中國企業跨國并購文化整合的案例研究

【摘要】通過運用Charles Gancel等的企業文化模型分析并購雙方的企業文化差異對聯想并購IBM PC業務和明基并購西門子手機業務兩個案例進行研究，提出文化差異認識、分析和整合在企業進行跨國并購的時候顯得更加重要。只有將文化整合貫穿于企業并購的全過程，并購才是可行的。

【關鍵詞】企業文化 文化差異 企業并購 文化整合

企業并購的文化整合理論與研究方法

近些年來，越來越多的中國企業將目光投向海外，上演了一場又一場跨國并購。這些跨國并購的成功和失敗都有其特定的原因，很多理論將其歸結于企業文化的整合成功與否。并購“七七法則”告訴我們，70%的并購會以失敗告終，其中70%的原因是企業的文化差異。在對企業文化的分析中，學者一般都通過研究國家文化差異、商業文化差異和企業文化差異來界定企業的文化類型，而較少從Charles Gancel等的企業文化模型來分析并購雙方的企業文化差異。

Charles Gancel等的企業文化模型從三個角度描述了企業文化的差異：合法性，有效性和前瞻性。合法性是指在組織中領導者通過什么樹立權威，是高智能、高業績能力還是圈內人（如經驗、社交等）；有效性表達的是在組織中通過什么解決問題和處理公司事務，是體制和程序、行動還是關系網；前瞻性指的是公司目標在組織內部如何交流和傳達以得到員工普遍認同，是組織結構，戰略目標還是傳統（如企業的價值觀，公司形象等）。通過合法性、有效性和前瞻性的組合，有三種不同的企業文化類型，如表1：

采用多案例的研究方法，目的是探討中國企業跨國并購中所面臨的文化差異，并提出相應的整合策略，從案例本身入手來具體問題具體分析；同時，我們要通過Charles Gancel企業文化模型來分析文化差異。本文最終選取了具有代表性的聯想并購IBM PC和明基并購西門子手機業務進行案例分析。

案例一：聯想并購IBM案例文化差異分析

2004年12月，聯想集團在北京正式宣布收購IBM的全球PC業務。一個國內IT新秀，一個是世界IT巨頭，二者在并購之后難免會面臨來自國家和企業文化的巨大差異，文化融合成了決定并購能否成功的關鍵因素。運用Charles Gancel等的企業文化模型，總結出如下幾個方面的差異：

其一，合法性方面。聯想對于領導人的鑒定是基于其工作業績，只有實實在在干出了業績，才能被員工信任和追隨。IBM的管理者都是從內部晉升的，對于領導者來說，IBM認為最重要的素質是經驗。IBM是傾向于尊重和追隨“圈內人”的。

其二，有效性方面。對于在公司內部如何解決問題，也就是做事風格，二者也是有差別的。在聯想，我們將其歸納為概念型的做事風格——按體制程序辦。然而在IBM，“力爭取勝、快速執行、團隊精神”是其員工做事的最高準則。因此，IBM在做事風格方面以目標為導向，倡導立刻行動，屬于實用型的做事風格。

其三，前瞻性方面。在聯想，“戰略”是經常被提及的一個詞。在前瞻性維度上屬于概念型和關系型的企業文化類型。而IBM則是通過藍色文化將企業的目標以一種細致入微的方式傳播給員工。因此，在前瞻性維度上IBM選擇傳統的方式，也就是企業的價值觀。在這方面企業文化的類型是關系型。

分析顯示聯想和IBM的企業文化類型在不同的維度不完全一致。但基本上聯想傾向于概念型的企業文化類型，IBM則傾向于關系型。

并購后的文化整合。并購前，聯想集團專門成立了一個工作團隊，對雙方的企業文化進行了系統調查分析和評估，并對并購后的文化整合情況進行判斷，最后再做出是否進行并購的決策，這大大降低了并購的風險。

并購后聯想建立文化整合小組，對現有的公司文化、員工渴望的公司文化以及兩者之間的差距進行評估分析，并在此基礎上對新聯想的文化進行新的診釋。提出溝通融合的六字方針：“坦誠、尊重、妥協”，同時認識到整合的關鍵在于彼此交流溝通。在這個過程中，文化整合小組發現聯想和IBM的價值觀有相同的地方，如客戶至上、誠信、創新、更有競爭力、生活與工作的平衡。在高管的任命方面，為了尊重IBM“圈內人”的領導人選擇觀，聯想盡量任用原IBM的高管。在具體的做事風格方面，聯想虛心學習IBM企業文化中優秀的部分，比如注重效率，尊重員工的創造精神等。與此同時，加強雙方員工之間的溝通和交流。當雙方文化磨合到一定程度之后，新聯想水到渠成地形成“成就客戶、創業創新、精準求實、誠信正直”的價值觀，并通過一系列后續的措施讓員工了解新的企業文化。因此，在并購之后才能夠做到有的放矢、各個擊破，成功地整合了雙方文化。

案例二：明基并購西門子案例文化差異分析

2005年10月，西門子正式將其嚴重虧損的手機業務以無負債的凈資產方式轉交給臺灣明基，并提供2.5億歐元的現金與服務進行市場營銷和專利開發。此后，明基將可以在五年內使用西門子的品牌。然而，不足一年，這場轟動的并購案便以失敗告終。我們運用Charles Gancel等的企業文化模型對其并購失敗的原因進行分析：

其一，合法性方面。明基屬于一個創業型的企業，它對人才素質的首要要求是業績。顯然，明基更青睞于能夠實實在在為公司做事的員工。西門子最看重的人員素質是技術。在合法性維度，西門子屬于概念型的企業類型。

其二，有效性方面。有效性維度是二者文化差異體現的最明顯的地方。明基在做事中強調行動的重要性，屬于實用型的做事風格。相比之下，西門子以工程為導向的思想，強調體制和程序，屬于概念型的做事風格。

其三，前瞻性方面。對于公司目標在企業中如何傳達才能被員工認可，明基認為是戰略和傳統（即企業價值觀）。明基認為給出員工一個企業的大框架（企業的戰略），讓他們在框架的范圍內最大限度的開發創新能力，同時，明基很注重企業價值觀在公司內部的傳播。在前瞻性維度明基是屬于實用型和關系型的企業文化類型。同樣的，西門子與明基在前瞻性這個維度上幾乎是一致的。

以上分析顯示明基基本上是屬于實用型的企業文化類型，而西門子基本屬于概念型的企業文化類型，二者存在很大的差異，整合起來自然有很大難度，下面我們就來看看明基究竟是怎樣整合的。

并購后的文化整合及建議。對于文化差異的整合，事實證明，明基在并購后采取的措施沒能切中要害。究其原因，明基的高管團隊對雙方文化差異的估計不足以及對并購之后的前景過分樂觀是最主要的。明基沒有意識到雙方最大的文化差異在于做事風格上。之后，明基希望通過向西門子手機業務部門灌輸明基文化，形成文化輸入，改變西門子手機業務部門傳統的管理風格和文化觀念。在并購之初，明基派出了15人精英團隊進駐德國，除了CEO之外，各個部門均安插了來自明基的主管，但這對文化整合卻毫無作用。在西門子的相對強勢文化下，明基沒有將其理念灌輸到西門子員工中，也沒有采取措施，最終西門子繼續其“慢工出細活”的作風，終釀成虧損6億歐元的苦酒。我們從Charles Gancel等的企業文化模型分析的文化差異角度出發，對明基分別從并購前的文化審查、整合模式的選擇、整合的內容和方式提出建議和意見。

首先，應該在并購前對兩大企業的文化進行細致審查。成立一個文化小組，充分審查明基和西門子的文化差異、并購所帶來的機會和風險。選擇合適的模型找出最主要的文化差異即有效性維度——做事風格的差異。

其次，就是選擇整合的模式。明基的最優選擇應該是先分離、再融合的整合模式。分離期也是一個適應期，期間應該使西門子員工意識到對于手機這種快速消費的電子行業速度和創新的重要性；待西門子員工的觀念改變之時，再將明基緊隨市場、快速創新的企業文化融合到西門子之中。

最后，確定整合的內容和方式。明基、西門子最重要的文化差異在于有效性維度，因此應重點整合。從西門子的高管入手，在關鍵人員中安排一定比例的西門子高管；建立一個典型示范點。這個示范點可以采用明基的做事風格和思路，有助于讓西門子員工明白轉變思路和工作風格的重要性；完善公司的溝通機制，讓公司上下信息溝通暢通無阻。

結論與啟示

事實證明，對文化差異的重視程度與并購成敗直接相關。同時在企業的并購中，文化整合是一個相當重要的因素，只有將文化整合貫穿于企業并購的全過程，并購才是可行的。憑借從更為實在的行為方式出發，可以歸納出一些原則性的東西：積極大膽，努力尋求并購企業的認同；靈活善變，對不同的并購做不同的文化整合；睿智果斷，正確決定人和物的去與留。

（作者單位：黃岡師范學院）