淺析企業財務預算管理存在的問題分析及措施

【摘要】 隨著市場經濟的多元化發展，企業管理成為企業發展的重要環節，財務預算作為企業管理的重要內容，對于企業的正常運營起著極為關鍵的作用。本文介紹了財務預算管理的含義和財務預算管理的作用，分析了企業財務預算管理存在的問題及其成因，并提出了解決企業財務預算管理存在問題的對策，以充分發揮財務預算管理在提高企業經濟效益中的作用。

【關鍵詞】 企業 財務預算 問題分析 措施

企業經濟的發展，推動了企業財務管理理念的深化，企業財務預算，作為財務管理的重要內容，制約著企業財務風險運營中的有效控制，科學的分析和重視企業財務預算管理的重要性，有利于促進當前企業市場經濟的發展和穩定。

1.企業財務預算管理存在的問題及其成因

1.1預算編制環節存在的問題及原因

1.1.1一是部分企業領導對財務預算管理在企業中的地位和作用認識不足、重視程度不夠，沒有把財務預算管理作為企業財務管理的中心環節抓緊抓好。因此，在編制預算時往往比較草率。

1.1.2企業的預算缺乏企業戰略目標的明確指導，在沒有企業戰略的環境下搞預算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預期的效果。

1.1.3編制預算方法時沒有結合企業實際的經營隋況。原因主要有三個方面，一是預算的編制簡單；二是給預算確定中的討價還價行為留下空間；三是承認歷史水平的合理性。這樣使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

1.2預算管理執行環節存在的問題及原因

預算編制與預算執行工作的分離，導致在執行過程中預算方案與實際偏離。在預算的執行過程中，由于預算編制部門與預算執行機構兩者屬于不同的利益群體，盡管預算編制機構已有合理的定額體系、扎實的計量和驗收基礎工作及考慮了不確定因素對未來的影響，以及建立了各種原始記錄、財務資料的編審、反饋等檔案管理的責任制度等，但是預算編制人員不一定全面了解企業及各部門的具體情況。而決策層總是希望預計值與實際執行結果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。在執行過程中，出于各種不同的目的，預算執行者會強調自己業務的特殊性。比如因環境變化、市場波動等而批判“預算太死板”、“計劃趕不上變化”等矛盾沖突就會在預算編制機構與預算執行機構之間存在，還有的是預算執行機構甚至為了本部門利益，不惜損害其他部門的利益，或者干脆越級反映，直接找到企業最高領導來談判。預算執行的結果往往是要么遠遠超過預算指標，要么大大低于指標，很少有企業能夠使預算指標同實際執行結果接近或吻合。

1.3 預算的監控環節存在的問題及原因

只注重預算控制的結果，忽視預算執行過程的控制。在這種控制下，使個別預算單位的重要預算項目如產品收入是否及時人賬，是否有截留收入、隱瞞收入、轉移收入，是否私設“小金庫”等關注度不夠，控制不嚴；成本管理方面沒有檢查其投入的真實性，以及是否符合預算規定的方向，是否將資本性支出列入經營性支出，成品率是否達到了規定要求，突破成本預算的原因是否真實等。由于實際的偏差已經形成，損失已經產生。預算管理機構就無法在預算執行過程中得知和控制、解決，只有調整下年度的財務預算而別無他法。

1.4預算執行結果的評估、考核與獎懲環節存在的問題及原因

預算執行結果的評估、考核與獎懲是預算管理最后一個環節，是發揮預算約束與激勵作用的必要措施。有企業對預算執行結果的評估、考核與獎懲在業績評價措施沒有落實，或者是獎懲制度不合理。在企業預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行，缺乏客觀公正和科學合理。如果考核獎懲制度不合理，導致、業績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預算管理，或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。沒有發揮激勵機制的作用，最終導致預算管理失敗。

2.解決企業財務預算管理存在問題的對策

2.1以企業戰略目標為導向，結合實際確定合適的編制方法

預算編制過程是個復雜的整合性管理系統工程，企業在編制預算前，必須對以后新的環境進行深入分析，應該明確本企業的長期發展目標，認真分析所需資源和可能產生的盈利或虧損，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。

要保證預算的科學性、可行性，就要正確選擇預算的編制方法。由于各種預算方法均有所長，也有所短，所以不同的企業只有根據自身經營管理的特點來選擇適當的全面預算編制程序和編制方法，才能有效地提高全面預算管理水平。例如，當企業銷售量、價格和成本等岡素變化較大時，靜態預算指標則表現m盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。所以，企業應積極尋求科學、合理的方法，加強動態管理。又例如，采用零基預算，不受現有項目的限制，能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性，挖掘降低費用的潛力，有助于企業未來的發展；利用概率預算，在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性，降低預算指標的風險；實行滾動預算，不僅能夠及時調整近期預算，使預算更加切合實際，而且實現了與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃日標和遠期的戰略布局。

2.2建立健全預算管理組織及完善現代企業預算管理制度體系

全面預算管理要順利實施就要有科學的預算管理組織。建立預算管理委員會、預算管理領導小組。預算管理委員會是實施全面預算管理的最高決策和管理機構，以預算會議的形式審議各單位的預算草案。在科學、充分的預測與決策的基礎上，由預算管理委員會制定出明確、切實、可行的預算總體方針，具體包括經營方針、總體目標、細分目標、有關政策、保證措施等，并下達到各預算單位；預算管理委員會及預算管理領導小組的主要職責應包括下達預算控制目標，審議通過預算編制的方針、程序、方法，對預算方案的修正提出意見與建議。

2.3以人為本.全面提高預算工作的效率和效果

人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執行者，也是預算制度的被考核者。人是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。因此，預算工作應該以人為本，離開了對人的關注，企業的預算工作無法搞好。由于預算影響到很多人的經濟利益，預算管理不可避免地涉及到道德問題。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預算時經常表現出本位主義的思想，做出較為寬松的預算，即有意低估收入、高估成本，顯然違背了預算指標應該盡量客觀、公正、可靠的要求；以人為本的理念還要求企業在執行預算工作過程中應該尊重人性，注意發揮員工的豐觀能動件，鼓勵各級員工參與預算工作，在員工中塑造“這是我們的預算”的氛嗣，不給員工造成“這是你強加給我的預算”的感覺。

2.4對預算執行過程進行多層次的監控

預算管理要建立多層次預算監控主體。第一層次是監事會的監控，對于預算的執行情況，監事會作為最高的監控主體行使其監控職責。第二層次是財務總監的監控，受董事會委托，對整個企業的總預算執行情況進行監控。第三層次是預算監控中心的監控。預算監控中心對經理層負責，對企業各預算單位日常的執行情況進行監控，是直接和主要的監控主體。

因此，為確保財務預算管理工作的順利推進， 各企業都要建立由企業主要負責人為領導，各職能、財務部門主要負責人為成員的財務預算監控中心，在財務部門設立財務預算監控辦公室，具體負責財務預算的監控工作。第四層次是建立財務預算執行責任中心，按總預算分解部門預算，按部門、單位建立財務預算執行責任中心，由部門主要領導負責預算的執行、監督、控制責任。

2.5 預算、核算與考核的同步協調

預算的編制僅僅是預算管理的開始，為發揮預算的作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力。反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的放矢，既無說服力也無效果。

考核是對已完成工作的分析和總結，國際流行的做法是以關鍵業績指標作為考核的主要內容。所謂關鍵業績指標是指為影響企業持續性發展的關鍵成功因素而制定的指標。抓住關鍵業績指標，就抓住了企業發展的核心部分，因而它也是全面預算管理的主要部分。

預算、會計核算和業績考核三位一體是全面預算管理發揮作用的有力保障。預算的編制，特別是財務預算的編制，應該與會計核算的體系相一致，采取相同的分配基礎和方法。其次，考核指標的設計除了遵循可控原則來考慮責任單位的控制力外，還應該注意整體利益與個別利益的兼顧、財務指標與業務指標的兼顧。例如：上一工序成本與下一工序成本的反向發展，材料品質高低產生的材料成本與材料消耗量的反向發展等，都表明總目標與具體目標之間稍有考慮不周，就可能危害企業目標的實現。預算考核與部門業績和總體業績分別掛鉤的辦法是解決這種矛盾的一個嘗試。

業績考核委員會在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。對預算執行者進行考評。要劃分不同的層次從總經理到部門經理以及每一個員工都要進行預算考核。指標的設定要根據預算的內容而定。

2.6以現金流量控制為核心實施財務預算管理

2.6.1現金流量表是編制現金預算的數據來源和編制依據。現金流量預算管理是實施財務管理的重中之重，而編制現金流量預算的數據來源和編制依據是現金流量表。通過對現金流量表上的有關數據進行比較、分析和研究，從而了解和預測企業的財務狀況及現金流轉情況，揭示企業現金的支付能力，從而為科學預測和決策提供依據。通過現金流量表分析，使管理者能夠合理評價企業的收益質量和獲利能力，預測企業未來利潤分配和股利支付情況以及因清算而能分得或償還本金的現金數額，準確估計企業可能產生各種風險的概率，為經營、投資、籌資等預測、決策提供可能的依據。

2.6.2科學的現金流量分析方法是現金流量預測和預算的可靠保證。當前采用的現金流量分析方法主要有結構分析法及變動趨勢分析法等。企業據此取得資料定期編制現金流量預算，以便更好地控制現金流量。現金流量預算與企業成本預算、銷售預算、利潤預算及資本支出預算等密切相關，如銷售預算中的產品現銷收入構成現金流量預算中經營活動的現金流人量，資本支出預算中購入幽定資產付現構成現金流量預算中投資活動的現金流出量等，企業的現金流如同人體的血液流，貫穿于企業的各個部位，是企業的生命所在。控制了現金流量，即控制了企業的資金運動，使有限資金產生最大的效益，所以加強現金流量控制是實施財務預算管理的核心。

2.7運用電子預算工具，為預算管理提速增效

運用電子預算工具編制、更新、追蹤監控預算，是解決預算各環節存在問題的工具。電子預算是由人工智慧結合企業組織規劃發展起來的一種網絡式預算編制方法，它將企業各方面局部的信息整合成具有完整框架的預算體系，從而使預算的編制更準確，更富效率。電子預算從便于企業其他職能部門和廣大員工積極參與的角度出發，設置了一系列轉換程序，即應用相同的標準，編制出了具有共同語言的預算，使不具有財務知識的人也能參與到預算的編制中來。同時，電子預算系統根據不同預算者的需要，設置了不同的預算形態，使整個部門的預算編制既輕松又富有彈性。如財務部門可以直接從系統中刪減支出，并能立即獲知影響情況，而不需要再透過跨部門的溝通找到該部門的主管，等該部門評估回應后方知結果如何，也不用再重新輸入資料，重新核算。同時，電子預算不需要再從各個不同的預計表格中核算、刪減，也不需要不斷地儲存資料、將預測基礎統一等。財務主管只需要考慮企業投入與產出，現金流入與流出等贏利情況能否與預算保持一致的競爭問題。電子預算作為一種在線管理工具，不再受地點、場所的影響，可以隨時上線運作，并使運算始終保持在最新狀態。

參考文獻：

[1]余緒嬰.管理會計[M].北京：中國人民大學出版社.

[2]財政部關于企業實行財務預算管理的指導意見[R].2002.

（作者單位：重慶市地礦局南江水文地質工程地質隊）