沃爾瑪1號店“合體”失敗？

傳統零售和電子商務的身份在互換，后者使盡渾身解數猛打公關牌，前者義無反顧投身新媒體……這已經不是某一領域的競爭，而是低迷環境下整體市場的自我掙扎，比如已接近尾聲的“沃爾瑪并購1號店”一案。

2013年的蛇年新春，31萬人次的出行高峰煎熬著中國的交通運輸，與此同時由于網購帶來的物流春運同樣水深火熱。

“電商三國殺”、“雙十一大促”……此前一年經歷的種種電商大戰仍舊歷歷在目，然而，以黑馬著稱的網上商城“1號店”，或許稱其為“沃爾瑪1號店”更為恰當，卻再次缺席了電子商務的舞林大會，因為它正自顧不暇。

從2011年5月到2012年10月，這長達一年零5個月的并購案，成長的困苦與其孕育過程如出一轍，中西相悖、水土不服、內部消耗、人事震蕩……就像商業教科書上那些失敗案例一樣，跨界聯姻的愛情果實——“沃爾瑪1號店”整合艱難。

回到現實，此上一幕，是一個憂患意識強烈者的居安思危，事實上，誕生僅僅三個月的“沃爾瑪1號店”都不能稱之為居安。沃爾瑪投資1號店，是戰略投資還是財務投資？區域性供應商的資源如何調配、整合？偏遠地區又如何配送？比起姍姍來遲的獲準通知，來自于市場的考驗顯然更加殘酷。

曾經的失敗

這不是沃爾瑪在電商領域的初試啼聲，與京東商城的失之交臂，換回了1號店的黑馬攻勢。

世界零售巨頭沃爾瑪顯然錯過了中國電子商務最好的成長時光。2010年，沃爾瑪在深圳建立了網上銷售渠道山姆會員店，但這種店囿于物流僅能在深圳提供服務，其市場觸角遠不能延伸到實體店缺位的中小城市。而與京東的整合失敗，更令其選擇1號店顯得孤注一擲。

2011年5月，沃爾瑪以6500萬美元換得1號店20%的股份；2012年2月，沃爾瑪宣布擬增加對1號店的投資，把實際控股量增至51%；同年8月，商務部批準了沃爾瑪對1號店的控股協議，其持股比例增至51.3%；兩個月后，沃爾瑪正式攜手1號店運營中國電子商務的啟動儀式在上海舉行……小道消息稱，1號店原本打算在當天召開“無限1號店2.0”的戰略發布會，最終被沃爾瑪方面通知取消，改為沃爾瑪正式進軍中國電子商務的主題。

如上種種，是沃爾瑪觸電1號店的全部時間節點，而上市已列入公司未來發展目標。商務部在通過此次反壟斷調查前向沃爾瑪方面“約法三章”，即“紐海上海此次收購，僅限于利用自身網絡平臺直接從事商品銷售的部分；紐海上海不得利用自身網絡平臺為其他交易方提供網絡服務；沃爾瑪公司不得通過VIE架構從事目前由益實多運營的增值電信業務”。

采用多種業態來應對零售業日趨激烈的競爭顯然是沃爾瑪投資1號店的主要原因。青年階層的逐漸成熟，和他們新型的購物習慣構成了沃爾瑪投資1號店的巨大動力。“我們希望用當地人喜愛的方式服務當地消費者。”沃爾瑪全球總裁兼首席執行官麥道克表示。事實上，沃爾瑪的線下競爭對手如家樂福和麥德龍等，都還未在中國推出成熟的電子商務網站；只有其在美國的主要競爭對手之一亞馬遜已通過并購，開設亞馬遜中國網站。

通過控股1號店，沃爾瑪被認為已擁有電商三駕馬車：1號店、山姆會員網上商城和沃爾瑪英文網上商城。有報導稱，沃爾瑪早先因不重視在線零售行業的潛力，就把美國本土市場的大量份額拱手讓給了亞馬遜等公司。

如今，線下與線上供應鏈整合才是沃爾瑪當前最大的挑戰。中美兩個市場環境的差異，也曾經讓美國的線上巨頭們走了不少彎路，易趣、亞馬遜、新蛋等曾有過的失敗案例，都令剛剛閃亮登場的“沃爾瑪1號店”如坐針氈。

成敗蕭何

如果說京東商城創始人兼CEO劉強東是電商界的“草莽英雄”，那么1號店董事長于剛或許更像一個“學院派”研究員，比起前者的集權主義，后者大概更樂于將書本理論付諸實踐，甚至探索新的定律。

自2008年上線以來，1號店商品涉及食品飲料、美容護理、廚衛清潔、母嬰玩具、電器、家居、營養保健等十一大品類，擁有超過12萬多種商品。

有這樣一組數字足以說明1號店過往的耀目：第一年銷售額417萬，2009年這一數字為4600萬，2010年則達到了8.05億。2011年，1號店的交易額更是連續保持4個季度快速增長，據公司公開披露的數據顯示，其Q2/Q3/Q4環比上季度增長達336%、609%、268%。如上數據令其被業內人士稱為“電商黑馬”。然而，盡管營收額高歌猛進，但1號店仍未能實現盈利。

值得注意的是，作為1號店的二股東，在平安控股的2年時間里，1號店的業績突飛猛進。特別是在2011年，1號店的銷售額為27億元，同比增速達到300%。除了在運營上提供資金支持外，2011年平安從1號店內部采購的金額就高達15億元，訂單比例超過了60%以上。如此強烈的依附作用也被認為是1號店的發展隱患。

于剛說：“電商拼的是規模，不是個人力量。我不將自己是否控股和股份的多少放在首位。馬云僅占阿里巴巴約5%的股份，但沒有人能詆毀他在阿里巴巴的領袖地位。”

然而就算是馬云，也不得不時刻面對來自內部和外界的權力壓力，更何況剛剛江山易主的1號店。據1號店內部人士確認，多位1號店副總裁級別的高管發生職位調動，而繼任者皆為沃爾瑪電商團隊成員。原財務副總郭冬東出任食品飲料副總裁，原人力資源副總梁勇出任商業道德副總裁。上述兩位的原先職務分別由此前的沃爾瑪電子商務團隊成員宋侑文和戴青接任。

在9個月的等待之后，商務部要求在此項交易中加入限制性條款，其中規定，被收購的1號店所屬公司紐海不得開展面向第三方的開放平臺業務；沃爾瑪也不得通過VIE架構從事1號店的增值電信業務。這也意味著，在獲得投資后，如果1號店要運營開放平臺業務，只能在沃爾瑪的投資架構之外進行開展；而在母平臺上，已經傾入資源的開放平臺業務，必須要進行轉移。事實上，對于雙方而言，這是一件清官也難斷的家務事。

多種商業模式運營本來就是機遇與風險并存的決策，在反面教材上失敗的案例并不鮮見。而在限制性條款規定后，沃爾瑪對1號店的投資主體承載了被逐漸邊緣化的風險。

“沃爾瑪版1號店”猜想

借船出海或許是沃爾瑪無奈而又現實的選擇，本土化的緩慢加之內地政策的壁壘，通過控股方式突圍算是一條捷徑。

“電子商務已經成為我們在中國市場發展的重要戰略之一，總體而言，并沒有感覺電子商務對我們的零售業造成了明顯的沖擊。”空降中國9個月的沃爾瑪中國CEO高福瀾，在經歷著1號店并購拉鋸戰的同時，馬不停蹄地走訪了沃爾瑪中國超過160家門店。“在6個月前，電商對我們來說還是非常新的，但現在我們通過跟1號店的合作已經進入了這個市場。”

此番沃爾瑪控股1號店后，其將成為中國規模最大的線上虛擬門店，與線下實體門店多渠道營銷布局的零售企業。然而，未來的融合之路究竟是一番坦途還是荊棘重重。令人浮想聯翩。

沃爾瑪中國會變身“高新科技企業”嗎？

沃爾瑪在歐美市場以高效的物流和信息系統著稱，但在中國，礙于基礎設施和物流產業的發展現狀，沃爾瑪即使只做實體店，也無法完全發揮其在歐美市場業已形成的物流管理和信息科技的優勢。反觀互聯網，中國的電商江湖幾乎全部由IT人才搭建，作為純粹的實體經營者，沃爾瑪的商業邏輯能否對陣諸如曾經的“電商三國殺”之流中國式互聯網商戰，仍舊是個未知數。

沃爾瑪的實體店和1號店能無縫融合嗎？

如沃爾瑪一樣從傳統業務模式起家，逐步開展電子商務的蘇寧、國美等，在“如何融合”、甚至“是否融合”這個命題上迄今未有明確答案。結果究竟是1+1>2還是內部消耗，有待時間的論證。

沃爾瑪對1號店的架構整改是否會成為1號店成長的拐點？

有消息稱，沃爾瑪對1號店的組織架構正在進行系列調整，兩名部門副總裁級別高管的交接任命已經完成。因此不少業內人士擔心，被收購后“改姓”亞馬遜的卓越以及“改姓”蘇寧的紅孩子，核心高管被逐步抽離、收購方持股比例不斷增加的情況或許將在1號店再度上演。