華為研發國際化戰略分析

【摘要】 隨著經濟全球化進程的加速和國際競爭的日趨激烈化，越來越多的國內通信設備制造商開始將視野轉向國際市場。華為則是中國通信設備制造商成功進行國際化的代表廠商之一。華為在國際化進程中最大的特點是其以技術為導向的研發國際化發展戰略。本文分別對華為實施研發國際化的動因和發展模式進行了分析，并根據華為在進行研發國際化戰略中遇到的問題，提出了相應的解決對策。

【關鍵詞】 華為 研發 國際化

隨著經濟全球化進程的加速和國際競爭的日趨激烈化，越來越多的國內通信設備制造商開始將視野轉向國際市場。華為則是中國通信設備制造商成功進行國際化的代表廠商之一。由于通信設備制造業屬于技術密集型產業，技術的先進性決定了企業的發展空間。華為在國際化進程中最大的特點就是其以技術為導向的研發國際化發展戰略。

一般認為，研發國際化是研發跨越國界的行為，是企業組織改變單一在母國進行研發活動，通過直接建立國外機構、跨國并購以及建立國際技術聯盟等形式將研發活動擴展到國外，以創新源獲取的全球性、創新人才的國際化、技術創新組織的國際網絡化為特征的技術創新范式[1]。2004年參加“中國高科技企業全球化戰略研討會”的專家學者就將華為國際化的模式總結為以全球研發為特點的華為模式，其主要表現為華為建立了全球的研發網絡，重視知識產權，海外專利持續增長，國內專利數目第一；同時構建了自己的市場網絡和服務網絡，實現全球化[2]。本文將結合華為研發國際化的現狀，對華為實施研發國際化的動因和發展模式進行了分析，并根據華為在進行研發國際化戰略中遇到的問題，提出了相應的解決對策。

1.華為研發國際化的現狀分析

在短短十幾年間，華為在國際化的進程中取得了很大的進步。1996年起，華為產品逐漸進入國外市場。截至2010年底，華為的產品和解決方案已經應用于全球140 多個國家，服務全球運營商50 強中的45 家。2010年，華為的海外銷售收入1204.05億元，占總銷售收入的65%[3]。

華為在不斷推進市場的國際化過程中，也在不斷推進產品研發的國際化。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了20個研究所，每個研發所的研究側重點及方向都不同。并且，采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使產品一上市，技術就與全球同步，這非常有助于增強華為的國際競爭力。截至2010年年底，華為累計申請中國專利31，869件，PCT國際專利申請 8，892件，海外專利8，279件。已獲授權專利17，765件，其中海外授權3，060件。在LTE/EPC領域，華為核心專利數居全球領先地位[3]。

2.華為研發國際化的動因分析

國內外學者對研發國際化的動因作了大量的研究，其中比較有代表性的研究，如Serapio和Dalton將美國跨國公司海外研發投資的動機分為需求驅動型動機和供給驅動型動機兩類，其中需求驅動型是為了實現技術本地化，支撐跨國公司在東道國的生產與銷售及滿足東道國管制的要求；供給驅動型則是為了獲取先進技術、尋求短缺研發的資源、降低研發成本和尋求更有利的研發環境[4]。我國學者杜德斌則將跨國公司海外研發投資動機分為三種，即支撐生產、跟蹤技術和利用資源。在海外建立研發機構可以更接近市場，接近顧客，以開發出適合當地市場的產品和生產工藝，使母國已有技術實現本地化[5]。

下面將根據華為的具體情況進行分析，并將華為研發國際化的動因歸結為幾下幾點：

2.1規避研發的高風險

新技術研制成本高， 而且蘊含著極大的風險。電信設備供應商從產品研發到生產，再到市場銷售和售后服務，需要投入大量的人力、物力、財力。從1995年華為啟動3G關鍵技術研究開始，華為在3G 的研發中累計投入資金超過50億元，投入研發人員3500多人。2004年，華為投入3G研發的費用接近10億元[6]。由于新技術開發的復雜性， 技術創新蘊含著極高的風險。技術創新在時間上的落后和商業化應用過程的緩慢都意味著技術創新公司不僅難以獲取由技術壟斷優勢所帶來的高額利潤， 甚至難以收回研發上的投資。研究開發的成本與風險之高， 往往使得任何單個公司， 即使是實力雄厚的大公司也難以負擔。合作則可以分擔研發的風險，研發的國際化可以彌補單個跨國公司投資能力與風險承受能力的不足。跨國公司通過研發合作可以聚集更多的技術創新資源，分擔技術開發費用與潛在風險。

2.2跟隨先進的技術

通信技術發展日新月異。以無線通信設備為例，從20世紀70年代末開始商用化以來，已經經歷了3次大的技術變革。現在已經有很多廠家投入到第4代移動通信的研發過程中去了。在技術突飛猛進和市場殘酷競爭的環境下，如果不能及時了解外部環境的變化，使得在開發新產品過程中領先于市場，就會錯失市場機遇。而與國際上行業頂尖的跨國公司合作，則會有效地加速技術創新與創新成果的商業化應用過程，使產品更具國際競爭力。

2.3市場發展的需要

國內通信制造業市場的發展空間有限，并且競爭也相當激烈。進入21世紀之后，雖然我國通信和寬帶網絡仍有較快的增長，但我國電信設備市場的總體發展速度已明顯放緩。同時，跨國公司也開始進入我國市場，加劇了國內市場的競爭。

并且，隨著華為市場的國際化，商品技術也要隨之本地化。歐美市場原有的技術設備比較先進，一個在當地知名度并不高的品牌，要想成功的打入市場，并占有一定的市場份額，必須要有適應當地發展的過硬的技術，才能與其他的供應商競爭。

2.4公司發展戰略的需要

隨著世界經濟的全球化，合作或戰略聯盟對于跨國公司的發展和國際競爭力變得越來越重要。在今天的國際競爭中，一個公司的競爭地位不再完全取決于公司內部所擁有的能力與資源，而是在更大的程度上取決于世界范圍內與其他公司及相關群體結成戰略聯盟網絡的深度與廣度[7]。早在1994年，當華為自主開發的數字程控交換機剛剛取得一定的市場地位時，華為創始人任正非就預感到未來中國市場激烈的競爭和參與國際市場的意義，開始了要將華為發展成一個國際化的大公司的宏偉規劃。華為要想實現這個戰略目標，就必須實行研發國際化的發展戰略。

3.華為研發國際化的發展模式分析

在逐步打開國際市場之后，華為采用境外直接投資、收購、合資、戰略聯盟等多種方式，打造了全球同步的多元化國際生產研發體系，實現其研發國際化的戰略。

3.1通過境外直接投資建立獨立的全球化的生產研發基地

1999年，華為在印度班加羅爾投資成立了華為印度研究所，迅速提升了自己的軟件開發水平，成為了當時國內唯一一家達到CMM 5級認證的企業。之后，華為相繼在瑞典的斯德哥爾摩建立了3G研發機構，在俄羅斯的莫斯科、美國的達拉斯和硅谷也分別建立了研發機構。這些機構通過引進國際先進的技術人才和技術，為華為產品的國際化提供了有力的技術支持。

3.2通過跨國收購兼并其他國家已有的研發機構

華為通過跨國收購避免了重復研發和資源浪費，迅速增強了自己的研發實力。2002年初，華為完成了對美國光通信廠商OptiMight的收購，大大加強了自己在光傳輸方面的技術實力；2003 年對美國網絡處理廠商Cognigine的收購，則大大增強了華為在交換機和路由器核心處理器方面的能力。

3.3與跨國公司合作成立合資研發機構

華為通過與跨國公司合資，不僅節約了研發成本，還拓展了技術領域，提高了技術水平。2003年，華為與3Com合作成立合資公司，專注于企業數據網絡解決方案的研究；2004年，與西門子合作成立合資公司，開發TD-SCDMA解決方案；2007年，與賽門鐵克合作成立合資公司，開發存儲和安全產品與解決方案，與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網絡解決方案。

3.4與跨國公司結成研發戰略聯盟

技術互補、互利是跨國公司組建研發戰略聯盟的首要動因[9]。華為先后與世界一流公司（如Intel、Microsoft、IBM和HP等）進行合作，建立聯合實驗室。2005年以后，華為與沃達豐、英國電信、意大利電信、法國電信、德意志電信、西班牙電信等領先運營商成立20 多個聯合創新中心，把領先技術轉化為客戶的競爭優勢和商業成功。與合資公司不同，這些聯合創新中心重點在共同設計、研發新產品，內容涉及固網、無線通信、光網絡等各方面，而非建立利益分享機制。

此外，華為還通過積極參與行業標準制定來提高自己在業界的地位和發言權。截至2010年年底，華為成為123個國內外標準組織會員，向標準組織共提交文稿23000多件。并在包括ITU、3GPP、IEEE等國際標準組織擔任主席或副主席等領導職務。

4.華為在研發國際化過程中面臨的問題及對策

近年來，華為的研發國際化進程發展速度很快，極大地提高了自身的國際競爭力，但是也遇到了很多問題。下面，本文將具體分析華為目前在研發國際化進程中面臨的問題，并試圖提出相應的對策。

4.1基礎研發方面

雖然華為連續數年成為中國申請專利最多的公司，但華為在基礎研究方面做得還遠遠不夠。華為幾乎所有創新都是通過購買，然后做小的修改開發出來的，尤其是一些核心技術，都是花費巨額的專利費用購買的。在基礎科學的研究上，華為相對于擁有貝爾實驗室的郎訊這樣具備技術積累的通信巨頭來說，差距非常大。實際上，通信設備行業屬于技術密集型行業，有關數據表明，華為占銷售收入10%的研發投入并不算多，與行業平均水平持平[9]。而且，華為研發費用浪費比例和產品開發周期是業界最佳水平的兩倍以上[10]。技術上的跟隨戰略，雖然可以減少華為巨額投入基礎研究所帶來的巨大風險，卻很難讓華為超越領導者而使自己成長為真正的行業領袖。

華為要想成為國際通信市場的佼佼者，就必須加大在通信行業的基礎研究力度，提高研發費用利用效率。尤其是在行業的高端的研究模式需要創新，需要加大投入。

4.2知識產權方面

思科對華為的知識產權訴訟案，是在華為的數據產品挺進北美市場，對思科的根基市場產生威脅的背景下發生的。這表明華為在研發國際化的艱苦進程中，還是要靠自身的技術實力提高自身的競爭力。盡管訴訟最終以和解告終，但是如果技術研發不能大幅提升，華為的研發國際化戰略仍然有可能受困于知識產權訴訟，陷入難以自拔的境地。

要應對知識產權問題，唯一的方法就是提升自己的研發能力，同時也應該充分和國外機構合作，通過購買、簽署互相使用對方專利協議等方式，來進一步提升研發能力，避免今后在國際市場再次遇到知識產權糾紛。

4.3研發人才的國際化方面

研發人才的國際化是華為研發國際化戰略實現的基礎和關鍵。2000年開始，華為已經少量引入了國際化人才，在海外公司實施本土化方案，已初步形成覆蓋研發、技術、營銷等多個環節，一流的國際化人才團隊。

但是，人才的國際化之路，并非簡單地招聘一些外籍員工就可以完成的，這是一個系統工程。華為要建立一套適應國際市場環境和發展的人力資源制度，吸引、培養、留住那些懂得和熟悉國際市場規則的各類人才，尤其是技術人才，這樣華為的研發國際化戰略才可能最終實現。

4.4海外并購風險方面

中國企業在跨國并購中面臨的風險很多，其成功與否不僅取決于對市場風險、經營管理風險以及文化風險等的分析與決策，很大程度上與東道國的國際政治因素密切相關[11]。2010年，華為欲以200萬美元收購3Leaf的部分資產，但最終因美方認為會損害美國的國家安全，而收購失敗[12]。事實上，我們不難看到“國家安全”背后的貿易保護的實質[13]。這其中就隱藏著美國的國內政治因素和中美雙方博弈的國際政治因素。

企業應該在并購前對并購的風險進行評估。比如，華為應該在并購前熟悉目標企業國家的政策和法律法規，通過一些權威雜志、銀行和領事館等對目標國家的政治風險做一定了解和預測。滿足東道國政府的要求，保持與目標企業的員工、工會溝通，與新聞媒體打好關系、做好國際公關，以期消除敵意和不信任。對于政治風險高的項目，可以考慮投保，將政治風險轉嫁給政府設定的保險機構，減少損失。

參考文獻：

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http：//www.cnemag.com/tebiebd/toutiaowz/2009-09

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[11] 謝法浩.“國際政治壁壘”--華為并購美企失敗探析[J]. 經營管理，2011（10）：149-150.

[12] 褚翔.淺析我國民營企業海外并購的阻礙因素--基于華為收購3Leaf 部分資產案[J].現代商業， 2011（11）：134-135.

[13]邢云鵬.華為集成競爭力讓美國畏懼[N]，通信產業報，2011 -12 -12 （012）.

作者簡介：田文美，北京林業大學碩士研究生。主要研究方向：國際經濟與貿易。

郭秀君，北京林業大學經濟管理學院副教授。主要研究方向：國際經濟與貿易，宏觀經濟管理。

（作者單位：北京林業大學經濟管理學院）