淺議戰略導向的中小企業預算管理

【摘要】 全面預算管理作為企業內部管理控制的一種重要方法， 自20 世紀20 年代在美國通用電器公司等企業產生后， 很快就成了大型現代企業的標準作業程序，對現代企業的成熟起到了重要作用，并且至今仍發揮著非常重要的作用。而對于我國的中小企業，自中國加入WTO之后尤其是經濟危機的影響，預算管理已然成為中小企業落實經營目標，實現經營任務的主要管理手段。可是由于企業內部的原因以及國際經濟模式的改變，導致我國中小企業的預算管理現狀并不能滿足企業的發展，迫切的需要改變和發展。

【關鍵詞】 戰略導向 全面預算

1.目前中小企業的預算管理中存在的問題：

戰略從管理學的角度講，是指組織管理中帶有全局性的計劃和謀略。預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物以及人力等資源，以實現企業的既定戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。戰略導向和預算管理是密不可分的，戰略導向的實現需要預算管理作為支撐和監控，而預算管理不能僅僅是相關數據的統計，而應該是為了實現企業的戰略導向而存在的。

1.1預算管理缺乏戰略導向性

目前很多企業對預算管理的職能認識不到位，缺乏戰略導向性。缺乏戰略導向性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業的核心競爭力和企業價值；而沒有預算支撐的戰略是不具有操作性的空洞的戰略。在沒有制定公司的戰略的前提下編制全面預算，就會導致注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的企業發展戰略和規劃互相沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理處于本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。

1.2預算以利潤為唯一目標

在此次經濟危機后很多中小企業仍以利潤作為企業預算的唯一目標，，管理學大師德魯克在《管理實踐》一書中提出，企業的目的是創造客戶，為客戶提供產品或服務，而不是利潤的最大化。對企業而言，沒有利潤就無法持續經營下去，但利潤不應成為企業的目標，企業應當將利潤看成是創造客戶后的必然結果。就企業的預算而言，雖然以利潤作為預算目標便于企業控制收支，降低成本、費用，明確盈虧等，但“成熟的企業，利潤不是第一目標”。

1.3預算編制目標領導化，方法模式化。

我國中小企業很多以“自上而下”的方式編制預算。預算編制是實施預算管理的起點，我國中小企業的預算編制很多以領導層的指示指定，急于求高，與現實脫節，喪失了預算的管理作用。影響企業整體經營目標的完成。

預算編制方法：西方國家編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法，使不同的預算編制方法適應不同的情況。但是國外這樣一些行之有效的先進預算編制方法并沒有在我國得到廣泛運用，目前我國多數企業均采用增量或減量預算編制方法，在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

1.4缺乏預算管理的組織體系和完善的考評機制。

預算管理工作需要各級企業領導都要融入預算管理，要選擇專業人才來組織和控制預算管理。但我國企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。削弱了預算的科學性和權威性。沒有基層業務人員的參與，在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。

由于缺乏相應完善的預算考評制度，造成預算不能成為企業的硬約束，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。上級管理部門一般只在年終考核預算總體指標，未形成定期或不定期的預算反饋制度，責任不明確，成本控制的具體指標難以落到實處。

2.建立戰略導向的預算管理

2.1建立以平衡計分卡為依據的全面預算管理體系。所謂“平衡計分卡”，簡單地說就是根據企業的戰略目標和戰略要求而精心設計的指標體系，它既是一種革命性的績效評價系統，也是一個有效的戰略管理系統。它包括四個方面的內容：財務、顧客、內部業務流程、學習與增長。企業管理者根據企業一定時期的發展戰略和目標，然后運用平衡計分卡將企業的戰略目標和預算相連接，即從平衡計分卡的四個層面（財務、顧客、內部業務流程、學習與增長）使企業戰略具體化，將抽象的戰略目標具體化為預算目標，平衡計分卡再將這些預算目標轉化為四個方面的目標及指標值，從而使戰略目標變得可理解和可執行。平衡計分卡的引入不僅將企業的預算與戰略緊密結合，而且改變了企業以往只關注財務指標的傳統預算體系的缺陷。

2.2實施戰略化成本管理，使全面預算成本管理更有效。首先，以作業成本法為基礎編制成本預算，使成本的劃分更為科學合理。作業成本法是以作業為基礎，通過對作業成本的確認、計量而計算產品生產成本的方法。作業成本法將成本深入到“作業”層次，與傳統的成本核算方法相比，更符合當今現代化企業成本管理要求，它能更好地對成本加以精確分攤，為企業預算的制定提供更為精確的成本。

3.完善戰略導向預算管理體系

3.1加強“事中控制”和預算分析

預算控制環節要增加嚴格的“事中控制”環節。預算的“事中控制”是指對費用、采購和資本性支出等涉及現金支出的預算，由預算執行審批相關人員按照企業內部控制流程中的相關費用控制流程的執行進行逐級審核、控制的過程。“事中控制”是保證預算執行完成既定目標的重要手段。

選擇適當的分析方法可以提高企業預算分析質量的重要條件， 針對不同的預算指標特征， 可以選擇不用的分析方法： 對產品價格、原燃料采購價格等預算指標進行趨勢分析；對各類技術經濟指標進行標桿分析；對產量、銷量等預算指標進行進度分析；對產品結構， 收入結構， 資金收支等預算指標進行結構分析；對利潤、成本、費用等預算指標進行因素分析。

3.2強化戰略導向預算管理考評體系

建立關鍵業績考核體系，就是根據企業全面預算目標，結合各級部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤， 使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。

建立多層級預算管理跟蹤報告制度，按照預算內容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，各預算職能部門對歸口預算目標進行定期跟蹤分析、控制，預算管理委員會定期組織檢查預算執行情況，尋找預算執行工作中存在的問題，提出整改措施。

完善中小企業戰略導線預算管理，使其能夠適應后經濟危機時代的經濟發展需要，能夠使得我國中小企業建立核心競爭力，能夠為我國的積極發展做出更大的貢獻。

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（作者單位：哈爾濱商業大學 黑龍江省商務學校）