茅忠群 新儒商力量

談到中國(guó)內(nèi)地的家族企業(yè)傳承，就會(huì)提到方太集團(tuán)的茅理翔，茅忠群父子。方太集團(tuán)總經(jīng)理茅忠群可稱得上是“創(chuàng)二代”中最杰出的代表，但又是最與眾不同的。他不喝酒、不打高爾夫、開(kāi)的車是普通的捷豹。雖然剛畢業(yè)時(shí)有出國(guó)留學(xué)的機(jī)會(huì)，卻放棄了；他熱愛(ài)中華傳統(tǒng)文化，信奉中醫(yī)，喜歡的娛樂(lè)方式是唱一段越劇，被媒體形容為“不愛(ài)英語(yǔ)愛(ài)論語(yǔ)”。

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程就是企業(yè)家個(gè)人的修行歷程，企業(yè)成長(zhǎng)的邊界是企業(yè)家的格局，而格局的大小取決于內(nèi)心的信念。茅忠群看起來(lái)像個(gè)文弱書生，內(nèi)心卻強(qiáng)大無(wú)比，也可以說(shuō)野心勃勃。他對(duì)方太廚電高端定位的堅(jiān)持，他用儒家思想塑造方太文化，并致力于探索不同于西方的更先進(jìn)的商業(yè)文明，都能讓人感知到一種力量。

擇善固執(zhí) 堅(jiān)持的力量

對(duì)于一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，“擇善”與“固執(zhí)”兩者缺一不可。

如果僅從外表上看，茅忠群文質(zhì)彬彬，但是在他的眼神里，說(shuō)話時(shí)的語(yǔ)調(diào)中，卻透著一股堅(jiān)定。從上海交大研究生畢業(yè)后，茅忠群放棄出國(guó)留學(xué)或在上海工作的機(jī)會(huì)，回到家族企業(yè)。他向父親開(kāi)出三個(gè)條件：第一，另外成立一個(gè)獨(dú)立的品牌；第二，另起爐灶，老員工不要，親戚不能進(jìn)入；第三，關(guān)于方太方向性的決策，要由他說(shuō)了算。茅理翔答應(yīng)了，這樣的約法三章割斷了家族內(nèi)部的裙帶關(guān)系，為企業(yè)的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

第二次固執(zhí)是在抽油煙機(jī)產(chǎn)品的品牌選擇上，茅忠群認(rèn)為應(yīng)該用“方太”，茅理翔舍不得已經(jīng)很有感情的“飛翔”，父子倆吵了一架，茅忠群的母親參與投票，最終確定了“方太”。隨后茅忠群大膽啟用香港亞洲電視臺(tái)著名節(jié)目主持人方任莉莎女士為方太產(chǎn)品代言人，方任莉莎被人習(xí)慣稱為“方太”，又是香港亞洲電視臺(tái)兩檔烹飪教育節(jié)目的主持人，同時(shí)也是美食雜志《方太世界》的創(chuàng)辦人，這實(shí)現(xiàn)了品牌定位與產(chǎn)品自身訴求的一致。

方太的產(chǎn)品一直走高端路線，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，廚電市場(chǎng)開(kāi)始大打價(jià)格戰(zhàn)。銷售經(jīng)理們很著急，不斷表示希望降價(jià)促銷，甚至將電話打到了茅理翔那里。但茅忠群頂住了來(lái)自各方面的巨大壓力，并且順勢(shì)推出新款的高端歐式機(jī)，如今這款機(jī)型仍是市場(chǎng)的引領(lǐng)者。

茅忠群奉行的是“三不”原則，即不上市、不打價(jià)格戰(zhàn)，不欺騙。在如今浮躁的商業(yè)氛圍下，這樣的原則超脫得有點(diǎn)不可思議。茅忠群的固執(zhí)讓方太雖然歷經(jīng)金融海嘯、房地產(chǎn)調(diào)控，銷售業(yè)績(jī)卻依然保持著每年不低于20%的增長(zhǎng)率。顯然，這樣的固執(zhí)是建立在擇善基礎(chǔ)上的。

海納百川 包容的力量

方太集團(tuán)是在企業(yè)傳承上做得最成功的家族企業(yè)，同時(shí)也是現(xiàn)代管理制度最規(guī)范的企業(yè)。家族企業(yè)制度與職業(yè)經(jīng)理人制度常常被認(rèn)為是相互矛盾的，但在方太，除了茅忠群，中高管理層全是從社會(huì)上引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人。他們來(lái)自韓國(guó)三星，美國(guó)可口可樂(lè)、德國(guó)西門子、中國(guó)聯(lián)想及華為……

讓茅忠群得意的是，跨國(guó)公司的高管在方太的留存率很高，他總結(jié)出四點(diǎn)原因：一是在待遇上要吸引人。二是要看企業(yè)是否有知名度、發(fā)展的前景。三是要給他們一個(gè)施展的舞臺(tái)。方太為他們提供了更大的施展空間。四是企業(yè)文化建設(shè)。很多空降兵到民營(yíng)企業(yè)待不住，最大的原因是溝通不暢。而方太一開(kāi)始就學(xué)習(xí)西方的管理制度，管理規(guī)范，空降兵會(huì)得到足夠的尊重和信任，內(nèi)部溝通也很順暢。

茅忠群對(duì)管理文化的探索，本身就暴一個(gè)融合的過(guò)程。對(duì)于剛剛接手家族事業(yè)的二代企業(yè)家來(lái)說(shuō)，通常會(huì)借鑒西方的管理制度來(lái)改造家族企業(yè)里已經(jīng)滋生出來(lái)的惰性文化、官僚文化，但僅靠制度管理不好企業(yè)，西方的東西未必適合中國(guó)國(guó)情。茅忠群經(jīng)歷過(guò)同樣的困惑，當(dāng)他割斷企業(yè)內(nèi)部的裙帶關(guān)系，并且到中歐去讀EMBA，已經(jīng)深諳西方現(xiàn)代企業(yè)管理制度。但他后來(lái)又到北大去學(xué)國(guó)學(xué)，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)：任何管理方式如果脫離本土文化，都行不通。日本、韓國(guó)、歐洲的企業(yè)管理模式，它們都是現(xiàn)代管理理念與本土文化結(jié)合的產(chǎn)物。

茅忠群推崇中華傳統(tǒng)文化，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建管理制度，但他并不排斥西方的管理。他認(rèn)為“中學(xué)明道，西學(xué)優(yōu)術(shù)”，他會(huì)借鑒IBM的IPD模式來(lái)管理方太技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新體系，也會(huì)在銷售隊(duì)伍中推行嚴(yán)格的績(jī)效考核制度。當(dāng)然，從“道”上茅忠群更認(rèn)同東方文化下的企業(yè)治理，強(qiáng)調(diào)相關(guān)方的共贏，除了股東，還有顧客、員工、合作伙伴、社會(huì)責(zé)任等等，這是一種融合的力量。

大道泛兮 信仰的力量

“企業(yè)文化有時(shí)候聽(tīng)上去很玄，有時(shí)候又很實(shí)在。真正形成一種良性的企業(yè)文化后，它的力量非常大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)制度。企業(yè)文化是一個(gè)綜合性的東西，是公司全體員工的思維習(xí)慣和行為習(xí)慣，包括由此形成的總體氛圍。”茅忠群說(shuō)。

2008年，茅忠群開(kāi)始向員工講授《三字經(jīng)》、《弟子規(guī)>等，晨讀儒家經(jīng)典如今已是各部門展會(huì)的重要組成部分。儒家文化在方太內(nèi)化為推行“三品合一”的價(jià)值理念，即人品、企品和產(chǎn)品，三品合一。每一個(gè)方太人必須具備四個(gè)方面的要求：傳統(tǒng)美德，職業(yè)道德，敬業(yè)精神、工作能力。

“方太的發(fā)展愿景是成為受人尊敬的世界一流企業(yè)，上市公司會(huì)把利潤(rùn)和股東回報(bào)放在第一位，而我們認(rèn)為最重要的是品牌和企業(yè)責(zé)任。所以我們一旦上市，股市就會(huì)成為一個(gè)‘指揮棒’，就會(huì)犧牲企業(yè)的長(zhǎng)期利益，我們制定戰(zhàn)略就會(huì)受到各種干擾。如果不上市，企業(yè)的戰(zhàn)略方向就很容易落實(shí)。”

在中國(guó)堅(jiān)持走高端品牌之路，本來(lái)就很難。方太之所以不上市，就是為了避免雜音，不會(huì)受到發(fā)展速度和規(guī)模擴(kuò)張的誘惑。茅忠群甚至要求把企業(yè)的增長(zhǎng)速度降下來(lái)，超過(guò)30%就太快了。他反而更看重另一個(gè)指標(biāo)，即在高端品牌中市占率的領(lǐng)先地位。這個(gè)指標(biāo)，方太一直獨(dú)占鰲頭。

“方太這個(gè)品牌只有十六年的歷史，歐洲有些品牌則延續(xù)了上百年。一個(gè)好的品牌要經(jīng)受住時(shí)間的考驗(yàn)，不是今天成功就永遠(yuǎn)成功。所以方太要在高端廚電專家與領(lǐng)導(dǎo)者的方向上堅(jiān)持下去。”茅忠群曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話，方太可以不做500強(qiáng)，但要做500年，這樣的理想必須要由一個(gè)有信仰的企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。