零售業 虛實對決

置身這個迅速變遷的時代，是嬗變者的幸運，也是固執者的不幸。

如果說推進電子行業變遷的力量是科技的革新，那么促使零售業態發生改變的則是消費者購買習慣的改變。相比于前者，“習慣”似乎是更為感性而難以捉摸的力量。你也許會說，沒有電子商務的興起，哪會有網上購物的風靡？事實上，比起電子商務對線下銷售額的分割，更可怕的是網絡習慣在消費活動中的滲透，商品信息的搜集、比對、分享，不斷從線下轉移到線上。

于是我們看到，鼠標代替購物車，查看評論代替口口相傳，產品導向越發傾向于品牌導向，一站式大型購物中心代替功能單一的百貨商店，規模宏大的連鎖埋葬了無數實力不濟的門店，電商的狂飆突進使得大型傳統零售商紛紛在互聯網開辟新戰場，而中小型零售商的生存機會則越來越渺茫。

零售的世界里永遠不缺少價格戰，只是參戰的雙方曾經是門店與門店，電商與電商——同一個陣營里的競爭者。隨著8月15日京東商城與蘇寧之間價格戰的開始，傳統零售商與電商終于打成一團，這意味著線下與線上的博弈，從早期的鋪墊刺探，迎來了正面肉搏的時刻。

傳統零售商占盡現金與門店優勢，一眾電商則沒有一家嘗到盈利的滋味，但這是代表新舊兩個消費時代的力量沖突，誰有機會代表傳統世界出戰，只有蘇寧、國美等巨頭嗎？這似乎比輸贏的結果更重要。因為結果一定不會是誰被完全取代，線下的體驗與線上的便捷，每個平臺都會因不可替代的價值而存在，并找到他們共存的方式。于是在新舊對抗的當下，無論傳統還是新興，都需要為自己在零售業的未來里謀得一席之地。

零售業本就追求規模和速度，再搭上互聯網快速變化的特質，使得消費時代的變遷比以往任何時候都更加迅速。此時最令傳統巨頭害怕的是，如果一味沿襲不斷開新店、拓規模的老路，自己很可能膨脹為新消費時代下的“泰坦尼克”，直至發現冰山在前，卻無法轉身。

傳統零售PK電商基因時代交替中的彎道超越

在“8·15價格戰”中，雖然被稱為“京東挑戰‘蘇美’”，但國美在其中的位置頗為尷尬。京東商城說：“蘇寧是主要目標，國美不是對手。”蘇寧電器在此之前放出狠話：“誰認為蘇寧的主要對手是國美，就走人！”老對手不拿舊日大佬當對手，國美情何以堪。但是營銷機會誰都不會放過，國美商城只好主動參戰，宣布全部商品低于京東5%。這樣一幅場景，折射出新舊時代更替中的得意與無奈。

脫胎于傳統零售商的蘇寧易購和國美商城，以及電子商務起家的京東商城，共同為我們勾勒出零售業格局演變的縮略圖。十余年的時間里，一南一北兩個名不見經傳的零售企業如何實現兩大家電連鎖的擴張？一路焦灼的競爭中，國美憑什么領先，蘇寧又如何完成對國美的反超？電子商務興起后，線下的優勢是否能延續到線上？

賽場上，超越對手只有兩點：一是自己做對事，二是對手別犯錯。在中國連鎖經營協會發布的“2011年中國連鎖百強”上，國美與蘇寧同時以1100億元銷售額并列第二，但在2009年之前的數年里，國美始終領先于蘇寧。在這場漫長的拉鋸戰里，他們都曾憑借對市場的敏銳感知和敢為人先的魄力為自己贏得轉折的機遇。

以國美而言，在國營商店還認為“賣不動的商品才需要廣告”時，黃光裕是第一個想到利用《北京晚報》中縫打“買電器，到國美”廣告的人。1999年，國美在天津開設門店，開啟了連鎖之路，而同為消費電子零售商的百思買在2003年進入中國，2006年才通過收購五星電器開出實體店，奠定了本土企業的主導地位。2007年，國美先后收購永樂電器、大中電器，形成國美與蘇寧的寡頭局面。

2008年是國美的轉折年，黃光裕以操縱股價罪被調查，曾為永樂電器創始人的陳曉接過了國美電器的帥印。“國美之爭”就此開始。2010年，法院認定黃光裕犯非法經營罪、內幕交易罪、單位行賄罪。自此，黃光裕開始了為期14年的囚徒生活。

對手的內亂，為蘇寧創造了超越的機會。2009年，蘇寧實現對國美的反超，成為“中國最大家電零售連鎖品牌”。在這個過程中，當國美大規模擴張門店時，蘇寧卻耗費巨資、大規模建設物流中心和信息中心，投資3億元進行信息化建設，還引入了IBM作為咨詢公司來提升管理水平。

一對同行者，相互追趕，共同前進，也在新消費時代共同迎來了電商的挑戰。2008年，京東商城涉足銷售平板電視，并迅速擴充空調、冰洗等大家電產品線，成為3C網購平臺。在“211限時達”、“售后100分”、“全國上門取件”、“先行賠付”等多項創新服務的帶動下，京東商城在短短一年后單月銷售額突破2億元，而這也在一定程度上改變了國美、蘇寧固有的服務方式，并將它們引入電商的世界。

即便是線下的巨頭，轉移到線上也要從零做起。京東商城2011年凈銷售額為309億元人民幣，2009年上線的蘇寧易購是59億，而國美商城則晚人一步，直到2011年才上線。在爆發式的增長期，超越往往只需幾個月的努力，但當行業進入格局穩定的平靜期，距離就需要更多時間去抹平，因此在傳統與新興尚處焦灼的時候，所有企業的表情都是虎視眈眈。

上有購物中心下有網上商城雙重擠壓下商場艱難轉型

相比于蘇寧、國美在線上線下的風生水起，眾多百貨公司則在線下迎來了大型購物中心、線上面對電子商務的雙重擠壓。2010年年底的一則電視廣告中，偌大的商場里空無一人，只有電梯還在孤獨地運轉，“沒人上街，不代表沒人逛街”，這顯然不只是廣告的想像與夸張，線下零售的數據已經呈現下降的趨勢。

中國連鎖經營協會KPI數據庫統計顯示，截至2011年第三季度末，典型門店的來客數平均下降了2.5%，毛利率平均下降了0.5%。在高租金、高人力成本以及網購沖擊的今天，傳統零售業者正面臨轉型。

另一方面，相比于網購，商場有其不可替代的存在價值，消費者需要交往和體驗，具有娛樂、餐飲、購物多功能的購物中心比功能單一的百貨店更能滿足上述需要，使得百貨店的領先地位開始動搖，大型購物中心遍地開花，成為城市里潮流的地標。在北京、上海四處碰壁的太平洋百貨，其母公司臺灣遠東控股集團正謀劃在上海浦東選址建設購物中心，步步高、TESCO樂購等百貨和賣場業者也都已試水購物中心。

另一方面，百貨公司主營的服裝、化妝品、飾品，恰好是C2C市場份額最大的品類，眾多品牌也將店鋪開到了B2C平臺，當多個專業購物網站做得風生水起的時候，百貨公司的網上商城在品類、價格方面沒有優勢，大部分國內百貨公司網上商城的業績不甚理想。

中友買樂網是中友百貨的官方購物網站，但是這個網站主打的卻是護膚、化妝、護體等商品，其他商品種類很少。點開牛仔區，只有一個品牌的5款牛仔褲，其中有一款還沒有庫存。同類的西單商場、城鄉購物中心官方購物網站也是如此。顯然不是哪個傳統零售都有能力像蘇寧那樣從線下過渡到線上。

百貨企業還沒有找到推進電商業務更好的方式，但電子商務并不會為它們放慢腳步。中國電子商務研究中心發布的《2012年（上）中國網絡零售市場數據監測報告》顯示，上半年網絡零售市場交易規模為5119億元，同比增長46.6%，中國網購用戶規模達2.14億人。同時預計，到今年年底，用戶規模將達到2.73億人。占據中國網上零售80%以上市場份額的淘寶網，儼然是新的游戲規則制定者。

在C2C市場，曾經一度形成eBay易趣、淘寶“中外對峙”的格局，淘寶的成功狙擊，被樹立為“中國人更懂中國互聯網”的商業榜樣。2003年，淘寶創立，全球最大的在線交易網站eBay收購易趣，正式進入中國市場。2006年，eBay易趣的市場份額從最高時的90%下降到20%，淘寶則上升至72%。年底，被淘寶逼得步履維艱的eBay易趣宣布和TOM在線組成合資公司，eBay以一種體面的形式退出市場。

今天，淘寶網已經是全球最大的商圈，這恰恰填補了百貨企業難以全國性跨地域經營的弱點。淘寶網創造的一個個銷售奇跡，已經刻在電子商務的編年史上。奔馳Smart，整個亞太地區一年只能賣幾百輛，2010年在淘寶網上進行團購，3小時24分鐘就賣了205輛；世博英國館的“種子”，兩分鐘賣出8000份；2011年11月11日，天貓訂單數突破2000萬單，支付寶交易額突破33.6億；而淘寶網支付寶交易總額突破了52億，這個數字超過購物天堂香港6天的零售總額。2012年，淘寶的目標是，為中國市場創造1萬億的交易量。

那么，百貨企業只能淪為淘寶的試衣間嗎？理想的結果是，門店是電子商務平臺的基礎，電子商務平臺是門店的補充和支持；門店能提供誠信保障、物流保障，網上平臺能擴大宣傳提高客戶到店率，擴大品牌影響力的覆蓋范圍，能為老客戶提供隨時隨地的服務。

線上和線下競爭不可避免，但可以實現差異優勢而不是左右互搏。

風入松的揮淚訣別必然的消失與存在

此消彼長是商業世界永恒不變的規則，踩不上變革節奏的企業總會第一個被時代拋棄。家電、3C、圖書、服裝，是電子商務平臺最重要的品類，也是新舊兩股力量交鋒的主戰場，其中，圖書市場已經成為第一個由新興平臺取代傳統渠道的行業。

在美國，亞馬遜的崛起已經幾乎毀滅了美國獨立音樂零售商和小書店等行業，哪怕是較大的連鎖書店，也無力與亞馬遜正面抗衡。中國市場，這邊是電商圖書大戰風起云涌，那邊是風入松、光合作用等知名民營書店紛紛倒閉。2007～2011年間，倒閉關門的民營書店達一萬多家。

為什么是從2007年開始？當年6月，“卓越網”更名為“卓越亞馬遜”，伴隨著更名的實施，卓越亞馬遜主動出擊，率先挑起了配送戰，提出“全場免運費”。

2011年，亞馬遜宣布將其中國的子公司“卓越亞馬遜”改名為“亞馬遜中國”，并啟動短域名“z.cn”及新Logo，巧合的是，就在前一天，國內最大民營連鎖書店——光合作用在北京的兩家門店因拖欠貨款遭到供應商哄搶，隨后，“光合作用”被爆出資金鏈斷裂，廈門總部辦公室也被搬空。電商占據價格與服務優勢，國營書店不為經營成本發愁，在此前提下，民營書店不能提供個性化的服務，消亡是一種必然。這是令人惋惜的消失，但又不得不面對另一種死法叫“不合時宜”。

即便如此，電商也遠未到戰無不勝的時刻，價格就是電子商務最核心的價值嗎？綜合與垂直，誰更具備競爭力？靠什么告別燒錢時代？許多問號等待著傳統零售巨頭與新晉電商領袖一起解答。于是在兩者的對應關系中，我們看到沃爾瑪與1號店的嘗試。

早年沃爾瑪在美國市場曾因不重視在線零售行業的潛力，把大量市場拱手讓給了亞馬遜等公司，在中國，沃爾瑪選擇借力“網上超市”1號店，彌補線上業務的薄弱，使其線上線下整合的中國戰略日漸清晰。對于1號店來說，借力強勢零售商，也有利于彌補供應鏈控制力的不足，扮演沃爾瑪連鎖超市業態在線上電商部分的補充角色。

盡管天貓、當當、京東的產品都已擴展至日用百貨，但大多數電商的發展依賴于不斷地融資，能否有背靠傳統零售企業，從采購和資金鏈上獲得支持的成功案例，沃爾瑪與1號店的合作占盡先機，也被寄予厚望。