李寧殺死“李寧”？

當李寧沒有了李寧，有誰能支撐它繼續堅持體育理想和代價高昂的品牌化之路？至少目前沒有。

“誰還有意見？”2014年年終會議上，李寧公司新任CEO環顧會議室內的核心管理層，這是一支由最具有專業化經驗的職業經理人組成的團隊，會議室內鴉雀無聲，沒有人再言語，“那就這么定了，弱化李寧的體育基因，根據調研報告，李寧品牌將逐步轉型為市場度更高的休閑品牌”。對于新任的CEO而言，眼下更為急迫的是如何讓銷售額和利潤上去，讓董事會滿意。距離李寧卸任公司董事長已經兩年零三個月，他所堅守多年的體育化和品牌化也在悄然變化中。

稍等，你知道的，這只是個情景假設。不過以上臆想的情節，卻并非毫無可能性。

距離李寧再掛帥印僅半年，市場對李寧公司既有擔憂，對李寧本人又有期待。縱觀李寧公司多年的發展歷程，大多數時候它帶給人們的感受都是喜憂參半。盡管李寧一直主導建立自動化的現代企業管理制度，以防止企業對創始人的過分依賴，但當李寧公司經過了高速發展突然陷入困頓后，李寧個人仍然是李寧公司最大的救星和招牌。

至少迄今為止，李寧仍然是李寧公司的“靈魂”，即便他成為“影子領導者”已有許多年。于是，我們假想了沒有李寧的場景。如果沒有他繼續堅持品牌體育理想和高市場分辨率的品牌化路線，李寧還能夠堅持住體育品牌的陣線嗎？會否終將為利益驅使湮沒在眾多服裝品牌中？

現代經理人制度難掩弊端體育品牌化仰仗個人信仰

在李寧公司內部廣為流傳一段軼事：這位李寧公司的創始人和董事長曾被自家前臺拒之門外。事實上早在1997年李寧便已經退出了日常管理，將公司的常規事務交給他所指定的職業經理人打理，而他自己則把大部分精力放在了慈善和體育事業，閑暇時，在高爾夫球場上揮桿，或與娛樂體育明星交游。大多公司普通員工，只有在一年一度的公司年會上，才可以一睹傳說中的董事長李寧的風采。

不得不說，李寧是個了解自己的聰明人，這樣的工作狀態和分工更適合他的性格：隨性不羈。他的前任搭檔張志勇曾說，“讓李寧待在辦公室，我敢打賭，兩個月他就會快瘋了”。的確，媒體們也發現，在面對涉及公司日常流程和經營策略的問題時，李寧都會顯得謹慎而拘謹，但他的本性卻并非內向木訥，在重新復出執掌兵權之前的某次采訪中，有媒體是這樣描述李寧的，“他似乎頗為滿意自己的回答能帶來數秒鐘的停頓，他調整了坐姿讓自己更舒服些，加深了笑意，有一絲‘惡作劇’得逞的意思”。

雖然幾乎所有跟李寧三年以上的人會用“善良”來形容這樣一位創始人加董事長，“慈不掌兵”也曾是張志勇對李寧默認的評價，但是他卻擅長用人。有人還發現了李寧從商的一個獨特風格，即一直以來，總有搭檔替他消化繁瑣的日常經營管理事務。

因此，李寧情有獨鐘于職業經理人制度的現代企業治理模式。他希望能夠推出一個管理平臺，吸引非血緣關系人才，這些人才包含了早前行伍出身的陳義紅及擁有財務專長的張志勇。對于早前陳義紅的離開，李寧坦言“其實是我讓他離開的”，“陳義紅的這種能力（大刀闊斧），如果他自己是老板會更有效率，但做日常經營管理會有問題”，之后張智勇的上位，與其說是陳義紅的推薦，不如說是他對系統和制度有執著的追求的特質符合董事長李寧希望建立完備現代企業制度的設想，而且張志勇第一天就表現出了一種職業化的態度，表示當公司認為他不勝任的時候，他隨時可以離開；他自己愿意做一個職業經理人，從2001年截止到2012年7月，張志勇成為了李寧合作最久、最為信任的搭檔，在這段時間內李寧公司經歷了起落之間的轉折。

外界認為李寧是個肯放權的“甩手掌柜”，張志勇說李寧是位更關注過程的“愿景領袖”，然而這位在公司個人占股37.03%的大股東實際掌控著李寧公司未來發展的方向。在公司銷售額始終徘徊在10億以下，李寧一面穩妥換將啟用具有系統化管理思路和金融背景的張志勇，成功借助香港上市打開資金渠道：一面醞釀變革，進一步推動李寧公司上市后的轉型。在李寧提出，“消費者之所以會喜歡某個運動品牌，是因為這個品牌跟某項運動在一起”之后，張志勇茅塞頓開，于是在李寧公司的戰略導向里面，越來越強調體育的本質，“體育的本質是什么？就要開發更多的專業產品”，從2004年之后，張志勇逐漸砍掉了與運動不相關的產品（其中也包括一些銷售額較高的品類），而在籃球、羽毛球、乒乓球，跑步等多個與體育相關的領域展開多品牌布局。

“回歸體育的本質”雖然根源于李寧本人對體育運動的熱愛和堅持，但是從這個角度出發衍生出的系列策略亦被市場接受和驗證，上市后直到2009年銷售收入年均復合增長率為34.9%，凈利年均復合增長率為50.5%。

李寧曾在某個場合說，人活著總要有點精神和理想（大致意思）。在銷售額取得高增長之后，他在公司年會上提出了“李寧首先要是一個品牌公司而不是一家賺錢公司”的期望。“做世界的李寧，不做中國的耐克”，這也是李寧很早說過的一句話，亦是李寧尋求國際化和品牌化的訊號。在這個創始人的心中，李寧之路是品牌公司之路，耐克和阿迪達斯的發展是李寧借鑒的模型——重品牌，輕制造。這是李寧給張志勇提出的新愿景。

作為執行者和愿景“翻譯者”，2009年之后，張志勇開始了國際化和品牌化同步走的執行方略。在國內店鋪高速鋪陳的同時，開始“國際化重塑”的李寧公司在香港開設了內地外第一家店鋪，繼而進軍美國開店，并授權西班牙分銷商海外銷售，為了匹配國際化擴張，內部也開始廣招“空降兵”，還邀請國際廣告公司李奧貝納作為其品牌創意代理。與此同時開展“品牌化重塑”，這其中便包括為外界所熟知的換標和二十周年的“90后李寧，讓改變發生”。

所有變化的顯現似乎是從這里開始，但伏筆早已埋下。擁有職業經理人的現代企業，一方面保證了公司在正常經營環境中的有序運營，另外一方面卻由于職業經理人更關注市場業績終端指標，可能出現為短期利益驅使而改變方向，一旦遇到問題的時候，各執一辭的職業經理人又可能會推諉不愿直接承擔責任。因此有人說，在企業的發展期創始人決策反而是最高效的方式，盡管李寧選擇的是另外一條路，但是如果沒有他對品牌和體育理想化的執著堅守，也許李寧品牌甚至沒有第一次的發展高峰。

“品牌重塑”失敗反顯個體依賴重掌兵權如何挽回市場信心

在“品牌重塑”期間，張志勇曾經對外表示，自己跟李寧本人的溝通2010年后“大大加強了”，兩人的溝通一方面在于強化對公司戰略發展的“一致理解”，另一方面是樹立對未來的信心。其間，李寧曾從香港特意發了“致員工信”，強調：“董事會與管理層在主動變革的目標上達成了共識，并全力支持CEO及管理層為達成變革目標所設定的實施計劃”。然而，從這個細節，可以窺見李寧對執行方案至少曾存在過疑慮和不同見解，到問題最終顯現，李寧也承認，在一些決策的執行上不那么堅定，“或者說取舍不那么清晰和堅定”。但出于性格和信任放權兩種因素，當時他沒有堅決糾正，而是采取了繼續支持觀望的態度。

2008年奧運會李寧以3億之差輸于阿迪達斯，同樣2008-2012年中國代表團服裝被安踏奪去，這兩點本身也許并沒有營銷界所說的那么不可諒解，但是傳遞了一個訊號：李寧公司的整體戰略開始顧此失彼，對固有陣地的鞏固防守開始松懈。對此，李寧的態度從南都的這段描述中可見一斑，“2009年國慶60周年閱兵典禮，代表中國體育成就的花車上站著李寧，他把花束擺在胸前，不像旁邊的劉翔（耐克的代言人）那樣盡情揮舞。他們穿的是中國代表團領獎服，胸前印著安踏公司的Logo”，他仍然隱忍觀望，并且試圖通過個人行為予以補救。

2008年李寧公司的奧運營銷并沒有因為品牌競標失利而黯然失色，相反卻因為李寧“意外”（據說，包括張志勇在內的李寧公司高層事事先均不知曉）地成為了火炬手而被推向了巔峰。盡管，張志勇說李寧本人不贊成拿這件事大肆宣傳做文章，認為這并非個人和公司的事情，而事關國家和民族的榮譽，但媒體沒有放過這個新聞，并且把它解讀為李寧公司一次成功的事件營銷，這次事件的性價比和影響力遠超過了奧運贊助品牌。這一次李寧再次成為李寧品牌的活廣告，穩定和加強了市場和消費者對李寧公司的信心，李寧品牌在市場上仍高速增長，并掩蓋了幾次單場戰役的失利。

2010年6月開始的品牌重塑，無疑是個導火索。“一切皆有可能”改為了“90后，讓改變發生”，在業界看來，這是李寧最大的敗筆，因為此前幾乎沒有任何一個企業會允許自己的整體品牌（而非某類產品）如此刻意地討好某個群體，盡管張志勇曾特意強調“90后”其實并非品牌本身的定位，但至少消費者是這樣認為的。

在這次品牌重塑中，還有一個很重要的議題就是“去李寧化”，對于這一點李寧和張志勇應該達成過共識。李寧覺得，年輕的消費者不再因為李寧本人的號召力而購買李寧品牌是他在20年前公司創始之初就希望見到的，如今隨著市場的變化，創始人的因素對品牌尤其產品的影響越來越小，這既是市場發展的必然，也是品牌轉型重塑的契機。然而在程度和進度上兩人有些分歧，因此，當張志勇試圖啟用更有顛覆性的標識時，李寧推說“腰疼”而投了棄權票，而李寧公司之前對外宣傳中一直強調的“東方元素”，在品牌重塑之后，卻消失了。

由于品牌和產品定位的混亂，李寧品牌的這次重塑雖然擲下了真金白銀，效果卻甚微，同時在沒有更為有效的產品和市場策略跟進的情況下，不僅90后對這句品牌口號不理解也不買賬，大投入帶來的產品提價，加之品牌策略的失誤反而引發了滯銷和高庫存，繼而觸發了沉疴帶來了后續的大震蕩。

有營銷者甚至認為，如果90后李寧不那么急于“去李寧化”，而是再用李寧做一次代言人，那么，這個60后的勵志造富故事說不定會打動90后，激發起這個群體對李寧品牌的好感度，品牌策略也許會成功，然而這些都只是假設，而且已經是“后話”了。

而今當李寧再次決定從幕后走向臺前，雖是“情非得已”，卻給久已低靡的李寧公司股價打了一針“強心劑”。盡管涉足管理，然而李寧仍然只專注于他擅長的對外事務，并通過4億押寶CBA，1億簽約韋德等舉措不斷給市場釋放新的積極信號，內部運營則由金珍君率領的TPG協助李寧完成，過渡期的這種組合分工和目標都還明確。從目前的反應看來，對這位59歲的董事長兼總裁豐厚人脈、個人魅力可能產生的效果的期待，成為市場和投資者對李寧品牌恢復信心最重要的理由。然而李寧公司正經歷著外部零售業洗牌，內部骨干流失，庫存積壓嚴重，渠道商背離，線上線下互博，品牌知名度下降，市場份額被蠶食等前所未有的內憂外患，如何在過渡期后再找到一個跟李寧擁有共同夢想和激情的職業經理人，協助引領品牌再啟航？這些并非是僅有堅定的品質和爭勝的意志便可以解決的問題。

有傳言，李寧可能會賣掉李寧公司，李寧早前在采訪中也說不排除賣掉股份，董事長股東都不做，但這些不是由他個人決定的。不管傳言是否屬實，有一點可以預見，當李寧沒有了李寧，有誰能支撐它繼續堅持體育理想和代價高昂的品牌化之路？至少目前沒有。當李寧沒有了李寧，它或將真的走向平庸。