蘇寧「雙生花」賭局

蘇寧可能還沒開始蓋“樓”，可是已經打好了夠蓋100層大樓的地基。

這是前不久蘇寧董事長張近東對媒體毫不謙虛的隱喻。他所說的“打地基”，是指蘇寧為電商所做的準備，對于“觸電”一役，他思忖良久，也已經著手干了4年。

在張近東作出該比喻的同時，蘇寧電器單位面積銷售收入和單店銷售收入（投資者最關心的實體店兩大核心指標）其實一直在下滑。蘇寧的連鎖布局開始收縮，同店增速也在持續下滑。

在電子商務大肆吞噬傳統零售商的殘酷現實下，家電連鎖行業的巔峰期已經徹底結束。根據近幾年國美、蘇寧電器等傳統家電企業的財報所顯示，他們的業績持續滑坡。除了源于電商的影響之外，他們本身也面臨著中國家電行業發展的瓶頸。

對于身處的環境，張近東其實比誰都清楚，甚至早在2006年就已經預見到這一天的到來，2008年的金融危機更是讓他痛下決心“放下傳統”。金融危機來了，制造企業急劇減產，傳統線下3C連鎖零售受上游及市場波動影響越來越大；而與此同時，線上網購家電的業務卻直線上升。那時的張近東痛苦地認識到，傳統的連鎖零售商業模式遲早要出問題。

張近東認為，電子商務是一個趨勢，而且將是實體門店的重要補充。2009年7月，蘇寧悄悄開始試運營自己的網上商城，是年8月將其更名為蘇寧易購。

回憶4年前的痛下決心，張近東說：“如果我做，可能會犯錯，可能會倒下。但如果我不做，肯定倒得更快。”

商海浮沉，當永樂、大中相繼被并購之后，國美這艘大船也正在下沉。相反，蘇寧盡管整體業績在下滑，但其電商業務卻開始持續上漲。今年上半年，蘇寧易購的銷售收入達59億元。

蘇寧似乎遏制住了下沉跡象，找到了繼續航行的路徑，即去電器化，過渡為“線上亞馬遜+線下沃爾瑪”。張近東甚至將個人股權質押而賭上了自己的全部身家，他要放下傳統，一心求變。對于一些沒有深入到骨髓里放下執念改變的傳統企業來說，蘇寧或將成為一個極具代表性的樣本。

顛覆商業模式從拖累實體店到脫離蘇寧母體

回頭再看過去的思考與決定，張近東很慶幸。如果沒有4年前的忍痛割愛，或許蘇寧也正如現在的國美。一位離職的國美員工最近如此評價他所供職的公司：“這艘大船就要沉了。”

蘇寧也差一點下沉。4年前，最初開張的蘇寧易購十分“單薄”，是調用實體門店的團隊來操作的，他們習慣在晚上9點下班，但是電商的下單黃金時段恰恰是在晚上9點到11點。2010年底，蘇寧易購的銷售額號稱達到20億元，但實際上都是實體店幫客戶在網上下單推高銷售額。

蘇寧實體店承擔了大量人員開銷，還得幫網站將貨品送到消費者家中。而且因為網上的價格比實體店價格低5%～8%，蘇寧實體店還要面對和自家兄弟的價格PK，形成了企業內部互相博弈的局面。

時間久了，蘇寧實體店哀聲一片，士氣下降。新業務未做起來，卻已經影響了過去業務。

真正“放下”并進行顛覆性改變不易。接近蘇寧的內部人士就認為，過度依賴蘇寧電器，正是蘇寧易購原任總經理凌國勝離職的關鍵因素。2011年9月，蘇寧易購執行副總裁李斌上任，差不多同時期，蘇寧內部一個高層會議上，主管財務和信息系統的蘇寧電器副總裁任峻提議，將蘇寧易購與蘇寧電器母體完全分開，蘇寧易購的獨立之路也就此展開。高管團隊入股蘇寧電器，通過入股解決團隊的激勵問題。

去年年中，蘇寧易購已啟用新考核標準。而張近東也下了死命令：“有蘇寧的地方就有蘇寧易購”，要求各地分公司將蘇寧易購在當地的運營推廣當做今年最大的旗艦店去籌備，他還將蘇寧易購在各地的銷售數據納入到各分公司總經理的業績考核范圍。

現實正印證張近東4年前的思考：傳統線下3C連鎖零售越來越受制于上游；京東們崛起了，人們越來越多地將“鼠標一點”就等待著送貨上門。

他更加決意要真正放下傳統，顛覆蘇寧過去的商業模式，去尋找做電商的感覺。

前不久蘇寧與京東掀起了新一輪的電商價格戰。京東董事局主席兼CEO劉強東的宣戰，李斌的即時應戰……價格戰來得有點亂，消費者也大呼上當。但戰爭似乎才剛剛開始。正如李斌所言，“促銷是零售業的常態手法，易購每月促銷，我們實體店可是周周促銷。”

一個月前，長于投資成熟型企業的弘毅投資總裁趙令歡把橄欖枝拋向蘇寧，張近東將個人股權質押，向弘毅融資47億元。張近東準備背水一戰。

深挖供應鏈哲學把實體店、網站訂單放進同一個籃子

過去，蘇寧是利用線下強勢渠道控制上游資源，未來，蘇寧要以強大的物流資源控制制造商。將銷售網絡遍布線上、線下后，蘇寧越來越有底氣做“巨無霸”應該做的事。

要想做大電子商務，用原來“實體店+中心倉”的方式去運作物流，顯然是輕而易舉。蘇寧線下有著1900家店和能夠配送1500億元的網絡。

從去年開始，蘇寧加快搭建多級、多層次的物流架構，此次增發所得的47億元將大部分用于物流建設，蘇寧既然放下了執念，要改，就得要大改。

張近東要把蘇寧的物流體系獨立運營，成為第三方服務平臺，為內部、供應商、消費者服務。在他看來，物流只有達到聯邦快遞、UPS的水平，才能支撐電商的大發展。如今，物流行業的不完善制約了電商的發展，京東、凡客們都不得不花大力氣自建物流。

蘇寧全新的物流體系將不僅能適應其電商的訂單流程，還能順利對接傳統實體門店。據蘇寧電器副總裁任峻介紹，最后，究竟是來自實體店的訂單還是網站的訂單，全部由系統自動識別配送。這種改變，已徹底顛覆了過去傳統零售企業做電商的規則。

“整個下訂單的過程和操作環節是系統自動設定的，沒有人工干預。只有兩個環節需要人力，一個是分揀、包裝、打印發票，另一個是送貨。”任峻說。

在打通了物流體系之后，上游的供應商采購體系也就自然而然地打通。供應商根據其物流能力，安排貨物進入蘇寧各級倉庫中，再由訂單流程統一調配，按需進入實體店或網站客戶家中。至此，“物流+采購”的一個完整供應鏈體系逐漸形成。

在此基礎上更大的設想是，蘇寧希望通過后臺的開放，能夠跟供應商內部管理完全打通、無縫整合，做到對整個供應鏈物流、金融的支撐。

團結供應商理順零供關系、協同競爭

然而，蘇寧要做到與供應商內部管理無縫整合并非易事。他們必須要真正團結好供應商，改變過去零供間相互博弈的問

題。否則，張近東所謂的放下傳統也都是空談，即使是“巨無霸”，也還是很難和新興的電商競爭。

過去，蘇寧與國美一同以聯營的經營模式成長為中國家電零售業的代表，他們在快速規模擴張過程中往往傾向于讓品牌商派駐促銷員，從而降低賣場運營成本和規模擴張而帶來的人員壓力。

而伴隨著京東的崛起，供應商們正在逃往京東。相比傳統電商的賬期結算，并收取擇位費和促銷費的合作方式等，京東是采購商品然后賺取差價，這樣的方法簡單且直接，避免了零供之間的持續博弈。

可現在蘇寧要挽回供應商的“忠心”，決意放下傳統的張近東不得不尋求與供應商重新合作的新方法。他們開始采用“自主采購、包銷定制”的方式，向供應商批量采購定制化產品。這完全改變了以往依靠廠商政策扣點的營銷模式，資金風險的承擔方也變成了蘇寧。

此外，蘇寧逐漸將伊萊克斯、惠而浦等品牌轉化為獨銷或自有品牌，它們有著高達30%～40%的毛利。未來蘇寧自有品牌的銷售占比將逐步提升至15%，強化蘇寧從零售商向品牌管理商的轉身。

蘇寧的新10年轉型規劃一直將供應鏈創新放在了非常關鍵的位置上，希望推動建立高效的消費者響應（ECR）和推進預測補貨（CPFR）機制，以此加速整個價值鏈條的敏捷反應。蘇寧希望最終在貨源供應、庫存周轉、零售考核、費用結算等方面實現更多的無障礙運行。

另一個好消息則是，蘇寧不僅已經擁有了易付寶和華夏通兩個支付牌照，而且中國主要的主流銀行都對接了蘇寧供應鏈金融的產品。比起簡單的小額信貸，蘇寧的供應鏈金融更能擴大規模給供應商提供滿足其需求的服務。

打通金融領域是每一個建立生態系統的大佬都希望獲得的權利，如馬云的支付寶金融體系，截至2012年3月，阿里完成小微貸款超過270萬筆，累計放貸金額190億元。

但對蘇寧來說，更關鍵的是，蘇寧提供的金融服務使供應商更愿意將貨物存至蘇寧倉庫，這解決了供應鏈問題，同時，供應商可利用蘇寧強大的物流配送系統，降低經營成本。

這些合作的根本目標，是為了理順供應商和零售商的關系，協同競爭。短期內，這種合作方式減少了供應商與渠道商彼此之間的猜忌和博弈，這也是蘇寧放下傳統后事必躬親的動力。如此，蘇寧的各方面業務才能更良性發展。

張近東似乎看到蘇寧100層高的新樓正在拔地而起。

變革線下運營科技零售“左手倒右手”的自由穿梭

對于傳統的線下業務，張近東也放棄了過去的思路準備重新設計，這是他的另一張底牌。雖然這張牌現在看似遇到一些困難，但它卻是張近東的底氣，此前，蘇寧的線下銷售收入已達千億元。

掌管實體門店業務的是蘇寧電器總裁金明，他對張近東所要求的實體店有著深刻理解：消費者的需求正發生改變，來線下實體店購買產品的消費者，將更注重如電腦裝機等線上無法完成的服務.吸收這種思路后，蘇寧未來可形成線下超電器化產品加體驗服務的新模式。

從今年開始，蘇寧的店面規模越來越大。蘇寧內部已達成共識：只有足夠大的店面，才能達到最佳的購物體驗。線上將會有海量的商品可供選擇，而線下則會根據不同的場景搭建體驗式消費區域。

未來的門店需要精細化運營，淡化門店廠家促銷員是必然趨勢。這也勢必更加考驗蘇寧重新定位運營的能力。蘇寧放下傳統去改變，絕不是僅僅裝上新“面子”做好電商那么簡單，而且要深入骨髓從各層“里子”做起。

蘇寧設計的未來店改變了過去傳統的思路，正下功夫琢磨未來科技零售的可能樣式：進入店內，你會被分發一個手持平板終端，在輸入手機號或身份證號后，它會根據你的購買喜好推薦相應的產品，并進行導航；貨架上每個商品都有感應器，只需一刷，詳細的商品信息會呈現在終端屏幕上，可以查看價格以及買家評論，而后續的下單、支付和開發票你都可用終端自助完成；最后你只需要做一件事情，坐在取貨區前悠閑等待，系統就會自動在第一時間配貨，并在大屏幕上提示取貨。

除了提供新鮮的購物體驗，新科技手段也會讓消費者偏好調查變得很簡單。例如每個手持終端上都有GPS定位系統，一旦顧客停留時間超過五秒鐘，就會被記錄為一個有效的停留位。通過大量的數據分析，蘇寧將可以對店內的貨物擺放進行有針對性的優化。

羅蘭貝格合伙人兼大中華區副總裁陳濤把蘇寧的嘗試歸結為“線上突破線下”模式，即在線零售業務結構區別于線下，完全以電商的姿態介入，尋求更大的突破。他稱，所謂“左手倒右手”本質上是消費者需要在線上與線下兩個商業環境中自由穿梭，這是消費者需求，零售企業要逐步接納網絡購物帶來的“良性侵蝕”。

從這個意義上講，放下傳統的蘇寧，現在看起來就似乎已經能暢想到重獲新生的愉悅感。