魯商集團應對金融危機的“兩個百分點”

朱華建 張盛勇 高宏偉

摘要：為應對金融危機，魯商集團于2009年實施了“兩個百分點”（毛利率升一個百分點，費用率降一個百分點）措施，具體通過構建體制、機制和源頭優勢，促毛利率提升；通過加強全面預算管理、信息化提升、資金管理等方法，強化細節管理，促費用率降低，實現企業內部挖潛和內涵式增長。

關鍵詞：魯商集團 金融危機 精細化管理 全面預算 毛利率 費用率

一、魯商集團基本情況

魯商集團是1992年底由山東省商業廳整建制轉體組建的大型國有企業，屬山東省國資委履行出資人職責管理的企業。經過18年發展，現已成長為以現代零售為主業，以制藥和房地產為重點產業，涉足酒店、傳媒、教育、礦業、投資等多元化發展的大型企業集團。

2009年，為應對金融危機，魯商集團提出了“兩個百分點”的管理目標，即各單位在簽訂的年度目標任務書基礎上，努力將毛利率提高一個百分點，將費用率降低一個百分點。通過實施為集團帶來了顯著的經濟效益和社會效益：魯商集團整體費用率降低了1.57個百分點，節省費用3.03億元；毛利率提高了0.45個百分點，增加利潤8700萬元，兩項合計貢獻了3.9億元的利潤總額，占集團利潤總額的33%。該項措施成為魯商集團應對金融危機的法寶，獲得第二十四屆山東省企業管理現代化創新及優秀應用成果特等獎。

二、“兩個百分點”項目實施背景

2008年魯商集團已經連續6年實現銷售和利稅兩項指標增幅均超過30%的“雙增長”，但是在2009年卻面臨著嚴重的挑戰。

首先，2008年下半年，國際金融危機已經從美國蔓延到了全球，從金融領域蔓延到了實體經濟。其次，在危機來臨的整體預期下，銀行出于風險的考慮，更審慎地進行貸款的審核與評估，再加資本市場融資功能退化，集團的整體融資能力得到了限制，可融資金額大幅減少。再次，隨著集團發展步伐的加快，部分單位重經營弱管理，各層級的管理存在一些粗放、簡單化的問題，存在效益流失、挖潛不足、費用成本控制不好的問題，對業務發展的瓶頸制約逐步顯現。

在這種形勢下，魯商集團經過充分論證果斷提出了應對金融危機的“兩個百分點”管理目標，即在年度目標任務書簽訂的指標基礎上，努力將毛利率提高一個百分點，費用率降低一個百分點，該目標的提出具有其必要性和可行性：

必要性。在金融危機中，集團的諸多產業都受到一定沖擊，要在危機下保持正常發展，需要通過挖掘企業內部潛力、降低耗能、節能減排等措施增加企業效益，這也促使集團加快了管理模式轉變的步伐，由原先粗放型的管理模式轉變為精細化、集約型的管理模式，努力從管理中要效益。

可行性。集團通過嚴格把關、挖潛支出、控制費用總額，將費用率降低一個百分點是可行的。同時隨著集團全面預算管理的逐步推開，管理方式逐漸從粗放化向精細化轉變，收入、成本、費用等經濟指標都納入到全面預算管理中細化分解，也為毛利率的提升提供了一個可行的平臺。

三、魯商集團實施“兩個百分點”實踐經驗

（一）構建體制、機制和源頭優勢，促毛利率提升一個點

1、加強內部協同，搭建體制優勢

魯商集團的發展證明，能在激烈的市場競爭中脫穎而出，很大程度上是依托集團的產業集群優勢，走出了一條整合協同之路。作為多元化企業集團，產業鏈的延伸和產業間的互補是魯商集團獨具的優勢，內部資源的整合開發，是提升集團效益的好途徑。

集團注重發揮總部的資源協同作用，將零售、商業地產、酒店、文化娛樂等產業有機結合起來，著力構筑了城市服務功能綜合開發平臺。在這個平臺上，以零售業的品牌、資金為支撐，商業地產的物業設施建設為載體，酒店、文化娛樂為功能配套，使魯商集團各項業務形成有力的“組合拳”，對外創出了品牌，對內提高了效益，成為集團獨特的核心競爭力。集團內各產業、各單位，本著降低交易成本和形成規模優勢的原則，積極協同。凡是內部可以提供的產品和服務，都要優先安排，用好用足；凡是內部相通或類似的業務，都要組合起來，爭取最優惠的政策。

2、創新運營機制，提升盈利能力

在抓好協同的同時，各產業、各單位還進行商業模式創新和業務經營創新，提升運營模式的盈利能力，增強市場占有率和市場領先優勢，取得了良好成效。

在商業模式創新上，零售業以低價名品為特點的奧特萊斯模式和酒店旅游業集餐飲、娛樂、休閑于一體的銀座新天地模式都取得了較好效果，吸引了客流，帶動了銷售。在業務經營創新上，零售業持續加大促銷力度，基本做到了“天天有促銷，周周有活動”，帶動了市場氛圍，取得了良好效益，同時提出了二次營業準備工作，在科學分析數據基礎上，發動員工以早上剛開業時的精神面貌，迎接下午銷售最高峰的到來，提高了運營效率和銷售水平。申辦了全國首家國家級農產品物流工程技術研究中心，填補了省內服務業國家級研究中心空白；依托這一平臺，不僅得到了國家和省科技、財政部門的大力支持，也為集團教育、零售等產業的發展起到了積極推動作用。

3、強化細節管理，降低運行成本

在運營管理中，各產業各單位堅持向管理要效益，以提升毛利率為目標，利用細節的創新管理和引進科技手段，有效地降低運營成本。

零售業生鮮部通過市場調研，增加了毛利率高的直采商品的供給，嚴把直采商品的供貨渠道，使直采商品經過了從田間到柜臺到餐桌案頭順暢的流通環節，減少了不必要的中間流通環節，既保證了生鮮商品的質量，滿足了顧客對于生鮮食品“鮮”的要求，又提高了商品的毛利率水平。超市生鮮部采取對產品進行深加工的方式，如對蔬菜進行脫皮處理、對賣相不好的土豆切絲處理等方式進行銷售，既為顧客節約了清洗處理時間，又提升了顧客的購買欲望。魯商置業改變與代理公司舊有的合作模式，由固定傭金點數調整為階段式傭金結算模式。按此模式調整后，一方面將銷售任務與代理傭金直接掛鉤，調動了代理公司的積極性，另一方面合理延緩了傭金的支付額度，同時隱性降低了銷售代理費用支出。

（二）加強全面預算、信息、資金管理，強化節約意識，促費用率降低一個點

1、嚴格執行全面預算中的費用預算管理，提高員工的預算理念

集團近幾年致力于以費用預算為重點的全面預算管理，并且取得了良好的成效，員工的預算意識明顯增強。為規范費用開支，各單位修訂完善了許多制度，如《財務開支審批辦法》等，從制度源頭上把好關，并嚴格執行費用預算管理，提高員工的預算理念。費用預算管理作為全面預算管理的組成部分，是實現費用率降低一個點的重要手段和工具，從總量和過程上把控費用總額不超標。如零售業將費用預算細分至100多個三級明細項目，有近一半的項目明確了定額標準，且由不同的部門負責不同的費用項目，企業定期進行調度分析，其銷售費用、管理費用和財務費用三項期間費用每月的預算達成率均在95%左右，精確度高，有效降低了費用率。

2、利用信息化手段進行科學控制，有效避免費用的超額發生

企業的現代化管理需要利用現代化的手段，信息化管理是其中重要的抓手，科學的信息化手段能有效降低費用，提升企業勞動生產率。集團利用統一的財務核算系統，可以實現對費用預算項目的事前、事中、事后控制。通過上線費用報銷模塊，將所有費用開支項目的報銷與預算結合起來，通過事前的網上審批流程達到控制的目的，超預算的項目將不允許在網上報銷系統中提交審批，達到了事前控制的目的。如某一費用項目報銷的額度已超過預算額度，在憑證制單環節則不允許再錄入，即達到事后控制的目的。通過調整控制，達到集團層面的控制，即每個單位的調整都需要通過上級母公司或集團公司的審批才能進行。集團上線資金集中核算系統，建立資金池，提高資金使用效率，降低利息，防范資金風險，每年可節省約3000萬元的財務費用。

3、強化細節節約意識，降低費用從點滴做起

積極倡導員工形成勤儉節約的好習慣，從細節處入手，從小事做起，杜絕浪費，降低費用。基層員工也各自發揮自己的聰明才智，總結出許多切實可行的降低費用的好辦法，也為倡導低碳生活作出了貢獻。如銀座壽光店通過調整機打發票的尺寸，每年節約近4萬元費用額。在整個零售近70家門店推廣后，全年總共可節約300多萬元。

旅游集團的連鎖酒店發起“少用6小件，捐植一棵樹”的活動，提倡住店客人盡量減少使用其他一次性客房用品，如拖鞋、擦鞋紙等，將節省下來的一次性的6小件的費用捐助到“保護母親河專項基金會”。活動開展當月，6小件平均消耗量同比降幅比例最高的達到42%，已經累計捐植樹木5000多棵，“銀座佳驛青年林”已超過137畝。這樣，不但有效降低了酒店業6小件的采購費用，而且緊扣當前環保主題，被團中央作為典型案例在全國推廣，實現了經濟效益和社會效益的雙豐收。

四、“兩個百分點”工作的意義

首先，“兩個百分點”管理能帶來顯著的經濟效益和社會效益：魯商集團整體費用率降低了1.57個百分點，毛利率提高了0.45個百分點，合計貢獻了3.9億元的利潤，占集團利潤的33%；節省電費800余萬元；節約用水約7.5萬立方米，節省水費30余萬元。

同時，“兩個百分點”是對企業管理方式的改變和創新。“兩個百分點”既是一種任務，分解至所屬各單位的實質就是要控制成本和費用；又是一種管理方式，使集團的全面預算管理有了切實的落腳點，使得日常工作具有了明顯的任務導向特征，改變了以往全面預算沒有重點的局面。

五、“兩個百分點”工作對省管企業的啟示

在“走出去”的大背景下，省管企業既要練好內功，積極借鑒魯商集團實施“兩個百分點”工作，促進省管企業又好又快發展。

一是推行企業內部控制體系建設。省管企業應結合財政部制定的內部控制操作規范和配套指引，建立健全自身內部控制體系建設，定期出具企業風險管理報告，及時發現并消除潛在風險。二是加強成本控制，努力降低企業經營成本。省管企業要通過全面預算這一系統性手段，在經營過程中謹慎投資，嚴控風險，強化管理，降本增效。

三是強化資金管理，增強抵御風險能力。省管企業集團要逐步實行資金全面集中管理，強化資金集中管控，增強抵御風險的能力。

四是加強精細管理，扎實推進挖潛增效工作。要牢固樹立過緊日子的思想，大力壓縮各項可控費用，在生產經營各個環節挖潛增效，找差距，挖潛力，精管理，增效益。

參考文獻：

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⑥李峰. 亞洲金融危機以來泰國的金融部門．《改革》，2009年第3期

〔朱華建，1975年生，山東臨沂人，東北財經大學會計學博士、中國社科院金融學博士、注冊會計師、注冊稅務師、高級會計師，2010年全國會計領軍（后備）人才（企業類）第六期學員。研究方向：公司治理、財務管理、內部控制、資本市場和現代金融。張盛勇，1970年生，山東莒縣人，東北財經大學會計學院高級經濟師、、博士。研究方向：內部控制、財務管理。 高宏偉，1983年生，河北盧龍人，東北財經大學MBA學院會計師、碩士。研究方向：人力資源、公司財務〕