高校教師績效評估的麥當勞化

摘 要：從2009年起，我國事業單位逐步開始實行績效工資的制度，如何對教師工作績效進行公正、全面、有效的評估是落實這一政策的前提。文章主要基于績效評估的麥當勞化的觀點，從效率性，可計算性，可預測性及可控性四個方面加以說明，并提出相應地解決方案。

關鍵詞：績效評估；麥當勞化；指標

作者簡介：羅夢莎(1990-)，女，漢，重慶人，就讀西南大學文化與社會發展學院。

[中圖分類號]：G451 [文獻標識碼]：A

[文章編號]：1002-2139(2012)-16-0-01

從社會學的角度看，“績效意味著社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那份職責”【1】。大學“被賦予了‘麥氏大學’的名稱”【2】。麥氏大學里的績效評估也具有麥當勞化的特征，具體表現在效率性、可計算性、可預測性和可控制性上。

1.績效評估的效率性及問題

績效評估有一定的效率：省時，省力。他們因此可以花更少的東西得到他們想要的事物，由于指標“量化”的公開性與透明性，這樣做能夠保證一定程度上的公平性，因此具有效率性。其次，對主管考核工作的工作人員來說具有一定的效率性。他們不必去浪費時間尋找其他復雜辦法進行考核，只需“照章辦事”，高效地完成他們的任務；此外，評估周期的短暫性、評估內容的有限性也極大提高了辦事效率。最后，績效評估的技術也具有效率性，如哈佛商學院卡普蘭和諾頓(Robert Kapla， David Norton)提出的平衡計分卡(balanced Scorecards)績效管理模型1。

教育是長期過程，短期績效是不能被“快速”地進行評價的，否則會導致“非效率性”。以科研項目這一指標為例，一些研究只在申請到項目后就“高枕無憂”，對于后續的實施工作卻不重視，項目的錢很大部分都進了申請者及相關人物的腰包，以至于后期寫總結報告的核心主要是圍繞在“如何花錢”、“如何得到發票”等情況，這種不良學術風氣導致了嚴重的后果。

2.績效評估的可計算性及問題

麥當勞化包含對于可計算、可量化的強調。 “中央管理層對每一個快餐店的業績評估根據的是‘數目’：每雇員平均銷售量、利潤、產出以及QSC（質量、服務以及清潔）率”【3】。高校教師績效評估中，體現在各項指標的構建上，人才培養、科學研究、社會服務和資源條件4個一級指標及13個二級指標有他們各自的等級性與計分點。

當你從快餐店花很少錢買到一個包有肉餅的漢堡時，肉餡溢出，你感覺它量很大，但這只是幻覺。它外表雖大，里面很軟！里測認為，“可計算性是指以‘量’來測定‘質’的取向”【4】。在麥當勞那里，相同的價格，如果在數量與體積上增長了，則意味著“質”的提高。在高校教師績效考核中也存在著同樣的表現。如教師申請到的課題、項目，教師的發表論文的數目等作為考核教師的主要標準，量化程度十分明顯，盡管研究課題、論文有級別之分，但近年一些國家級課題，核心期刊也難保質量。

3.績效評估的可預測性及問題

麥當勞快餐店里，一個從紐約來到北京的顧客，當發現口味有點怪的時候會感到不舒服；對教師來說，他們也不期待“意外”發生。當教師發了幾篇核心論文，申請到幾個項目時，他們希望相應的“投入”可帶來預料中的“產出”；對于學生來說，當他們評價老師時，評估的問題，評估的選項都是整齊劃一的，可以預測的。總之，一切都是按標準進行的。

由于按照“期待”及特定目標行事，人們可能會犯“為達目的不擇手段”的功利性主義錯誤。研究型大學，相對來說比較注重科研，轉化到具體的可操作性的指標就是申請到的課題項目數與發表的論文數。教師會找專業代寫代發機構來帶起發表文章，這些機構發表文章通常比自己投稿要快，這就避免教師自己“低效的投入”。

4.績效評估的可控性及問題

可控性指非人技術對人的日益替代與控制，麥當勞通過技術實現對人的控制。有的店發揮服務員的勸阻（勸告顧客吃完就走）作用；有些店椅子不舒服，讓人坐的不“長久”。學校里，對教師績效的考核，要求教師必須順從。上課時間、地點要求教師被迫接受與服從，甚至上課內容也有某種程度的“服從性”。

以教學內容來說，部分教師在上課時講些與課堂無關但很有趣的事，雖然這違背了教學目標，但是教師通過提升個人魅力，可以達到學生給予高評價的結果。當教師的提升機制主要是依靠教師論文發表的多少時，這也會使得教師花在科研的時間遠大于教師教學的時間。

高校教師績效評估存在很多問題，但可改進的地方也很多，需要我們對高校教師績效評估進行長期關注，找出相應地解決方案。

5.評估周期的合理改進

由于較短的評估周期，使得教師的很多有潛力的東西未能開發出來。以研究為例，有的研究只需做幾天就可以完成，比如說生物學研究，但有的研究要做一年甚至更長，通過延長績效評估周期，可以避免老師因計件工資型的績效考核而忙碌，可以使得一些當時沒什么影響力的研究發揮潛力。

6.評估指標的復雜化

一次期末考試，全班成績都很高，不能由此推定這門課老師教學質量高，學生上課認真，可能是試卷過于簡單。為避免此類現象的出現，就要設計多重指標，事實上現在高校教師績效考核也按這種方式進行的，但考核時很大程度上其中一兩項起決定作用，我們要在狠抓落實的基礎上，進一步讓指標更加完善。此外，針對目前的文理科等指標的一致性，我們應該有區別地進行差異化處理。

7.評估指標的強度調整

教師是一個極其重要的群體，為社會做出了巨大的貢獻，他們能否被尊重與認同，需要我們有一個健全的教師績效考核機制。總之，我國高校教師績效評估存在的問題還很多，可改進的地方也很多，需要我們對高校教師績效評估進行長期關注，迫切需要借助于各種相關力量來對此加以發展。

注釋：

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行，它在企業、政府及非營利性組織中取得較好效果，國外有部分高校運用此種評估方法。

參考文獻：

[1] 、付亞和，許玉林．績效考核與績效管理[M]．北京：電子工業出版社，2003(3)，p4.

[2] 、馬丁﹒派克，人衛﹒賈里.麥氏大學：組織、管理和學術的主觀性[J].組織， 1995(2).

[3]、 魯賓﹒萊德納. 速食、快談：服務工作與日常生活的程式化[M].加利福尼亞大學出版社，1993.

[4]、 Brian Quinn. The McDonaldization of Academic Libraries? In College Research (No.3 2000):251.