打破常理變「炮灰」

互聯網公司開始做手機，電子商務公司嘗試進入實體店零售，傳統零售業進入互聯網，電子商務公司開始建自己的物流系統，而物流公司蓄勢待發，準備搞自己的電子商務。

這些行動在三年前是沒有人做的，在五年前是沒有人想的。因為商業運行自有它的常識，隔行如隔山說的就是其中一個常識。商業的常識很多很多，而且不斷的形成和積累，前若干年，IBM、GE等公司都橫跨B to B和B to C兩個領域，后來逐漸都剝離了B to C業務，成為純粹的B to B公司，因為他們在運營時發現，這兩種模式很難兼容在一起，盡管這不是一個清規戒律，但通常你要是違反了這些準則，多半都不可能成功。

當然，所謂商業常識沒有嚴格的規范，并不是人人都知曉，更不是人人都認可。比如，我認為B to B和B to C是很難在一個公司兼容的，同時，我還認為高毛利產品和低毛利產品也很難在一個公司生存，這些東西需要的資源稟賦和管理方式差異太大，放在一起不容易成功。但是著名的思科公司CEO錢伯斯或許不知道這個常識，或許不認可這樣的常識。作為一個B to B高產品毛利的公司，2003年，Cisco收購了家庭無線網絡公司Linksys，2007年，他們又收購了小型攝像頭公司Flip，一系列低毛利，面向個人消費者的產品，我堅持認為這種收購很不合適。經過幾年艱苦運營，2011年思科關閉了這些業務。當然，業務失敗的原因多種多樣，未必我就是對的，但是我要是思科的CEO就不會考慮這種收購，這就是常識的作用。

每個公司無不在各種常識或者道理下運作，不會有漫無邊際的公司，最高領導通常都根據他掌握的常識和道理做出是非曲直的判斷。形成常理既有實踐的成分，也有邏輯演繹。二者廠商相互交錯，彼此印證。在微軟第一打敗蘋果，PC機全面戰勝UNIX工作站之后，人們開始將專業化軟硬件分離當成了常識。道理也是明擺著的，軟硬件分離可以讓各自公司專注，并且都可能有最多的合作伙伴，最大的市場空間，如果縱向一體化，就會成為孤家寡人，受到群狼的攻擊。市場在這個原則指導下，消停了多年。

但是，喬布斯偏不認這個理，嚴格地說他是一個感性主義者，他蔑視常識和理論，只想做“偉大的產品”，結果他成功了。于是，世界開始仿效喬布斯，開始不講理。喬布斯打破的常識還有很多。營銷教科書上寫著要為不同的消費者做不同的產品，以達到對市場的最大覆蓋。而喬布斯只做一款產品。2008年，諾基亞CEO康培凱承認iPhone在設計上的確很出眾，但蘋果推出的iPhone手機只是一款小眾產品，成不了大氣候。他說：“全球市場規模巨大，種類豐富，用戶繁多。要想立足，至少要有40款產品來滿足各種需求。”摩托羅拉、三星、索愛等手機巨頭當時都公開表示了對于iPhone的不屑。從道理上說，喬布斯的對立面是對的，但是事實證明，他們都錯了，教課書也錯了，今天蘋果就是憑借一款手機斬獲了市場75%的利潤，其他廠商都成了陪太子讀書的。

2000年的潮流是互聯網，不管干啥的都進入了互聯網，聯想進入了互聯網，世界各大電信運營商也都進入了互聯網，若干年后，竟無一成功。這么大面積的失敗自然有我們尚不完全清楚的邏輯因素。現在的嘗試也有諸多的不合邏輯，除非你知道比別人看到的更深刻的道理。作為保守主義者，我并不看好現在普遍突破常理的做法，雖然他們之中會有少量的成功者，但是大部分嘗試者一定會成為炮灰。