交接的不僅僅是權力

“富一代”是改革開放30年以來的最先受益者，未來5～10年將是中國企業交接班的高峰期。

財富的傳承是容易的，然而在任何國家，企業家都是一種稀缺的資源。企業領導者的交接班，往往能決定企業的生死。

事實上，民營企業交接班是一個自然過程，也是一個經濟過程和法律過程。在發達國家，這一過程延續了數百年，數十代人。日本最長壽的家族企業有1400多年的歷史，但是在中國，這一過程中斷了60年，現在是第一次。

從2003年開始，國內經濟界和媒體圈就開始大規模關注企業接班人的話題，甚至認為這一問題將影響到國民經濟發展和運行。近來更有一份調查稱有82%的民企二代不愿意接班或者非主動接班。

中國經濟正好處于一個升級換代的時間節點。許多中國第一代企業家都面臨這個問題：他們起步于低端的制造業，而他們的子女所處的卻是一個力爭走向價值鏈上游的中國。

靠繼承財富而上位的“富二代”，他們從父輩們手中接過的不僅僅是商業帝國的資產、至高無上的權力，他們的接班將完成中國商業歷史上從未真正有過的代際傳承和階層變遷的使命。

血緣的傳承是紐帶，不是桎梏

在中國，我們很困惑地看到或聽到，眾多的所謂“管理學家”或財經領域的名編名記，一邊在贊揚著近幾十年民營經濟發展的恢弘業績，一邊卻又僅僅因為家族企業這種體制一個勁兒地唱衰民營經濟。

直到今日，家族企業依然在全球范圍內占據著極為重要的經濟地位，發揮著極其重要的作用。世界范圍內70%以上的企業屬于家族企業，全球500強里面有40%以上的企業為家族所有或經營；雖然有70%的家族企業未能實現傳承，但是仍有以日本“金剛組”為代表的、傳承1000多年的企業，而全球最大企業雇主沃爾瑪，就是典型的家族企業。如果不是在家族的血緣紐帶下，早期的創業者齊心協力，共同奠定了企業發展的基礎，就不可能保證企業早期的快速發展。

家族企業的核心就是“家”，無論哪個國家的家族企業都是如此。只是因為傳統文化的特性不同，“家”對于中國人有更為特殊的意義，家是中國人生活、事業中最重要的紐帶，幾千年皆如此，并形成了獨特的“家文化”，只是從這個角度而言，中國家族企業所面臨的問題，可能比其他文化背景下的企業更為復雜一些。

誠然，我們可以看到共苦不能同甘的例子，如浙江遠東皮革公司的“皮革大王”王敏被父母兄妹綁架后送入精神病院；香港新鴻基集團，老母親帶著老二、老三與老大激烈對抗，以致老大不惜捅出公司機密，致使老二、老三被捕入獄，整個公司很快就不再由郭家人掌控。

但是，積極的例子也不少。劉永好家族多年前為了避免家族制的弊端，就平和地對家族股權進行了分割，如今幾兄弟各自做著自己所喜歡的事情。而方太集團的“三三制”，更是把茅理翔、茅忠群父子捧成了家族企業接班的明星。

中國大陸的世界級企業聯想集團，創始人柳傳志在集團不斷做大做強的同時，卻始終無法為自己找到一個能同樣全面掌控企業的人，還發生過倪光南、孫宏斌事件，最后當事人或反目成仇，或鋃鐺入獄。于是，歷時多年，先后將聯想的主要業務切割成三塊，分別交給楊元慶、郭為和朱立南。

與柳傳志“心有靈犀”的是亞洲首富李嘉誠，在前不久剛剛結束的家族財產分割中，老先生很巧妙地把財產和機會分給了兩個兒子。

事實上，家族制并不是決定企業能否永續的因素，在化工和制藥領域知名的默克集團，實際上是一家擁有300多年歷史的家族企業。默克集團已經在德國法蘭克福上市，但是默克家族的150名持股人仍然持有默克70.3%的股份。所有家族成員并不親自參與默克集團的日常管理，而是通過家族會議形式選出4名家族成員代表在上市公司的監事會中，代表150名家族成員參與公司管理。

而曾經與通用電子齊名的西屋電子，因為20年間任用CEO不當，后來落得被曾經的下屬企業西南貝爾收購的命運。

西方家族式企業的壽命和競爭力都遠高于其他類型企業，美國家族式企業雇傭了60%的就業者、創造了全美GDP總量的一半。無論經營與管理，家族企業都比那些談不上血脈相承的競爭對手更勝一籌；按10年平均值計算，美國家族企業的股票投資回報率為15.6%，而非家族企業的股票投資回報率則只有11.2%；在資產回報率、年度收入增幅兩項重要指標當中，家族企業分別達到了5.4%和23.4%，非家族企業則為4.1%和10.8%。

劉永好說過一句實在話：“無論任何制度，適合企業自身情況的才是最好的。”即便是大力推動革除家族制弊端的他，現在也安排女兒劉暢逐漸接班。

所以，家族制并不是魔咒，更不應該被一味抹黑，重要的是家族制企業的管理體制選擇和設計。

家族與企業適當的距離產生美

成功的家族企業毫不例外都有一個偉大的創造者，這個創造者不僅是企業的決策者，也是絕對的精神領袖。這種至高無上的權力，往往使他們缺乏自省和自律精神。

但一個企業是否真正成功，取決于個別領導人離去后企業是否還能穩定持續發展。否則企業無論曾經多輝煌，都不足為人所道。

中國的第一代民營企業家之所以獲得成功，在自己本身的強大能力之外，也有很多時勢因素，然而在市場和法制日漸規范的今天，能確保“富一代”成功的很多因素現在已經逐漸消失，即便已經坐擁巨額資產的企業也將面臨市場的公平檢驗。這種時候，很多沒有與時俱進的第一代企業家就會充滿了無力感，即便是與時俱進的，這時也會拘于學識和經歷的因素，“二代”接班的問題或者是職業經理人引入的碰撞與融合，這個時候就是一個必須面對的嚴肅現實。

企業和財富的重要轉折之際，把希望寄托在自己的子輩身上，是常人基本都會做的選擇，尤其是中國還沒有巨額遺產稅的制約。然而，子輩能不能接得上、愿不愿意接就是一個關鍵了。

可以很有意思地看到，能不能接和愿不愿意接這兩個焦點，在李嘉誠先生的兩個孩子身上都得到了集中體現。

李嘉誠先生一直對大兒子李澤鉅更為看重，很早就讓大兒子進入公司系統內部并從基層做起，于是大兒子對于公司傳統業務的熟悉和掌控能力得到了很好的歷練，自然可以順利接下老先生的衣缽。

但是“反叛公子”李澤楷從小就對家里的傳統業務不感興趣，一直在追求著領先的科技與經濟模式，但他也絕對不是一個敗家子，在自己創業的多年里，很快打出了一片新天地，并由此也逐漸獲得了父親在業務上的支持。

于是我們看到，及至老先生分家產時，盡管把家里的傳統業務全部給了大兒子，但是對小兒子也沒有太過于菲薄。兩個兒子也都欣然接受。

與李嘉誠先生形成鮮明對比的是霍氏家族，由于霍英東先生并沒有在這方面有明確的界限，僅僅只是指定了遺產的執行人，幾個孩子似乎都可以享受著家族企業的紅利，于是幾兄弟開始鬧起了爭產風波。

中國是一個家文化傳統最為悠久和深厚的國度，因此，根植于“家”文化基礎上的中國企業深受家文化的影響，都普遍帶著“家族主義”傾向。家族企業若想長青，必須高度重視理性的對話與溝通，需要構建對于家族成員的管理規則，也需要重視家族與企業的對接與距離。

家務事是家務事，企業事是企業事，必須明確家族與企業的對接方式，厘清家族與企業之間的距離。隨著家族成員的增長，不可能所有的家族成員都是企業經營的一分子，不能讓家族之間的問題，很輕易就影響到企業的經營。這就需要建立起家族與企業的對接平臺和對接機制，既保證股東意志的執行，又保證企業的活力。

作為全球最大的家族企業，沃爾瑪集團的沃爾頓家族依據家族成員的興趣及特長不同，在家族事務和企業事務的管理中各有分工，卻又互相支持。通過召開家族會議的形式進行總體的統籌協調。

李錦記集團就是通過家族委員會的設置和實施，處理家族內部事宜，協調家族成員關系。家族委員會作為家族的最高權力機構，相當于傳統企業中的股東大會，承擔家族治理、發展規劃和經營狀況的監督，并且作為家族內部溝通和發展管理平臺，解決家族事務的管理協調，以及家族成員的管理。

子承父業是傳承，更是精心孵化

鴻星爾克起步于上世紀80年代，2005年在新加坡上市，到2007年底其家族企業資產規模達到20.77億元。但此時，年事漸高的吳漢杰面臨權力交班問題。作為家族企業，由兩位兒子來繼承他的產業是最自然的選擇。但究竟選擇誰來接班，成為關鍵。吳漢杰按照最傳統的處理方式進行了權力分配：長子全權，次子分管。從正式成立企業到最后上市的兩次命運轉型，吳漢杰家族商業王國的基礎和他的兩位繼承人休戚相關，而兄弟倆在兩次企業轉型中，下意識地扮演了不同的商業角色：長子吳榮光主管企業戰略、決策，而次子吳榮照則分管融資、品牌等。現在，長子吳榮光擔任集團董事局主席兼總裁，而次子吳榮照則擔任集團董事兼首席運營官。

其實，正如普華永道的調查，全世界家族企業的失敗原因，首要就是缺乏繼承計劃。當創始人在世時，其權威身份對家族和企業仍有著舉足輕重的作用。但是，很多家族企業所有者進入60歲的時候才開始著手籌劃繼承權問題，有的企業家在他們不能繼續領導企業的時候，還遲遲不能為身后之事做出安排。他們心理上很不情愿退出，因為一旦創始人設計繼承計劃，意味著他就提早經歷一次死亡儀式。就像一位創始人所說的一樣：“制定我的繼承計劃就像在積極地安排我的葬禮。”

從公司內部或家族內部選擇接班人，也離不開職業的制度精神。造成很多家族二代不愿意接班的原因，還在于創始人基于“家族主義”把企業硬性傳給無競爭能力或沒有準備好的繼承者。當年王安電腦公司人才濟濟，有號稱王安實驗室的“三劍客”考布勞、斯加爾和考爾科，全球著名的CEO約翰·錢伯斯（John Chambers）就是從王安公司出來的，但王安拘于華人“傳宗接代”的傳統、脫不了華人“家天下”的俗，把公司傳給了自己的兒子，導致一家與IBM齊名的公司自此衰落。

在中國，由于長期存在的父系財產繼承關系，子承父業被視為理所當然。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業采用家族式管理模式在進一步發展中遇到的最大阻力。如果創業者遇到不可抗拒的因素，如死亡或突發事件出現，如果用沒有訓練有素、沒準備好的繼承人頂替的話，家族企業將會遭到沉重的或毀滅性的打擊。

眾所周知，青春期的富二代，都被打下江山的“富老大”們送到海外求學，然而一學數年少有問津，至于最終學成歸來的究竟是以錢為肥料“栽培”出來的公子小姐，還是年輕有為、具備“青出于藍”本質的接班人，往往“富一代”就沒有關心。當富二代們都成長起來后，時代對于“江山”的要求也發生著高強度的變化，競爭的殘酷最終取決于智慧的絕殺。而這時候，即便是“青出于藍”的富二代，也有可能完全對父輩的事業不感興趣。

所以全面的繼承計劃無論對家族還是對企業都是十分必要的。繼承人培養需要一個過程，必須為掌握企業的權力和建立永續經營而做好準備，需要獲得家族成員、員工、供應商、顧客等利益相關者的肯定、依賴和支持，需要在周詳計劃的引導下接受嚴格的訓練，而這并非一蹴而就。

繼承候選人有可能在若干年后接管企業，成為企業的領導人，因此，其不但應熟悉和掌握本行業的生產、經營、

技術等專業知識和技能，更應具備一個成功領導者應具備的領導能力。家族企業繼承人的培養，一般分為兩個階段：第一階段，在進入企業前接受學校的正規教育，到知名學府學習所必需的基礎知識、管理知識、專業知識；第二階段，進入家族企業，有的是從企業的基層做起，有的是從企業的中層做起，在企業的實踐過程中成長，用自己的業績樹立威望，最終接管家族企業。

在這方面，李嘉誠對于李澤鉅的培養就是成功例子。而劉永好對于女兒劉暢的培養也是如此，在正式亮相之前，劉暢就已經在公司內部工作和學習了很久，而第一個職位“新希望集團團委書記”更是一個巧妙和沒有壓力的安排。

“內部培養”接班人另一種延續

通常，家族企業繼任者的選拔有兩個來源：一是有家族血緣關系的親人，比如子承父業；二是外人，即外部繼任，這又包括企業內部人才梯隊的培養和外聘“空降兵”兩種方式。

因為交接班問題唱衰中國民營企業前景的“管理學家”和“名編名記”們，大多都會批判家族企業兩權合一的制度嚴重背離了現代管理制度。他們認為，完善的管理制度才是有效激勵和約束的可靠保證。

如果只是簡單照搬所謂現代企業管理模式，似乎這道必答題并不難解，因為按照該模式，只要實現兩權分離，原始股東放權聘任職業經理人管理企業，就可萬事大吉。然而，有效的管理制度要依靠安全穩定的法制和較高的社會道德水準來保障。

研究表明，在受強烈自我意識驅動的企業界，根據不平等的“合伙關系”所制定的權力分享計劃絕大多數行不通：對組織和個人的忠誠度是一回事，人性和野心則是另一回事。陳曉算是作為一個“反面教材”出現在職業經理人隊伍里。國美之爭在很大程度上影響了中國一大批民營企業家的選擇。一番惡斗，陳曉飄然出局，國美重新回到了黃氏家族的掌控之下，而這場風波更是直接影響了國內很多企業的交接班安排，創始人們開始更加嚴厲和挑剔地看待職業經理人。

其實，從企業內部培養職業經理人不失為一個十分有效和可行的辦法，這樣一方面企業對這個人有一定的認識，另一方面也能培養他們對企業的感情和事業心。日本的職業經理人80%都是從企業內部培養，他們對于企業有很高的忠誠度。家族企業的職業化更多的應依靠家族企業家的職業化，而不是盲目引進職業經理人。

我們現在談論接班人問題的時候更多看的是交接的點，而沒有看作是整個企業管理方式應該滲透在整個企業文化里面。數據顯示，美國80%的CEO都是從公司內部提升上去的，美國商業暢銷書作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）認為，任用內部人是成功企業的關鍵特征之一，根據他的研究，只有5%的卓越公司采用外部人做CEO，而在業績相對較差的公司，有30%任用了外部CEO。

我們看到，無論微軟還是蘋果、甚至于沃爾瑪、宜家、麥當勞等等，順利實現交接，保證了公司各項業務傳承的例子，無一不是公司內部選人。

因此，企業領導的交接班，意味著對于企業的深入了解和理解、對于企業文化的浸淫，冒然的權力交接，無論對于企業還是個人，都不是一件好事。

喬布斯在多年前挑選的那位賣水的CEO約翰·斯庫雷，便是一個出名的失敗案例。而不到五年的時間內，雅虎CEO這個位置上已經坐過五個人了，可以想像這家公司從上到下經歷過的動蕩以及員工的士氣低迷、人心惶惶。它哪還有什么心思制定和貫徹長遠的戰略呢？當一位新的接棒人完全沒有滲透到整個企業文化里面，沒有完全去理解這個企業，這種為換而換的結果便可想而知。

李錦記家族第四代傳人李惠森認為，引進或培養非家族的職業經理人，并非意味著家族對企業的放棄，在李錦記家族，他們也不會強迫孩子們必須回來接班，“如果他們實在不愿回來，我們的底線是董事長必須是家族成員，CEO可以外聘。”

而劉永好的新希望集團，10年以前就設立了自己的商學院，與高校合作，培養自己的中高層干部，著力樹立對企業的忠誠。

企業制度不存在好壞之分，關鍵在于處理內外各種矛盾關系的終極標準到底是血緣關系還是市場法則。以促進企業的發展為標準，適應就是好的。

那一棒交接的不僅僅是權力

一個完善的接班人計劃包含著理性、情感以及政治等諸多復雜的元素。要實現完美的交接班，企業決策層必然要面對很多抉擇……

什么才是最有能力、最有責任心的接班人？

微軟現在在鮑爾默的領導下迸發新的力量，但是當年，鮑爾默在微軟內部倍受抵制，是蓋茨建議他繼續學習后重返微軟并取得了成功。

而喬布斯在重新執掌后聘來的庫克，從進入蘋果那天起，就在喬布斯的影響下工作，雖然在喬布斯去世后他表示不會效仿喬布斯，但庫克已在蘋果供職14年，無論是在語言還是行動方面，他都保持著蘋果大多數特有的企業文化傳統。而且，他更加務實、健談和注重細節的特點，對于“后喬布斯時代”的蘋果無疑更有作用。

在中國，接班人問題其實要解決的是兩個問題：第一，從企業持續發展的角度，一代企業家要留給接班人什么才能保證企業有續發展？第二，在目前大的背景下，一代企業家要為接班人未來可能面臨的問題提前做好哪些準備？

其實無論是家族血脈還是空降特種兵，沒有歷練、知識、個性和閱歷這些實在的積淀，頭上的光環再炫目，也只能迷一時的眼睛。這方面，國內近年來被頻頻揭穿的一些“名人”都是這方面的壞典型。

就跟賽場上的接力跑一樣，企業的交接棒，對繼任中的企業而言，還要完成文化的對接、團隊的對接、組織變革和制度變遷的對接，完成這些才能說真正實現了交接班。