李寧 看不清的明天

倫敦奧運會上，李寧公司已經風光不再。

此時的它，正陷入創業以來的最大困局。擔任李寧公司執行總裁職位8年之久的張志勇以近乎“謝罪”的方式辭任CEO，即將年滿50歲、主張公司“去李寧化”的李寧最終還是高調現身來整頓困局。

那場始于2010年6月、轟轟烈烈的戰略調整、品牌重塑，“Make the Change” （讓改變發生），不僅沒有將李寧公司從品牌定位模糊的尷尬中解救出來，反而將其帶入了更糟糕的境地。

這就是現實的殘酷，這就是改變的代價。

“反省與改變”是任何公司生存之路上的必然經歷，且是有志成為一家偉大公司的不懈追求。但是，“改變”同樣意味著冒大風險，目前李寧公司深陷低谷的背后是，改變不得當，無論是戰略層面的錯誤還是操作層面的失誤，都可能導致改變的初衷與結果“南轅北轍”、事與愿違。

試錯無疑需要勇氣，如若想要成功，則更需要智慧。

舍棄倫敦從“夸父逐日”到“艱難取利”

2012年倫敦奧運會，當《義勇軍進行曲》響起，孫楊、葉詩文、吳敏霞等奧運冠軍站在領獎臺上熱淚盈眶時，“冠軍龍服”胸前紅色的安踏體育Logo特別惹眼，讓安踏在全世界風光了一把。

事實上，從1992年巴塞羅那奧運到2004年雅典奧運，這種風光只屬于李寧公司。即使2008年北京奧運被阿迪達斯搶去了領獎服的風頭，董事長李寧作為總火炬手在開幕式上飛天點燃圣火，直接把李寧公司從失意中送到頂峰，公司股價在一年多時間內飆升80%。

不過，一場危機已潛入李寧公司，那就是北京奧運會之后的“李寧”極力想要的改變：躋身國際體育一線品牌的迫切，2010年換標、改變品牌策略，希冀成為正在崛起的“90后”的品牌。

與2008年北京奧運會上李寧本人點燃鳥巢主火炬塔、創造出“夸父逐日”般激動人心的炫目相比，在剛剛結束的倫敦奧運會上，李寧公司顯得平靜甚至有些平淡。

在這背后，是李寧公司不盡如人意的業績：2011年，李寧公司全年實現營收89.29億元，同比下降5.8%；凈利潤3.86億元，同比大降65.2%。

與李寧公司形成鮮明對比的是，同期內，其他四家本土體育用品企業的凈利潤如下：安踏體育為17.3億元，特步為9.66億元，361°為11.33億元，匹克為7.8億元。這意味著李寧公司這個“老大”在盈利一項上墊底。

對于利潤不斷下滑且面臨未來巨額支出的李寧公司而言，舍棄倫敦已是戰略之舉。從“夸父逐日”到“艱難取利”，現實就是如此殘酷。

2011年糟糕的業績，換來了投資者對李寧公司的拋棄，無心“應戰”的李寧公司，也只能眼睜睜看著安踏搶盡風頭。后者以傳說中的6億元天價贊助費成為中國奧委會合作伙伴，這個數字對于困境中的李寧公司的確是個不小的刺激。

李寧公司的管理層最終為公司遭遇的困境“埋單”——執行總裁張志勇離職；退隱多年的李寧親自出面執掌大權，與入股李寧公司的美國私募基金TPG合伙人金珍君一起，暫代執行總裁一職。

張志勇1992年就加入李寧公司，從財務經理做起，2004年李寧公司上市后開始擔任該公司執行總裁。與李寧公司“相濡以沫”的張志勇正式離職，被業內及李寧公司內部看成是其為李寧公司品牌重塑失敗所付的代價。

事實上，張志勇擔任執行總裁后，開始推動產品的專業化和科技化發展，與籃球、足球、跑步等體育項目結合得非常出色，連李寧都稱贊，“志勇從李寧創辦初期便來到公司，當時銷售還不足10億，他加入后業務有突飛猛進的發展?！?/p>

不過，始于2010年6月的品牌重塑，直接引發了李寧公司的危機，并讓張志勇最終告別李寧公司。

冒進夢魘重塑不能一蹴而就

李寧公司早有重塑品牌的想法。

品牌定位不清晰，是李寧一直沒有解決的問題。過去10多年李寧一直游走在一個尷尬地帶：走高端市場與耐克、阿迪達斯看齊，降低身價與草根的福建系體育用品企業比肩。表現之一是，過去十余年間李寧數次更換設計部門主管，由此對產品定位、風格進行了數次大幅度調整。

李寧公司也嘗試改變，并且在這方面投入了相當多的精力與財力，比如先后聘請了包括摩立特集團等在內的多家頂級咨詢機構來試圖確定其戰略定位，但最終或因為執行不到位、或因為外部咨詢機構的戰略并不完全符合李寧的具體情況，李寧公司始終無法改變其定位不清的頑疾。

最近一次的努力嘗試是在2010年6月，李寧公司20周年時，李寧公司宣布進行重大戰略調整、重塑品牌。

作為中國最具實力的體育用品品牌、一直令中國人感到驕傲的公司，李寧最大的夢想莫過于，有一天能夠成為世界頂級運動品牌。包括李寧本人、原CEO張志勇領銜的管理團隊早已意識到，如若不改變，“李寧”極有可能會在“全球高端品牌和國內大眾市場品牌”的夾縫定位中沉淪。

李寧公司已經到了那一天——亟需沖破成長道路上的天花板。

這是一個志存高遠的起點。

這也是一次壯士斷臂的悲壯冒險。

李寧異常直接地把目標人群定位在“90后”，傷害了其他人群，原有的60后、70后、80后消費者開始拋棄李寧。更為尷尬的是，生于1990年的李寧敞開懷抱迎接“90后”，卻被后者殘忍地推了回來。

另一方面，李寧急于對大量分散而日益低效的小分銷商進行整合，也成了品牌定位變化之外，影響李寧訂單金額增長的主因。

在李寧的分銷體系中，位于第一層級的是1700多家位于縣城這種基礎市場、對產品售價極為敏感的分銷商，他們平均每家只有一個店鋪。無論是從店鋪的區位、店面大小、產品陳列、物流配送和信息流等方面來看，這些分銷商的規模都太小。在張志勇他們看來，在李寧品牌重塑時，這些渠道資源也必須相應進行調整，李寧公司的渠道深耕將要求規模大的經銷商兼并規模小的經銷商及規模更小的分銷商。

2010年9月，李寧公司開始整合自己的經銷商，其階段性目標是到2011年底共整合400家。這是一個艱難的取舍，且副作用很明顯：出于對未來的不確定，很多經銷商在簽訂來年訂單的時候選擇了保守。是否要同李寧公司一起戰斗？經銷商的選擇很現實，處理尾貨成為他們當時更要緊的任務。

品牌的重塑交織著銷售渠道的變革，李寧陷入了最尷尬的“雙輸”局面：既丟掉了消費者，又喪失了經銷商。

盡管在此前的變革歷險中，張志勇曾奔走疾呼“品牌重塑不是一蹴而就的事情”，但現在看來，他還是輸給了時間。

與資本博弈無法駕馭的隱形之手

2010年近年底時，宣布重塑品牌已有半年，李寧公司遭遇股價大跌、投行唱衰和減持，張志勇當時一項重要的工作是多方拜會、游說股東和機構投資人。

“對我來說，關鍵是我要和大股東做到協同，要把我們既定的目標和戰略，不折不扣地執行下去。這是最核心的。我們不能因為這些謠言受到干擾?！碑敃r張志勇在接受媒體采訪時說。

上市公司的職業經理人和管理層，可能永遠無法平衡短期獲利與長期戰略目標之間的博弈，投資人希望看到的是業績，是股價的不斷上漲。

事實上，在李寧過往的發展歷程中，就鮮有為實現市場國際化而推進更直接、大膽的跨國并購，盡管國際化并購在中國公司身上發生時結果都有些尷尬。

2005年，李寧本人與英國老牌足球用品供應商茵寶公司有過一次秘密接觸，《泰晤士報》拋出了“李寧即將收購茵寶”的消息，但最終這只是停留在了傳聞階段，茵寶兩年后落入耐克之手。

當時業內有種說法，李寧公司的股東對財務報表的在意讓張志勇不敢有半點閃失，管理層一直在尋找突破機會，包括考慮與國際大品牌的并購，但最終選擇了穩妥的方式。

李寧公司有規劃，到2018年時，李寧能夠成為世界前5位的國際性體育品牌公司，國際市場份額占到總體銷售20%以上。李寧公司選擇的路徑是，從品牌國際化到市場國際化。

很明顯，李寧公司在避免一些它可能無法駕馭的事情發生，比如類似聯想跨國收購IBM的PC業務而必須經歷的整合陣痛。

重塑失敗后的李寧公司現在把希望寄托在了資本市場，寄托在曾讓達芙妮“起死回生”的TPG身上。TPG于2009年進入處于困境的達芙妮，隨后開始進行大刀闊斧的改革，幫助達芙妮逐步建立起快速高效的零售業務模式，達芙妮股價兩年里上漲了4倍，銷售額增加了50%。

2012年被李寧公司視為“調整之年”、“復蘇之年”。不過，TPG雖然有達芙妮輝煌案例照耀著，但面對如此強勢的戰略投資者，內憂外患的李寧能否重獲新生?能否真正復蘇？

Tips

李寧如此“反思”李寧

這個公司是我的名字，是我創立的，公司需要我，我就在這里。

每個公司成長都會遇到這個過程，因為市場的變化，成長都會有起伏。況且現在整個體育用品行業都遇到了問題，不只是李寧公司。而每個公司的問題自己最清楚。

——2012年7月李寧高調重新出山

董事會與管理層在主動變革的目標上達成了共識，并全力支持CEO及管理層為達成變革目標所設定的實施計劃。

這是公司必須支付的變革成本，這也是一個中國公司從“中國制造”走向“中國品牌”必須承受的劇痛。

——2011年7月，李寧公司發布半年報時，李寧致員工信

總結我們公司過去兩年走過的路，可以看到我們被自己的慣性綁住了。綁住我們的這種慣性，是來自于過去生意上成功的經驗，是低層級消費需求快速成長的誘惑，是資本市場的財務期望和要求。所以，我們過去在經營上有積累和發展，但還沒有構造出我們一直期望的一個別人輕易不能模仿、復制的商業模式——企業的核心競爭力。

——2010年底李寧公司年會

李寧管理團隊的三次沉浮

2002年以前，李寧+陳義紅，帶領李寧公司增長至年營業額10億元；

2002年以來，李寧＋張志勇，帶領公司沖擊年營業額至近100億元，雖未破百億大關，但通過赴港上市等舉措，為李寧公司“去家族化”、成為國內第一體育品牌奠定了良好平臺；

自2012年7月起，李寧＋TPG（美國私募基金“德太投資”），引領李寧公司發展“第三波”。