蘇寧 一只張牙舞爪的八爪魚

2012年過去，蘇寧將像一只重新定了性的巨型深海八爪魚一樣，通過各個渠道如吸盤一樣觸及中國社會零售市場，慢慢的，愈發張牙舞爪，兇狠可畏。

短短的微微一笑，張近東很快回到了他招牌式的皺眉表情。即便是在蘇寧在線上趕超蘇寧、宣告轉型成功的時刻，微笑也十分短暫。

此時的蘇寧易購，已經不是只賣家電的網上店鋪，而是囊括家電、3C、圖書音像、日用百貨等眾多品類的綜合商城，同時提供預訂酒店，購買在線機票、金融產品，水電煤氣費等服務。滄桑劇變，中國電子商務市場終于不再是過去的那個市場，張近東主導的蘇寧如黑馬般絕地而起，擠進電商前三甲，淘寶、蘇寧、騰訊三足鼎立的局面已經牢不可破。

這一幕能夠實現，2013將是最關鍵的一年。

屆時，張近東的“沃爾瑪+亞馬遜”打造成功。提到蘇寧，人們想到的不再是電器，而是一個家喻戶曉的全球連鎖百貨品牌。而張近東的勤奮、智慧、堅韌與決絕，讓我們對這一天的到來更有信心。2012年，蘇寧毀滅式地開始了自我革命。2012年過去，蘇寧像一只重新定了性的巨型深海八爪魚，通過家電連鎖賣場，Expo超級旗艦店、樂購仕購物廣場、蘇寧易購、蘇寧廣場各個渠道如吸盤一樣觸及中國社會零售市場，慢慢的，愈發張牙舞爪，兇狠可畏。

如果說，眼下的蘇寧壓力重重，那么，就讓我們來一一分析它的困局和求解之路。無論結局如何，蘇寧能否能承受住去電器化之后的蛻變，它都將在中國商業史上寫下濃墨重彩的一筆。順應時代變遷，歷史不以成敗論英雄，蘇寧今日之變給業界樹立了一個范本。

急著去家電化的收購邏輯攤子擺大之后再升級

其實2012年轉型時蘇寧的風言風語就不少，許多人將其比喻為柯達。

不知是有意還是無心，2012年11月6日的艾瑞年度高峰會議上，蘇寧易購執行副總裁李斌還主動提到柯達，說柯達并不是被一場技術革命毀滅的，“只是積累的核心競爭力，在面臨顛覆性的變革時快速地被削減和融化”，暗示蘇寧要以變應變，不會重蹈覆轍。

風言風語聽多了，張近東反而更加堅定地認準了線上的生意。

蘇寧易購從2011年開始突然加快發展節奏，先后上線“運動館”、虛擬物品、圖書、商旅，酒類及母嬰，每月一個新頻道。幾乎是從最初的家電3C賣場一個轉身成為SKU數量達100萬、涵蓋20大類商品的大百貨商場。2012年更以6600萬美元全資收購母嬰B2C平臺紅孩子。

那么，這個看似“物美價廉”的收購案是否真的讓蘇寧易購占了便宜呢？資深IT觀察人士于斌認為，連續多年蟬聯母嬰電商銷量之首的紅孩子先后進行過六輪融資，總融資金額達9050萬美金。從備受資本推崇，到沖刺IPO未果，再到融資遇冷，最終被并購，整個發展軌跡折射出公司發展戰略的缺失及內部管理的不足，這些問題將是蘇寧后期發展中的“硬傷”。就眼下來看，它沒有通過并購根除。

但蘇寧的醉翁之意在哪里？它有決心改變紅孩子的命運。李斌表示：“紅孩子符合我們的并購標準，我相信一定會做到1+1>2。”

攬下紅孩子的品類是蘇寧去家電化路上的第一步，也是堅實的一步。

并購完成后，蘇寧易購的母嬰頻道將并入紅孩子，由紅孩子獨立運營，物流倉儲則納入蘇寧體系。在蘇寧開打并購戰略的這頭一槍之前，主打高端服飾品牌的瑪莎瑪索和擁有100多家直營連鎖琴行的中國最大的樂器零售商樂博都曾在蘇寧易購并購談判的名單中，而后期還會將醫藥，食品入列。

如果這一系列的并購達成，蘇寧易購旗下將坐擁眾多與紅孩子相似具有一定規模卻因為一些原因沒有發展壯大的品牌。憑借蘇寧之力量，蘇寧要在營銷，用戶、IT系統、物流配送、人力等方面最終實現資源共享。為此，在蘇寧的未來10年戰略規劃中有12個區域大型物流中心、60個現代化物流基地要建。

蘇寧易購和京東的比拼實質是在比誰賠得多，這是一個增長的陷阱，即越增長越賠錢。這的確也體現在Q3季報上，因為加大了各項投入，蘇寧易購Q3實現單季最高營業收入42.76億元。但蘇寧整體Q3凈利潤率為2.37%，創新低。

對于這一切，張近東并不是沒有考慮。在線下和線上并行的路上，要去家電化，蘇寧易購的每一步棋都得慎之又慎。

電子商務的本質是零售，盡管做電子商務和實體零售賣場的方法大相徑庭，但作為一家有著22年歷史的零售企業，蘇寧要去參透電子商務的本質并非難事，只要市場給它時間和摔倒的機會。

當然，圍繞著蘇寧易購的這一系列問題只是蘇寧轉型之路的開始，一位長期關注蘇寧的股民一語道破許多投資者心中另一個隱隱擔心的問題：“業務轉型我倒不怎么擔心，最擔心蘇寧商業地產會不會拖累電器業務。”

商業地產促進線下大百貨 要把窟窿熬成未來的“加油站”

“沃爾瑪+亞馬遜”是蘇寧喊出的一個新口號，蘇寧易購是它的“亞馬遜”，自然還有一個“沃爾瑪”與之匹配。那顯然不應該是傳統的蘇寧電器門店。蘇寧將收購的日本老字號電器連鎖企業LAOX重新定義為日式電器百貨量販店“樂購仕”，定位中高端市場，出售包含3C、動漫、鐘表、家居用品等在內的日式家居百貨商品。蘇寧計劃5年內在中國25個城市開設150家樂購仕生活廣場。

此外，蘇寧還在2012年開設了經營品類涵蓋17大類、SKU數量超過10萬的Expo超級店，將經營范圍從實體產品延伸到商務辦公、電子電教、休閑健身、汽車用品、金融服務等產品，計劃年內開設20家，三年內改造升級400家。

在傳統家電領域，蘇寧已經成熟，發展空間和速度不會再有跨越式的變化，所以要通過樂購仕和超級店拓展采購品類和門店模式，提升差異化經營能力。與此同時，蘇寧的店面正在減少，今年前三季度，蘇寧電器門店凈減少17家。

一方面國內商業地產租金整體飛速上漲，造成租售比不斷拉高；另一方面包括家電廠商和終端賣場在內的家電行業全線低靡，利潤大幅下滑。線上熱火朝天、線下門庭冷落的局面使蘇寧不得不先撤掉低效店面，再把賠本賺吆喝的“本錢”轉移到線上。與此矛盾的是，各地還有大批店面等待開張，為了解決這個矛盾，蘇寧的商業地產主體蘇寧置業加快了步伐，開發以蘇寧電器為核心，購物、餐飲、娛樂等多種業態并存的大型城市綜合體。

2009年，蘇寧集團拋出5年內將擁有16座大型商業廣場項目的計劃。這也是蘇寧初次涉水商業地產。2010年前后，蘇寧置業開發和計劃開發的位于南京、威海、無錫、成都、徐州等多個城市的11個商業廣場，總投資額超過213億元。截至目前，蘇寧在建和持有的商業地產項目高達30個，規劃到2020年將建成300個蘇寧電器廣場、50個蘇寧廣場項目。業內人士分析，上述地產項目建成的話總投資將是千億級別，這上千億的投資仍然需要蘇寧集團輸血。

而這，考驗的更是蘇寧的實戰能力。蘇寧置業自2005年7月成立以來。一直處于隱而不發的地位。但據消息人士透露，2007年以后，蘇寧置業在集團內部的地位越來越重要，這和蘇寧這幾年的轉型息息相關。

盡管，經營22年、擁有10多萬員工的蘇寧總資產僅600億元，到2015年為止，蘇寧電器的物流項目還需要投入130億～140億元。在蘇寧置業的龐大地產版圖中，蘇寧集團或蘇寧電器并不能供給過多的“子彈”，又是一項走鋼絲的危險游戲。但張近東擲出的這個長長的吸盤未來要做巨型八爪魚的底盤。

張近東也愛豪賭，這些年他一直在儲存的土地項目是他賭下去的底氣。未來，或許可以一部分靠招商或者已建成的蘇寧廣場獲得前期回報，只要蘇寧廣場定位成功，熬過現金危機，也可以為蘇寧置業減少壓力。

盡管這或許將是一個更大的窟窿，但倘若機遇好，加上能熬下去，或許，蘇寧集團非上市地產板塊資產蘇寧置業，可以成為張近東未來的“加油站”，最終促進蘇寧線下大百貨的發展，成就“沃爾瑪+亞馬遜”的混合體蘇寧。

商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍表示，這種從專業經營到全商圈的經營轉變，是電器零銷商慣用的經營戰略。零售業普遍的毛利率一般都在10%左右，而商業地產的毛利率則高得多。

蘇寧的局 張近東拿果敢賭明天

蘇蘇寧易購和商業地產，目前都在“燒錢”。

為了蘇寧易購的平臺建設和購置商用物業，蘇寧電器今年4月定向增發融資47億元，后又擬發債融資80億元，兩次融資創蘇寧歷史之最。除此之外，蘇寧今年還啟動了以股票質押的信托融資，包括由張近東以自己持有股權連帶責任擔保通過華潤信托發行的信托融資，總計22億元。

不久前，張近東又宣布將推出員工持股計劃。

在過去電器連鎖門店高速擴張的年代，蘇寧電器的投資凈現金流負20億左右。自從進入商業地產，蘇寧電器就源源不斷地對外輸血，用短期負債支撐長期項目。“這在過去每年40%以上的高速增長下還可以，如今增長放慢，為了填補這些資金窟窿，償還短期債務去大量融資增發，這就是惡性循環。”一位不愿透露姓名的投資人表示。因此，在未來蘇寧整體面臨更大的壓力。

實際上，如果說蘇寧轉型的動力是外部的競爭，而其壓力卻是自己多年的布局。張近東的戰略轉型將給蘇寧帶來資金鏈重壓，投資人也在等待蘇寧拿時間換空間。

似乎一切都在張近東的謀劃中。前不久他還公開表示了不滿：“實在想不通怎么會有人質疑蘇寧缺錢？我們資產負債率只有50%多，連續兩輪融資都是根據未來10年規劃制定的。”

向來沉穩、低調的張近東也有狼性的一面。在互聯網時代一日千里的激烈競爭里，他毫不退讓。

蘇寧電器副董事長孫為民也稱，蘇寧需要得到資本市場的理解。未來幾年，蘇寧不會拿利潤的增長和增幅作為公司發展目標，而以轉型戰略的階段性成果為考核公司發展成果的主要指標。在無數個發力轉型的傳統企業里，它是革自己的命最徹底的一個。人們其實不難讀懂張近東的“野心”，爭霸電商的背后，他想要掌控的是互聯網時代的江湖，想要深耕的是電商平臺基礎之上的全球零售市場。他要競爭的對手，還不是劉強東，就在2012年，就有業內人士分析，張近東要進攻的將是那個相隔甚遠的巨鱷馬云。

盡管，就眼下來看，左右互搏的蘇寧也會讓人聯想到破產的柯達。我們看到，張近東一邊在推“線上線下價格統一”，稱電商并不比實體有價格優勢，另一邊卻在不惜血本砸電商，蘇寧易購就像一個無底洞。也盡管，他的折騰導致一些中小股民看起來信心不足。

當我們一一分析它的困局。急速去家電化的邏輯之下之下，蘇寧的攤子擺得有點大，急劇的背后還有沉痛。在其大力發展商業地產促進線下大百貨的同時，張近東還要去填補一個更大的窟窿，他的錢燒得緊巴，未來的他壓力重重。

但我們不懷疑一向沉穩的張近東質押出自己的全部股權后背水一戰的堅定。我們也有理由相信，一向以低調的形象示人的他悄然點起的狼煙將一發不可收拾。眼下，業界“不以業績論英雄”。

實際上，2011年，蘇寧在香港的業務增長了一倍多，這距離其國際戰略又近了一步。最近，蘇寧的超級店依次開張開賣百貨。蘇寧易購李斌也回應稱，蘇寧易購2012年200億的目標要達成不是很困難。蘇寧的線下“沃爾瑪”+線上“亞馬遜”看起來也在有序行進。

當然，這只張牙舞爪的八爪魚如何書寫未來，或許只能留給時間和市場。我們不妨暢想：2015年，蘇寧將正式進軍歐美市場。那距離張近東計劃的2016年整整提前了一年。繼通過香港公司進入東南亞并在實體店上有所突破后，這位蘇寧的掌門人將把自己的步伐再邁開一大步。

當然，我們或許忽視了，國美旗下電商網站庫巴的CEO又哭了，就像2012年8月那場電商惡戰之后他們打出的電梯廣告那般，只不過，這一次他們“哭”得更徹底，絕望。在未來，除了劉強東悲從痛來外，同時悲傷的還有黃光裕，如若不變革，錯過時機的國美這艘大船下沉得將愈加厲害。