流程銀行建設和事業部改革：基于戰略作業管理的分析框架及啟示

摘 要：本文基于戰略作業管理的分析框架，試圖為流程銀行建設和事業部改革提供競爭優勢戰略。商業銀行應以戰略為導向，以客戶為中心，以業務流程再造為切入點，以機構扁平化為核心，以有效的管理控制機制為保障，通過流程銀行建設實現成本領先優勢，通過事業部制實現差異化戰略，從而獲得競爭優勢和長期盈利能力。

關鍵詞：戰略作業管理；流程銀行；事業部制；競爭優勢

中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：Ａ〓 文章編號：１００３－９０３１（２０12）12－００45－０3 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2012.12.09

近十年來，世界主要國家的商業銀行呈現綜合化和專業化、標準化和個性化齊頭并進的發展趨勢，紛紛推進流程銀行建設和事業部制改革的步伐，尋求獲得競爭優勢和長期盈利能力。在此背景下，本文提出一個獲得銀行競爭優勢——基于戰略作業管理的分析框架，有效整合銀行戰略、客戶、作業和流程，通過流程再造和流程銀行建設獲得成本領先優勢，通過事業部制改革實現專業化運營和差異化戰略，兩者有機融合最終實現銀行競爭優勢。

一、銀行競爭優勢：基于戰略作業管理的分析框架

企業長期贏利能力由行業平均贏利能力和企業相對于競爭者所能獲得超額回報兩部分決定。行業平均贏利能力主要由行業內市場狀況決定，主要包括供應商力量、購買者力量、行業潛在進入者、替代品和現有行業內企業競爭狀況五個方面；企業相對于競爭者所能獲得的超額回報，即戰略競爭優勢，來源于以下兩方面：一是企業在價值鏈某些特定戰略環節上的優勢；二是企業內部的協同效應，包括協同的作用機制和協同效應的不可模仿性[1]。

銀行競爭優勢歸根到底產生于銀行能夠為顧客創造的價值——顧客讓渡價值。顧客讓渡價值是總顧客價值與總顧客成本之差。銀行為戰勝競爭對手，獲得戰略競爭優勢，必須以顧客需求為出發點，綜合運用成本領先戰略、標歧立異戰略（也稱差異化戰略）和聚集戰略，增加顧客的利益或降低顧客的成本，或兩者并行，才能有效吸引顧客，獲得顧客讓渡價值（見圖1）。銀行競爭優勢——基于戰略作業管理的分析框架中實線箭頭部分表示主要實現方式或主要目標，虛線箭頭部分表示輔助手段或次要目標。目標聚集通過市場細分、選擇目標市場和進行市場定位，確定要提供的產品和服務的目標顧客，以及要滿足的目標顧客的價值。成本領先戰略是針對目標顧客，進行持續的作業優化、流程再造和流程銀行建設，從根本上降低產品或服務的成本，增加產品或服務的可獲得性，通過降低顧客總成本實現競爭優勢[2]。標歧立異戰略是針對目標顧客確定產品和服務的差異化策略，進行事業部制改革，持續進行產品創新和質量改善，增加產品價值；與此同時，通過營銷過程持續不斷地塑造銀行品牌形象、提升服務質量、提供附加價值和超值服務來溝通和增加顧客價值，從而實現競爭優勢。總之，銀行需要在聚集戰略的基礎上，分別采用成本領先戰略或差異化戰略來持續提高顧客讓渡價值，從而實現銀行競爭優勢。

二、流程再造、流程銀行建設：實現標準化運作和集中化處理

（一）流程銀行建設的目標：通過流程標準化和業務集中化實現成本領先優勢

從圖1可以看出，流程銀行建設是從作業管理和價值鏈分析入手，突出以客戶為中心的業務流程再造——在流程標準化的基礎上進行流程模塊化，實現業務集中化處理和規模經濟，強調效率導向，從而獲得成本領先優勢。一是從價值鏈分析入手，以作業管理為手段，對產品和服務等業務流程進行作業分解，加強作業間、流程間的邏輯關系研究，簡化及優化業務流程和管理流程，突出有利于形成核心競爭力的核心業務流程，同時把一些低附加值的非核心業務流程外包。二是在遵循法律、規則和準則的基礎上，參照服務行業標準化管理的一般原則，應用標桿瞄準技術，通過制定體系化的標準化文件，實現業務及服務流程標準化、規范化、制度化和程序化，以實現流程控制風險，進而提升實際操作效率。三是標準化的基礎上，將分散在各個部門、各種產品的相似作業或業務集中起來，實現模塊化運營，特別是后臺業務集中化運營和專業化運作，提高業務處理的一致性和連貫性，實現規模經濟。

（二）流程銀行的特征：前中后臺分離，中后臺業務集中化處理

流程銀行將銀行內設機構根據業務性質劃分為業務營銷和市場拓展部門（前臺）、管理控制部門（中臺）和支持保障部門（后臺），實行前中后臺分離，對中、后臺業務實施集中化處理。前臺業務部門直接面向和服務客戶，中后臺部門服務和支持前臺部門，從而形成價值循環過程。營業網點和營銷人員成為功能和職責明確的銷售前端，類似于分布在總、分行等決策中樞外圍的“銷售終端”，終端和中樞之間通過優化的業務流程和組織流程相連接，實行專業化分工、模塊化運作，模擬工廠流水線式的大規模生產方式，將整個銀行改造成為制造金融產品、提供金融服務的生產流水線。這種運作模式有利于銀行各項業務處理的專業化和標準化，從而最大限度地提高運作效率和資源的利用率、降低運營成本。

三、事業部制改革：實現市場化運作和專業化運營

（一）引入市場競爭機制，實現“公司化運作”

從理論上看，事業部制改革的實質就是以客戶為中心，以服務為“鏈條”，串起整個系統，通過內部轉移定價，將前臺業務條線作為利潤中心管理，實現戰略定位清晰、人財物相配套、權責利相匹配的“公司化運作”。市場機制以及各事業部之間的橫向比較有利于形成良性競爭機制，從而提高經營效率。

（二）通過“集中決策、授權經營”，實現專業化運營

事業部制改變了總分行制下經營機構全而不專、粗放式的經營管理模式，通過“集中決策、授權經營”的運行機制，實現事業部責權利的統一，最大限度地發揮經營管理的積極性和主動性，實現專業化經營[3]。“集中決策、授權經營”有利于銀行管理高層擺脫日常事務的束縛，集中精力考慮全局問題、戰略決策和整體協調。同時，事業部專營自己的業務領域，讓專業人員做專業事情，實現專業化銷售、專業化管理和專業化評審，優化資源配置，打造高附加值產品，提升專業化水平，有助于將業務做深、做透，實現產品和市場的精耕細作。

（三）通過機構扁平化和業務垂直化管理，實現集約化經營

事業部制將原本分散在各職能部門和分支機構的資源及某項業務的研發、生產、營銷等職能和相應的經營決策權按條線集中、整合到事業部，由事業部實行統一管理和集約化經營，提高資源配置效率。同時，事業部制通過機構扁平化和業務垂直化管理，強化集中控制，減少管理層次和信息漏損，提高政策執行力和市場反應速度。此外，事業部制實施以客戶為中心的條線管理，體現客戶至上原則，為客戶提供全流程、全方位和一站式服務，滿足客戶多樣化需求。

四、流程銀行建設和事業部制改革的有效協調

（一）流程銀行建設、事業部制改革的目標：獲得銀行競爭優勢

商業銀行可綜合運用成本領先戰略、標歧立異戰略和聚集戰略三種基本戰略來創造戰略競爭優勢和維持長期盈利能力。與此同時，商業銀行通過三個層次的流程再造，建立銀行長期競爭優勢：一是從橫向流程再造進行流程銀行建設，通過前中后臺分離并相互制約，核算、結算、客戶管理關系、IT信息技術支持、人力資源管理、行政后勤等中后臺業務實施集中化和專業化處理，實現規模經濟從而取得成本領先優勢。二是從縱向流程再造進行事業部改革，推進機構扁平化，實行條線業務單元的專業化運營和個性化管理，實現標歧立異戰略。獲得競爭優勢，解決銀行同質性問題最有效方式是采取差異化發展戰略——以客戶為中心進行流程優化和整合，建立客戶或產品戰略事業部，深入挖掘和滿足目標客戶的需求，積極進行產品創新和服務創新，培養具有較高忠誠度的核心客戶群，形成自己的經營特色和拳頭產品，走特色化、專業化道路。三是從橫縱對接流程再造——在經營管理上實行以垂直條線縱向為主、橫向為輔的縱橫有機結合的矩陣式經營管理模式，強調集中控制和一體化經營，獲得銀行內部協同效應獲得競爭優勢。流程銀行建設和事業部制改革分別從成本領先戰略、標歧立異戰略兩種途徑踐行和探索，殊途同歸，目標都是為了獲得銀行競爭優勢。

（二）以客戶為中心的業務流程再造是流程銀行建設和事業部改革的切入點

客戶是銀行各項業務和收入賴以生存和發展的根本基礎，而業務流程是與客戶最貼近也是最敏感的環節。因此，流程銀行建設，特別是事業部改革必須以業務流程再造作為切入點，以客戶為中心再造業務流程，根據客戶類型和客戶需求①，將本來分散在各職能部門的作業，按照最有利于客戶價值創造的運營流程重新組織，把需求和價值貢獻大致相同的客戶歸為一類，同類客戶的相關業務和產品構建為一個模塊，從而建立“一線為客戶服務、二線為一線服務”、跨越部門且能滿足客戶多樣化需求的新型業務流程。

（三）組織體系扁平化是流程銀行建設和事業部改革的核心

組織體系扁平化包括機構扁平化和功能扁平化，前者指組織層級扁平化——縮減二級分行、縮減總行二級部門或撤消支行及網點；后者指通過集中的方式，縮短業務流程和管理流程，集中后臺作業和上收資金、風險、財務、人力資源等管理職能和事項[4]。機構扁平化需要功能扁平化配套，兩者相輔相成。組織體系扁平化是流程銀行建設和事業部制改革的核心內容，據以實現以下功能：一是整合業務流程和管理流程，縮短管理鏈條，優化組織體系，加快信息傳遞，提高決策效率，增強總行的控制力；二是通過功能扁平化實現業務和交易處理的集中化、標準化和專業化，實現規模經濟，從而有效降低營運成本；三是可以貼近市場，提高市場反應速度，改進服務水平，提高核心競爭力。

流程銀行建設和事業部改革是以業務流程為中心再造組織架構，根據業務流程的實際需要，通過一體化、標準化的組織體系設計，明確定義各部門和各機構在管理流程中的職能角色，整合或撤并職能重疊或有悖于流程銀行要求的部門，推行扁平化的組織結構和矩陣式的業務管理結構，實現資源集成和組織體系扁平化，形成高效率的模塊化結構，最終在市場末端和市場高端架設起滿足客戶多樣化需求的和一站式服務的業務和服務流程及組織結構。

（四）建立有效的管理控制和協調機制是流程銀行建設和事業部制改革的關鍵

協同效應是獲得競爭優勢的途徑之一。流程銀行建設和事業部改革涉及各種利益的調整，需要建立一套行之有效的管理控制體系和利益協調機制，確保模塊之間和模塊內部協同效應。管理控制體系至少應包括三方面內容：一是科學的會計核算系統和統計分析系統，實現分機構、分產品和分客戶業績核算，及時客觀反映事業部經營管理情況。基于資金轉移定價、費用分攤和經濟資本三種績效管理工具的分產品業績核算是事業部管理、考核激勵和產品定價的基礎[5]。二是有效激勵約束制度體系，包括預算管理制度、考核評價制度、風險管理制度、人力資源管理制度和操作規范等，實現總行與事業部、事業部與分行、事業部之間的有效協調和利益統一。三是強化信息科技支撐，實現業務與IT技術的融合。流程銀行建設需要強大的、功能完善的IT信息系統支撐，例如充分應用各種信息技術，整合和完善銀行信息系統，為流程創新、產品和服務創新提供可靠的技術支持，支持業務的遠程、異地和集中處理；建立以管理會計為核心的財務信息系統，為事業部制改革和經營決策提供信息支持。

（責任編輯：張恩娟）

參考文獻：

[1]邁克爾·波特著，陳曉悅譯.競爭戰略[M].北京：華夏出版社，1997.

[2]陳軼西.戰略導向的商業銀行作業管理研究[D].廣州：暨南大學，2004.

[3]吳曉輝.探析商業銀行事業部制改革[J].銀行家，2008（2）.

[4]朱純福.我國大型銀行扁平化改革的實踐與思考[N].金融時報，2008-08-07.

[5]王宵勇.集權、分權與國有商業銀行事業部改革[J].農村金融研究，2005（9）.