敗局，不是死局

在現實中，總有這樣那樣的原因，使曾經盛極一時的大企業在短期內就灰飛煙滅。

企業與人有著類似的成長歷程，比如先天的基因、后天所處的生存環境、自我的修煉，以及不同的運氣遭際等等。只不過與人不同的是，它的平均壽命比人更脆弱，但極限壽命卻可以比人更長久。

目前，市場上還找不到關于“企業壽命研究”的專著，但相關的統計數字卻并不罕見。在日本和歐洲，所有公司的平均壽命是12.5年，40%的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很難維持40年。在美國，平均有62%的公司存活不到5年，壽命超過20年的公司只占公司總數的10%，只有2%的公司能存活50年以上。

縱觀全球，20世紀70年代的世界500強企業中，今天很多都已經隕落了，它們不是被兼并，就是已經破產，在1990年至2000年期間，近一半的世界最大企業從原來的500強排名中退出。

挽救一個企業比創立一個企業更難，事實上，沒有瀕臨死亡考驗的企業就不是真正成熟的企業，沒有瀕臨死亡考驗的企業就不能真正體會市場的無常和企業生命的輪回。企業能否重生的關鍵，取決于企業領導人能否放下我執，順應時代變化。企業的重生不僅是企業的革新，更是領導者從里到外的痛苦洗禮。

生命力來自于對環境的適應力

1970年的全球500強，12年后就消失了三分之一，世界上破產倒閉的大企業，85%是因為企業家的決策失誤造成的。以美國那樣完善的市場環境，其中小企業平均壽命還不到7年，大企業平均壽命還不足40年，可見，一家企業的生死存亡，常常并不完全掌握在自己手中，而是外部因素占了主導地位。

敗局，并不是死局。適者生存，企業的生命力首先來自其對環境的適應力。伴隨著時間的推進，在企業的經營管理中出現了許多新問題。正視這些問題，并采取相應的對策，是企業在新形勢下保持持續發展所必須進行的工作。

金剛組是一間日本建筑公司，是現存世上最古老的企業。公元578年，日本敏達天皇六年，圣德太子從韓國百濟招募匠人柳重光興建四天王寺，從此，柳氏子孫開始活躍在日本建筑界，他們組建了家族企業“金剛組”，以堂主為總裁，至今已傳至第40代。

1400年來，金剛組一直活躍在日本建筑界，修建了許多足以彪炳史冊的建筑物，比如他們先后為德川家族建造的日本三大名園——偕樂園、兼樂園、后樂園，在后世就被指定為“日本重要文化遺產”。

1400年的歷史，一家民間企業居然能存活下來，實在令人驚嘆。久遠的歷史已不可考，但從近代以來，金剛組就經歷了四次瀕臨倒閉的危機。

第一次是19世紀明治維新之后，日本“廢佛毀釋”的反佛教運動導致許多寺廟被毀，金剛組的傳統市場幾近崩潰，遭遇巨大經營危機，慘淡經營幾年后，通過向新興建筑市場進軍，金剛組獲得重生；

第二次是1934年，金剛組傳至第37代時，世襲傳人無意接班，群龍無首之下，金剛組面臨解體，但通過轉變觀念，任命第37代嫡孫之妻擔任“堂主”，再次重生；

第三次是二戰時期，因為戰爭，金剛組差點關門，但它最終通過制造軍用木箱熬過艱難時期；

第四次危機發生在20世紀90年代日本泡沫經濟破滅之后。2006年1月，株式會社金剛組因無力清償龐大負債，而在家族第40代傳人金剛正和的手中宣布清盤，被高松建設收購合并。但經過各方努力，新公司最終保持了“金剛組”的名稱，并延續了公司原有的組織結構。重組之后，金剛組調整業務方向，重新專注于寺廟建筑。

但決定一個企業能否獲得重生的最重要因素是什么？對時運的把握可居首位。

在金剛組近代遭遇的四次危機中，至少有三次與外部環境的變化有密切關系，戰爭、社會變革、國家宏觀經濟環境，如果金剛組當時壽終正寢，完全可以像項羽那樣抱怨，“此天之亡我也，非戰之罪”。

但面對外部環境，平庸的企業死去，而優秀的企業重生，這也正是優秀企業之所以優秀的原因。

決定優秀與失敗這種差距的，是企業內在的基因，它能夠面對外部環境的變化作出正確的判斷與選擇，是堅守，還是突圍。

蘋果公司的起死回生則是另外一個例子。喬布斯曾經因為蘋果電腦輝煌一時，但其后因在市場上敗給IBM的PC機慘遭放逐，后來又回到蘋果，通過一系列產品的銷售，使蘋果成為現在世界上最偉大的公司之一。

但如果仔細觀察會發現，現在成功的喬布斯與當年失敗的喬布斯其實沒有很大的變化，同樣是蘋果，同樣是精益求精，同樣堅持封閉的原則，為什么30年前麥金塔會敗于PC，而今日的iPad系列卻能打遍天下無敵手？

原因很簡單，世界變了，而喬布斯堅持下來了，他用精益求精的創新精神等到了時運回來的那一天。

北宋宰相呂蒙正曾寫過一篇《命運賦》，大概是講人生之所以跌宕起伏，成成敗敗，都取決于“時”與“命”兩個因素的相互影響，因此要把握時運，富貴不可盡用，貧賤不可自欺，時運未通，只宜守分安貧，相格無破，必有成名之日。

這些話并非全沒有道理。

對于那些處在困境中的企業，或許只要多堅持一天，就能守得云開見月明。

我們一直信奉：敗局，并不是死局。

創新仍是活力的源泉

英雄不能改變歷史，但要使瀕死的企業獲得重生，能否找到“超人”卻是關鍵。

陷入困境中的企業，脫困的第一步往往就是換將，但多數企業是幾經換將，仍是回天乏力，最終還是被市場所淘汰，只有少數人，才能起到力挽狂瀾的作用，這樣的人，就是能夠賦予企業新生的“超人”。如果放在中國歷史各朝各代，他們就是“中興之主”，幾千年數不出一個。

比如，當年使IBM獲得重生的郭士納。

上世紀90年代，在郭士納接手IBM之前，IBM已經連續虧損了三年，其中一年的虧損額高達80億美元，累計虧損額達168億美元，創美國企業史第二高的虧損紀錄，IBM股票狂跌，個人機份額被擠出前三名，大型機更是空前蕭條。人們把IBM視為行將消亡的恐龍。

但郭士納接手后，卻在一年內使IBM從虧損轉為盈利30億美元，他采取的手段包括：削減成本，果斷裁員4.5萬人，調整結構，果斷并購，重建企業文化，徹底摧毀舊有生產模式，重振大型機業務，拓展服務業范圍，并帶領IBM重新向PC市場進軍等。僅僅三年時間，IBM股票就升到145美元，達到了9年來的最高點。

《時代》周刊后來這樣評價郭士納——“人們一直認為，郭士納使IBM公司擺脫了80億美元財政困境并使其有了60億美元。其實郭士納的絕技是把原本死板的IBM公司變成了一個巨大的、在電子商務各方面處于優勢并且提供計算機服務的公司。自從郭士納掌權該公司以來，公司的股票上漲了1200%。”

在IBM這樣歷史悠久、規模龐大的公司，在這么短的時間，以這樣的成績而論，郭士納完全當得“超人”兩個字。

而且，郭士納在IBM的成功并不是他第一次使企業再生的輝煌，在IBM之前，郭士納是納貝斯克公司的總裁，當時，納貝斯克公司剛因為一次錯誤的兼并而背上了高達250億美元的債務，陷入財務危機的泥潭，IBM接手納貝斯克時，公司已經出現11億美元的凈虧損，但經過一系列革新措施，郭士納離開的時候，納貝斯克卻實現了近3億美元的凈收入。

毫無疑問，郭士納就是那個傳說中能把信送給加西亞的人，但能夠成功找到這個送信給加西亞的人，IBM的董事會功不可沒。

值得一提的是，郭士納是技術的外行，他以前的履歷幾乎跟IT業毫不相關，IBM董事會選擇他是冒了很大風險的。

在商業史上，和郭士納一樣起到過“超人”作用的，還有福特公司的歐內斯特·布里奇、金佰利-克拉克公司的達爾文·史密斯、GE的杰克·韋爾奇、克萊斯勒的李·艾柯卡、斯柯特造紙的阿爾·鄧祿普，以及日航的稻盛和夫等。

不過超人的得到是可遇而不可求的，一套有利于長久發展的機制才是高穩定系數的經營法寶。曾經的互聯網先驅雅虎，就是沒有把思維轉到如何調整公司戰略，而是寄希望于超人的出現，于是5年內換了5位CEO，但只換來了公司業績更大規模的下滑。

危機的另一面是契機

企業的核心是銷售產品，有很多企業的消亡，其實原因很簡單，就是因為它們的產品已經不再受市場歡迎。

這種例子數不勝數。鴉片戰爭之后，英國的洋布來了，直接后果就是造成中國土布生產者的破產。BP機幾乎一夜之間消失，尋呼臺全部倒閉，是因為手機時代來了。液晶電視的普及，則終結了CRT電視機的未來。

金剛組的第一次危機，是因為社會意識形態的變遷，導致寺廟建筑市場突然萎縮了。最近的一個例子是柯達的破產。

波音公司是另外一個例子。二戰期間，波音公司的飛機幫助美國贏得了第二次世界大戰，然而，對于波音來說，1945年的勝利似乎意味著自己的死亡。波音當時主要靠的就是轟炸機。隨著轟炸機的訂單銷聲匿跡，波音公司的收入在一夜之間直線下降90%多。

在CEO比爾·艾倫的力主下，波音公司進行了四次創新豪賭，他幾乎投入整個公司的資源研發商用噴氣式飛機：波音707、727、737和747。

事實證明，這是航空業歷史上最成功的四次豪賭。

每一名管理者都痛恨危機，但危機的來臨卻并不以任何人的意志為轉移，既然血與火的危機考驗是不可避免的，那么企業管理者就必須拋下憤怒、無奈、哀傷，以冷靜、堅定的心態直視危機的來臨。

企業在發展到一定階段之后應該如何保護自己？如何才能在遭遇危機的時候，避免叫天天不應，叫地地不靈的困窘？很多人創業是憑著當時的一腔熱血和現有的資源，但并不代表能夠適應時間、環境、地理變化的挑戰。前者憑借著個人的智慧，后者則要更多地考慮動用社會資源。

世界存在主義哲學大師、法國哲學家薩特有一句名言，“什么都是自己選擇的結果。”企業是生還是死，是升還是沉，也都是企業老板或領導人自己選擇的結果。這句話，聽起來似乎很絕對，但事實就是如此。外部環境是溫馨還是殘酷，對每一個企業而言都是一樣的。