拉卡拉 自我進化

拉卡拉破天荒做硬廣告了。

對于一貫只堅持口碑營銷的北京拉卡拉網絡技術有限公司（簡稱“拉卡拉”）來說，這樣的營銷顯得格外高調。拉卡拉董事長兼總裁孫陶然告訴記者，2012年是拉卡拉的營銷元年，他正在為進軍個人移動支付市場而改變策略。

“考拉”拉卡拉如此勤勞，是為了便于用戶更加“懶”和“宅”。拉卡拉手機刷卡器意欲開啟國內個人移動支付新時代。

進軍個人移動支付市場，孫陶然思忖了很久。對于目前中國最大的線下支付公司，在新的業務平臺上，拉卡拉將如何延續既有的優勢？

移動支付市場的美好前景，讓每個第三方支付企業都不甘心錯過。去年年末時，拉卡拉好不容易才做到盈虧平衡。進入新一輪的投入期，也意味著它主動重回“負”時代。

這是拉卡拉必須要闖入的新戰場。和自己的過去較勁，拉卡拉并非個例。正如孫陶然在微博上反思的那樣：對于企業來說，一個產品一旦開始被市場接受，就應該立刻部署它的升級換代計劃，企業和產品都必須不斷自我進化，如果不能自己革自己的命，就會被別人所革命。

跟自己較勁涉足個人移動支付的冒險

借移動支付刷卡器圈地國內個人移動支付這個爆發性增長的市場，是著眼未來的戰略考慮。

不過，這個小小的個人手機刷卡器，可能面臨的第一個對手就是拉卡拉原有的線下業務，即此前已經投入巨資布局的實實在在的支付終端。作為國內最大的線下第三方支付企業，拉卡拉已經在全國300個城市擁有6萬臺支付終端，今年6月已經占據線下支付市場80%以上的份額。

而且，拉卡拉的家用刷卡機也已贏得佳績，早在去年底，在沒有做任何推廣投入的前提下，拉卡拉家用機的銷售超過了30萬臺。

一旦手機刷卡器攻城略地，很多原本在便利店使用拉卡拉支付終端或在家里使用拉卡拉家用刷卡機的用戶會流失嗎？孫陶然似乎并不擔心這個問題。他認為，中國的市場非常大，只要合理控制好布點距離，“左右互搏”的問題原則上是可控的。

而且，在互聯網的發展將購買與支付分離開來的基礎上，線下支付的形式正在助力線上購買的完成。孫陶然認為，手機刷卡器的推出，甚至引領了第三方支付從線上向線下滲透的加速進行。

另一方面，悄然發展10余年的第三方支付行業，已經進入快速發展期，而移動支付就是眼前那艘“快船”。

有報告預計，到2014年，移動支付市場交易規模將達3850億元，用戶規模將達到3.87億。有分析稱，移動支付是未來三年移動互聯網的三大方向之一。

進軍移動支付已是大勢所趨。而隨著2011年7月財付通樂刷1.0上線，其他第三方支付也緊跟其上；而對于硬件廠商Samsung、HTC、Nokia和RIM，也在2011年推出了支持 NFC（近距離無線通訊技術）的手機支付業務。對拉卡拉而言，勢必是“逆水行舟，不進則退”。

在好長的時間段里，孫陶然選擇了“抓時間”徒步旅行讓自己靜下心來梳理工作狀態和戰略方向。他要保持冷靜的頭腦來面對未來。

孫陶然思忖，隨著移動互聯網應用的高速發展，用戶對支付體驗的要求也越來越高，內刷卡技術模式已經較為成熟，這是拉卡拉進軍個人移動支付市場的好機會。拉卡拉也早已培養用戶養成了刷卡的習慣，用戶錢包里有各種各樣的銀行卡，刷卡從終端轉移到手機并不難。

而且，他也認為，移動支付真正考驗的是企業是否具備強大的支付平臺運營能力。拉卡拉的支付平臺上已經承載了幾億筆各類交易，積累了豐富的平臺運營經驗，進軍移動支付更是順理成章。

青春期公司駛入快車道從“管事”到“管人”的蛻變

現在的拉卡拉已經從一條產品線演進到了三條產品線，即公共服務、商戶 POS機、個人移動支付齊頭并進，面臨著產品線的豐富、部門增加、人員驟增，必然會遭遇新問題。

去年12月份之前，拉卡拉只有不到1000人，今年6月，已經增加至3000多人。拉卡拉現在有了62個分公司，隨著產品線的擴大，分支機構已經很龐大。拉卡拉如何在公司內部的管理、協調上，繼續保持高效，而且，這里面也會有新舊交替的沖突。

去年10月，孫陶然就預見到這種變化，早早開始部署。拉卡拉先選擇了17個分公司進行地面部隊的試點，測試針對什么樣的商戶開發產品，怎么樣招人、管理。

而且，自那時起，拉卡拉在內部也下意識留意和選拔更多的人才。如今，拉卡拉的很多中層管理人員都是來自于基層的培養。

同時做三件事和做一件事有著很大的不同。孫陶然也慢慢從以前的“管事”過渡到現在更多的是“管人”。他常常會去觀察，這個人勝不勝任，在這個位置上是不是能夠發揮其所長。

拉卡拉有一個“執委會”，盡管孫陶然是拉卡拉的創始人，是董事長兼總裁，但很多重要的決策他都會跟“執委會”的人員進行討論，反復推演，再決定做與不做。“人無完人，我一個人的眼光總是有局限性的，但如果多一個人，再多一個人，大家從各個角度看待同一個問題，解決起來也會客觀、順暢得多。”

進入到加速發展期，孫陶然的重點之一則是要管好“執委會”的其他人。

此外，在拉卡拉發展的大方向上，孫陶然必須做好“舵手”。他得實時去看拉卡拉的發展方向對不對，是不是在航線上。“船”大了，他也比任何時候都不敢掉以輕心。

孫陶然感慨，“一個初次創業的團隊駕馭不了這么大一盤棋，要是沒有以前的經驗，包括我的高管們的身經百戰，再加上我們自己文化的融合，是不可能做到的”。

孫陶然的目標是到2014年年底，拉卡拉的公共網點達到10萬個，商戶達到100萬，個人終端達到1000萬。

要進攻，也要防守夯實綜合壁壘跑馬圈地

5月13日，一向簡單便捷、服務到家門口的拉卡拉終端突然在用戶使用工行借記卡時“卡殼”了。

一時間傳聞甚囂塵上，業內很是擔心拉卡拉由于利益問題被銀行“封殺”。

盡管最后工行與拉卡拉握手言和，拉卡拉在網站上貼出“全面支持工、農、中、建、交行信用卡還款，每筆僅收兩元手續費”的喜訊，但在外界看來，在這場爭斗的“一打一拉”之間，銀行與第三方支付公司的話語權高下立見。

像拉卡拉這樣的第三方支付公司的快速發展，果真已經觸碰到銀行的相關利益嗎？

孫陶然并不這樣認為。他說，在金融服務里第三方能做的只是其中的不到5%，其他業務比如存款、貸款、理財產品、信托都不在范圍之內。“如果說金融服務業務有100種的話，第三方只能做其中的5種，如何威脅銀行？”他始終堅持，拉卡拉和銀行之間是合作大于競爭的關系。

此外，支付寶這個在線支付的領先者，也在覬覦線下支付市場。去年底支付寶就推出了“微支付”，發布了手機條碼產品，借助手機條形碼可以實現結算，已經將目光瞄準了小賣店、便利店等小額支付。盡管支付寶的這一產品仍具有不確定性，但相比POS機刷卡服務的高成本，支付寶的手機條碼支付大大降低了門檻。

而且，支付寶在今年3月推出了一種類似銀聯刷卡終端的支付寶POS機，開始正式進軍線下業務。

未來支付寶與拉卡拉會否“由合（合作）到競（競爭）”？目前支付寶在線下有部分業務是和拉卡拉合作完成的。在易觀國際高級分析師張萌看來，從線上走到線下的“多元化發展”已經成為第三方支付企業的戰略方向。所以，拉卡拉在進攻的同時，必須加強防守。

對于整個第三方支付市場，孫陶然指出，未來三年是排位賽。因此，2012~2014年，是拉卡拉新的三年規劃時期。

事實上，拉卡拉“每天都在去陳出新”，比如要求iOS和Android客戶端每兩周更新一次，不斷上線新功能、新業務、新應用。在孫陶然看來，這樣的自我更新速度、持續發展能力，是自我進化必須要有的。也因此，他對記者笑稱，到目前為止，拉卡拉一直被復制，從未被超越。

在過去六年時間里，拉卡拉大約進行了6億筆交易，為6億人次提供過便民金融服務。在這6億多筆交易里，他們不斷在研究消費者的習慣、特點、需求。在孫陶然看來，拉卡拉歷經6年的發展，已經夯實了自己堅實的綜合壁壘。

此外，渠道下沉是拉卡拉夯實大本營的重要一步。

拉卡拉去年就在加快從一線城市向二、三線城市、區縣市場鋪設終端網點渠道，今年更是進入了國美等大型連鎖賣場。

而且，整合聯想系的資源、協同作戰，也是拉卡拉的本錢與優勢。這家公司正調動來自聯想控股的巨大助推力量。比如，很快外界將看到拉卡拉手機刷卡器搭載聯想手機出品。

今年又是一波新投入的開始，拉卡拉在大量發展POS收單商戶，以及推廣各種形態的個人終端。“預計從2013年開始后，我們會在更大的規模平臺上進入到一個盈利狀態。”孫陶然認為，在這樣一個“跑馬圈地”的時代追求盈利不是最好的選擇。