”會員收費模式。

正是因為阿里巴巴建造的B2B平臺，浙江、福建一帶眾多的中小企業家迅速挺直了腰板，阿里巴巴也很快成為擁有上千萬客戶的大網站。然而，當阿里巴巴的游戲規則被人搞清楚之后，魚目混珠的風險隨之發酵。

2007年馬云看見了經濟危機的苗頭，為阿里巴巴“匆忙”完成了上市。雖然有了過冬的資本，但資本市場的盈利魔咒，還是讓阿里巴巴對經濟危機表現出了一種焦躁。為了在經濟不景氣的時候保證客戶的增長，衛哲推出了“金牌供應商”這樣的低價會員模式，卻在日后成為了騙子的金字招牌。

以當時阿里巴巴在泉州的業務推進為例，幾十名業務員根據公司規定，每人每天要拜訪8個客戶，每家的拜訪時間不能超過40分鐘。許多業務員往往需要從早上8點跑到晚上11點，而交通費、請客戶吃飯等這些開展業務的成本，均不能報銷。每個人3個月內至少要發展一個公司成為阿里巴巴的會員，如果6個月內一個客戶都拉不到就得走人。新招募的業務員每月的基本工資是 1500元，如果沒有業績，加上每月扣除的保險和公積金等，反倒可能會欠公司300元。當業績的壓力轉為生存的壓力，一些人迫于生計和業績的壓力，讓一些不符合要求的“供應商”混進阿里巴巴，與“供應商”里外勾結，欺詐海外買家。

于是就有了“馬云揮淚斬衛哲”。一位阿里巴巴的業務員說，他從來都沒有想到這樣一種底層行騙模式，會把坐在金字塔尖上的人扯下來。

但即便后來阿里巴巴不惜下狠手整治欺詐，甚至關閉了類似泉州、莆田這樣仿貨扎堆的地區的業務，但仍然架不住一些欺詐者異地注冊，繼續利用阿里巴巴的平臺行騙——馬云只能提高會員門檻去保障會員質量，2010年底阿里巴巴宣布，從2011年1月開始，“出口通”的會費提價1萬元漲至2.98萬元。

但這個思路的產品用在“天貓”的前身淘寶商城時，最終引發了中小商家“十月圍城”。雖然馬云再次果斷應對，但轉眼，已經又快到了一年前那些妥協的合約到期之時。

如同古代的開國皇帝要如何面對一同打江山的老兵這一千古命題一樣，阿里巴巴如何解決中小企業客戶為自身帶來的問題，是加以制約還是逐步拋棄？人們只能從阿里巴巴現在所走的每一步中去判斷。

轉移支付寶的蝴蝶效應為摘掉“緊箍咒”卻引爆了火藥桶

阿里巴巴與雅虎從“蜜月”到“婚姻破裂”，本質上與近期的雷士危機相同，同樣是投資者與創業者對于企業控制權的爭奪問題。所幸的是，馬云、楊致遠、孫正義都保持了應該有的紳士風度，選擇了用利益分割來解決問題。這其中，馬云與這兩位“中國通”的私交，既在當初為“阿雅之爭”埋下了糊涂賬的因子，也在最后為保證阿里巴巴、雅虎、軟銀達成妥協提供了一定保障。

而引發“阿雅之爭”的導火線，除了接替楊致遠的雅虎CEO巴茨的強硬讓馬云失去了控制阿里巴巴的安全感，支付寶的單飛無疑更加深了雙方的不信任。馬云“私下”將支付寶轉移為純內資企業，雖然對阿里巴巴自身發展是必須的一步，但因此引發的公眾非議，以及事件對中國互聯網企業帶來的整體影響，可能都在馬云的預料之外。

由于“違規”轉手，導致雅虎股價大跌，致使雅虎董事會“大怒”，而支付寶股權重組，又帶出了雅虎股價被人為抬高的問題，致使雅虎遭遇雅虎股東的集體起訴。

馬云說：“我自始至終認為這是一個公司的事情，但是我沒有想到這個事情后來搞得美國的大使館、中美戰略談判都卷入到這個里面了。”

支付寶單飛，加重了中國概念股的信任危機。讓馬云沒有想到的是，在他指責VIE（協議控制）模式不合乎中國法律制度之后，致使中國概念股在美國股市的誠信危機雪上加霜。自2011年 3月以來，中國有24家在美上市公司的審計師提出辭職，或者被曝光審計對象的財務問題，19家中國在美國的上市公司遭到了停牌或摘牌。接二連三被爆財務欺詐，直接導致國外機構大量做空中國概念股。美國投資者發現，十多年來一直慣用的境外殼公司通過VIE協議控制國內公司的模式存在不可控的風險。這加速了投資者拋售中國概念股。

而馬云堅持終止“協議控制”模式，也讓一些在海外上市的互聯網公司在國內的經營面臨是否合法的問題——與支付寶同批獲得央行發放的第三方支付行業牌照的27家企業中，騰訊財富通、盛大盛付通都是VIE結構的企業。易觀資本有限公司首席執行官王冉撰文指出，馬云“為了說明自己的正確”，把中國數以百計的采用VIE結構的企業推到了風口浪尖，讓本來已經被報表造假等問題和對沖基金搞得風雨飄搖的中國概念股，在國際資本市場上雪上加霜。

這個被引爆的火藥桶已經不是靠馬云和阿里巴巴一個人或一家企業所能撲滅的，馬云能做到的，只是能用利益去平撫合作者。不過，支付寶股權框架協議簽署后，支付寶接下來要做的就是努力工作以盡快贖身，以防若干年后再次被自己所簽署的協議條款套牢。這個協議，會不會成為阿里巴巴未來的一個不安定因素，現在尚不好判斷。

盡管阿里巴巴與雅虎的糾紛目前大局已定，但如何修補為自己獨立發展的執念而破壞的商業誠信和商業生態，恐怕也是阿里巴巴面臨的一個課題。

打造商業生態捅破天花板不停尋找與時俱進的商業模式

阿里巴巴作為一個信息和推廣服務平臺，無法參與到結算物流營銷品牌等后續環節，馬云及其他的高管們其實非常清楚這種商業模式的短板所在。

早在2007年11月阿里巴巴上市之前，馬云就提出了未來5年將阿里巴巴從信息流延伸到物流和資金流的戰略，就是所謂的從“Meet at Alibaba”到“Work at Alibaba”。讓中小企業除了能在阿里巴巴平臺上找交易對象，還能實現資金流和物流等后端環節。馬云當時給了阿里巴巴一個“大于貿易”的定位，意思是，一般的貿易只是完成一個交易過程，“大于貿易”是使中小企業同時還可獲得管理、人力資源培訓、法律顧問以及營銷等增值服務。但幾年下來，這種戰略并未落實得盡如人意。

原因很簡單：新會員的增加是有天花板的，不可能無限增加。十幾年前，阿里巴巴就是這個模式，但十幾年間市場發生了翻天覆地的變化，盡管阿里巴巴仍然有生命力，但其平臺已無法吸引那些最聰明、最有活力的客戶。

至今阿里巴巴所有的“折騰”，歸根結底都是在試圖為自己找到與時俱進的商業模式，對于阿里巴巴來說，只有在“漫長的冬天”里向前發展，給自己打造一個與現實商業社會相比更加誠信、健康的商業環境，才能去解決問題，避免衰落。

2007年阿里巴巴華麗上市的記憶還沒有從人們的頭腦中抹去，但在剛剛過去的6月20日，阿里巴巴B2B公司經過巨額的股權回購，終于正式從港交所私有化退市，阿里公司從此也無需再向外界披露財務業績和公司架構等信息，這也為公司接下來的整合與調整奠定了基礎。

一個月之后，阿里集團宣布調整架構，馬云宣布分拆阿里巴巴，B2B變為阿里國際業務事業群和小企業業務事業群，內部人稱為“國際站”和“中文站”。兩個事業群中，國際站主要負責中小企業的海外發展，中文站主要負責國內中小企業的電子商務服務。馬云表示，阿里巴巴B2B要從銷售驅動型公司轉變為服務型公司。馬云在員工郵件中表示：“我們需要加速推進One Company的目標，把阿里巴巴的中小企業和淘寶市場體系有效地結合。”

而阿里集團另外的淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里云，都繼承了原有的完整，直接變身事業群。

8月，阿里巴巴已經開始對銷售人員進行大規模裁員，并開始引入會員的第三方信用記錄，而這一切，都在按部就班地按照馬云的設想推進。

“就算馬云有一天不管事了，新的架構也能保證阿里巴巴穩健地應對飛速增長帶來的挑戰。”在阿里集團宣布新“七劍”架構后，一位阿里巴巴高管說。

而媒體更加關心的支付寶，依然沒有按協議規定披露上市消息。但為了減少對淘寶的依賴，支付寶已經開始大力開拓淘寶以外的業務。畢竟，支付寶在阿里集團新的架構中，扮演著關鍵的后臺作用。

種種跡象，似乎表明完成了“原始積累”的阿里巴巴在陣痛之后，已經厘清了自己的發展思路，希望借助整個阿里集團打造的商業大生態，去完成自己從規模到質量的蛻變，更好地引導、控制客戶，規避最基本的風險。