宅急送 不專注不等于不成就

從8月15日開始，宅急送董事長陳顯寶便陷入一種出爾反爾的被動中。

這一天，宅急送宣布，將與英國皇家郵政集團旗下的歐洲包裹業務提供商GLS公司合作，提供中國到歐洲的快遞服務——“歐洲商務包裹”。該服務專為企業客戶推出，并專注于B2B領域。

就在一年前，宅急送還隆重召開新聞發布會，陳顯寶面對眾多主流媒體向社會公開表示：“從現在開始，宅急送只專注一個市場——B2C市場；只有一個目標——致力于成為B2C領域的快遞服務專家。”

這一次，宅急送是要食言么？

其實，在不久前舉辦的宅急送2012年上半年全國總經理會上，時任公司總裁的陳顯寶委婉地表達了B2C業務推進的難度，“當前國際、國內經濟形勢依然嚴峻，中國發展的速度已經在逐漸放緩，實體企業生存越來越困難，電商客戶困難重重，導致了業務的下降，我們壓力很大。”

而大股東泰康人壽董事長陳東升則更是直言，“宅急送的真理就是B2B、B2C”，而絲毫沒有弱化甚至放棄B2B業務的意思。

顯然，宅急送糾結了。

可以理解，對于宅急送而言，放棄B2B絕不是口頭說說那么簡單，而是意味著放棄長久積累的合作伙伴，唾手可得的收入、多年的流程和經驗的累積，以及員工固有的工作思路。

的確，無論結局如何，放下執著去改變，宅急送已經值得贊賞。因為，不是每家企業在迎合時代改變的時候都能做出這樣的決定。盡管不能放下現在的執著，宅急送也不會速死，但這段糾結是宅急送必須經歷的。

而事實上，宅急送已經經歷數次這樣的改變。

第一次轉型向大躍進拉手剎

從1994年到1998年這短短幾年間，宅急送走出北京，布局全國，最終從眾多快遞企業中脫穎而出。進入21世紀，其進入了高速發展期，建立了僅次于中國郵政的快遞網絡，業務增長速度一度達到70%。那時，宅急送確立了B2B遞送的優勢，注重為一些公司客戶提供個性化的物流解決方案，從而逐漸與社會上大多重視零散C2C遞送的快遞公司錯位競爭。

然而，2007年宅急送提出的“大躍進”策略，卻將公司帶向生死邊緣。這年年初，宅急送開始拓展業務板塊，除了傳統的快遞業務，還同時上馬了綜合物流、國際業務，并成立了國內快遞、綜合物流、國際三個事業部，以前的一個分公司也被分成了快運公司、普運公司、運轉公司三家獨立的公司。同時，人、財、物也紛紛獨立。

同時，公司開始轉移業務重點，發展此前并不擅長的零散小件業務（C2C遞送），半年多的時間就在全國新建網絡近3000個，增開地面物流班車線路300多條，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。

業務模式和組織架構的突變，帶來了公司內部管理的混亂。“在事業部制下，如果貨物在三家中的一家出了問題，大家可能會相互推卸責任，因為沒有統一的負責人。”宅急送一位老員工回憶。盡管在轉型之后，新業務每月可以增長2000萬元，但同時老業務每月的流失額也有2000多萬元。一年后，新業務的增長速度終于趕不上老業務的下滑速度。

禍不單行。當時間來到2008年，宅急送內部在陷入危機的同時，又不幸遭遇了國際金融危機，企業資金鏈就變得更加緊張，而與美國華平談好的注資計劃也未能最終實現。宅急送開始面臨創業十多年來第一次生死攸關的考驗。

這年10月，當外界都以為宅急送不行了的時候，公司董事會最終做出了“注資金、換班子、調戰略”的決定。陳顯寶擔任宅急送總裁后，做了三件事：一、收縮成本爭取盡早扭虧；二、抓質量，打擊歪風樹正氣；三、協調梳理公司已經陷入混亂的多項業務，在發展零散小件業務的同時，恢復提升針對大公司客戶的普件業務，并將同一城市的分公司合并，堅持一個行政、市場、運營體系下的兩塊業務共同推進。

通過上述三步，陳顯寶用了不到一年時間，就讓宅急送慢慢走出了危機。2009年3月，公司實現了盈利，還提前償還了一部分銀行貸款；6月，公司進入了恢復期，9月開始了正常的全面發展。現在，公司員工總數達到2萬人，業務量也在以每年40%的速度增長。

窮則思變，變則通，通則久。回顧2008年的那場生存危機，陳顯寶將其總結為一次管理危機，“公司創建初期，需要富有激情、敢干的創始人，但公司做到一定階段后，就要更加穩健，并要注重遵循市場規律。”在接受記者采訪時，陳顯寶數次提到了“市場規律”。

移情B2C不得不穿越的旅程

宅急送曾為轉型付出過慘痛的代價，它會再次選擇轉型么？

當眾人堅定地認為“不會”時，抱歉，它又讓大伙失望了。去年8月30日，陳顯寶在北京國際飯店面向眾多主流媒體、行業專家，鄭重宣布“宅急送從現在開始就堅定不移地向B2C市場轉型，并專注在這“惟一市場”，全然沒有了“好了傷疤忘了痛”的感覺。

陳顯寶說，制造企業一般沿用傳統的渠道模式鋪貨，即選定總經銷商（總代理），再由總經銷商來構建二級、三級經銷商或代理商，最終通過門店將商品賣給消費者。而隨著電子商務深入人心，網絡直銷成為眾多制造商的選擇：借助聯機網絡、計算機通信和數字交互式媒體，不需要通過中間商——這樣就能把網絡技術的特點和直銷的優勢結合起來。

陳顯寶告訴記者，“這幾年，客戶的需求在改變，我們也要隨之改變。”如果客戶需求改變，而宅急送不作任何改變，結果可想而知。

事實上，將服務延伸到門店、個人，宅急送已經積累了豐富的經驗。據了解，目前宅急送通過與戴爾、TCL、格蘭仕、佳能等大型電子類公司進行合作，與完美、玫琳凱、仙妮蕾德等化妝品類公司合作開展“總分倉+配送”業務和項目總分倉業務。

數據顯示，2011年B2C快遞業務收入同比增長40%，在未來5年中，預計B2C的平均增速在54%以上，增長速度在客戶類型中最快。數據面前，陳顯寶看到的是巨大的市場機遇。“已有十幾年B2C項目服務的宅急送，既具有做B的優勢，又具有做C的優勢。”他說。

在陳顯寶看來，與其他快遞企業相比，宅急送擁有倉儲服務、代收貨款、物流包裝等服務優勢。據了解，宅急送在華北、華東、華南、華中、東北、西北、西南設有7大物流基地，40個運轉中心。這些恰是靠小店加盟式發展的快遞企業所不具備的。同時，宅急送在代收貨款上起步比較早，聲譽也較高。其依托先進的IT平臺，能提供其他快遞企業難以提供的周期返款服務和滾動返款服務，能最大范圍滿足B2C類電子商務企業及個人。

與快運物流企業相比，宅急送則擁有“點線面三位一體”的物流服務網。一般快運和物流企業只有實現港到港的干線網“線”，而不具備快遞企業密集網“點”，不具備依托信息平臺組成的網“面”。而宅急送網絡覆蓋全國2000多個城市和地區，擁有3000多個經營網點，同時，擁有42個航空口岸，360條航線，近1500個航班，620條物流班車線。這僅次于中郵速遞物流的立體快運物流網，也是其他快運物流公司所不具備的。

為何擁有上述優勢，宅急送選擇了B2C，而不是C2C或B2B？陳顯寶指出，以淘寶平臺帶動的占比高達50%的C2C類快遞為典型代表，在當前中國國內快遞市場的競爭早處于白熱化——“四通一達”通過低價競爭參與，也有眾多地方性小快遞公司零星業務的瓜分。而在B2B業務領域，大宗貨物運輸有中鐵快運、天地華宇、德邦物流等競爭對手的強勁參與，商務往來的文件及包裹的快遞有順豐和EMS無法逾越的強勢。

而B2C領域未見有較為突出的快遞公司。“能進行B2C業務的企業都是大公司，而四通一達、順豐等難以開發和維護，僅在部分B2C業務中能見到順豐和申通的身影——如服裝補貨快遞業務。”陳顯寶說，“物流配送的瓶頸使得電商企業自建快遞隊伍，以提高綜合競爭力，并且期望賺取物流環節利潤，如京東、當當。但這類公司僅能在北京、上海等核心城市自建快遞隊伍，實現同城快遞；而在省內、區域、全國的快遞業務只能依托快遞公司完成。”

如此，宅急送今年的B2C收入占比從年初的35%增長到6月的62%。B2B業務呈現向B2C轉型的趨勢，相當一部分傳統企業向門店化、電子商務發展、實現定單銷售，給宅急送發展帶來了新商機。“大力發展B2C，在今天的趨勢下，既時不我待，又舍我其誰。”陳顯寶說。

重返B2B戰場相對多元化是安全的選擇

但是宣布轉向B2C時，宅急送也沒意識到接下來電商冬天的寒冷：多數電商都在承受著資金鏈吃緊的煎熬，或裁員，或降薪，或整體轉型——整個行業都在反思當初的沖動。

不僅如此，自建物流的部分電商尚且無疾而終，整個行業在用戶體驗提升方面的作用乏善可陳，行業大佬順豐與申通等都不能保證在B2C戰場能有多少勝算。

因此選擇借道GLS的出海路徑，在宅急送看來不失是一次有效的風險控制舉措。宅急送的性價比競爭優勢獲得了顯著體現，“和GLS合作，宅急送可提供一個比現在四大快遞巨頭（UPS、FDX、DHL和TNT）便宜10%～20%的價格，一般晚兩天的經濟產品。”宅急送副總裁鄭瑞祥介紹。

宅急送董事長陳顯寶表示，宅急送考慮進入國際市場多年，但是與四大快遞巨頭合作的成本很高，中小代理誠信和品質不行，因此才轉道與GLS合作。他期望借這一業務為宅急送開辟新利潤點。他表示，目前和GLS的合作代理模式成功以后會擴充到北美、亞太等地區。

資料顯示，GLS是英國皇家郵政集團旗下公司，是目前歐洲包裹快遞市場第三大服務商。該公司有客戶212000個，2011財年遞送37500萬個包裹，年營業額達18.1億歐元。這樣優質的歐洲客戶顯然能給宅急送帶來一定的利潤空間。7年來國內快遞市場絕大多數快遞企業利潤率低于5%，相比對企業要求較高的國際業務，利潤卻能達到20%。

自1994年創立以來，宅急送經歷了盛極而衰，后死而復生的起伏。現在，流傳在快遞業的佳話（南有順風，東有申通，北有宅急送）無疑是對其行業地位的肯定。然而，時代在變化，客戶的需求也在改變。當傳統制造企業不斷觸網，傳統代理模式的終結成為必然，宅急送必須要面對這個事實。他們的不斷求變能否成功難有定數，但這是企業必須趟過的自我救贖之路。